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如今各行各業(yè)都在注重供應(yīng)鏈管理，但供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋�(gè)復(fù)雜化和動(dòng)態(tài)化的系統(tǒng)，供應(yīng)鏈上各個(gè)企業(yè)間的相互合作，會(huì)因?yàn)楹芏嘁蛩囟�產(chǎn)生變化。例如供應(yīng)鏈的信息不對稱、信息扭曲等因素，從而造成諸多供應(yīng)鏈管理問題的存在。對于食品供應(yīng)鏈來說，必然會(huì)出現(xiàn)一些如食品的季節(jié)性、食用性、難儲(chǔ)性和易腐性的約束，使食品的供應(yīng)鏈具有一些獨(dú)特的管理難題。例如周轉(zhuǎn)時(shí)間較短、生產(chǎn)環(huán)節(jié)較多，周期消費(fèi)短，對庫存的儲(chǔ)備、產(chǎn)品的運(yùn)輸以及渠道的管理要求都非常高等。本文主要談?wù)勎譅柆數(shù)氖称饭��?yīng)鏈管理所存在的問題及解決方案，希望給相關(guān)零售企業(yè)帶來借鑒。

硬傷三：配送問題

沃爾瑪連鎖超市之所以取得巨大成功，高效的供應(yīng)鏈的管理體系是不容忽視的。它一直堅(jiān)持著物流供應(yīng)鏈管理密集開店的原則，把供應(yīng)鏈管理的作用發(fā)揮到了極致，從而確保并凸顯了與零售商在商品價(jià)格方面的優(yōu)勢。美國本土的沃爾瑪公司的運(yùn)作模式亦是如此，即每個(gè)物流供應(yīng)鏈管理體系大致均可支持上百家門戶店面，而配送成本平均可低于銷售業(yè)績額的3%，在這方面要比其他的競爭對手低很多。而在中國國內(nèi)這一顯有卓效的供應(yīng)鏈體系并沒有取得和美國一樣的成功。

一方面，在中國大陸沒有大規(guī)模的配送中心，主要是因?yàn)榈昝嫔�。因此根本又無法支撐大規(guī)模配送中心的建立與運(yùn)營。沃爾瑪公司希望在中國各個(gè)省開設(shè)的分店，但是中國幅員廣闊，僅僅依靠深圳、天津設(shè)兩個(gè)物流配送中心進(jìn)行供應(yīng)鏈配送，確實(shí)勢單力薄。這無疑導(dǎo)致了物流優(yōu)勢無法充分發(fā)揮出來，物流供應(yīng)鏈管理自然處于半閑置狀態(tài)，從而大大增加了全國的物流成本。

另一方面，沃爾瑪一直致力于減少供應(yīng)鏈中間環(huán)節(jié)、降低物流成本，在中國卻避免不了諸多的中間環(huán)節(jié)。相對而言，美國的沃爾瑪一直堅(jiān)持直接從廠商進(jìn)貨的原則，讓客戶從本屬于代理商的利潤中得到更大的惠利，從而“天天低價(jià)”策略成為現(xiàn)實(shí)。但是在中國大陸，這一點(diǎn)無疑是行不通的。因?yàn)�，傳統(tǒng)的分銷渠道早已經(jīng)形成，加上中國的制造廠商具有規(guī)模較小、分布較為分散、數(shù)目眾多的特點(diǎn)，迫使沃爾瑪知名的低廉進(jìn)貨成本被多出來的中間環(huán)節(jié)的成本抵消了，恰恰這不只是與供應(yīng)鏈管理不相符，更嚴(yán)重地不符合中國的傳統(tǒng)采購理念。

配送問題的解決方案

眾所周知，配送是所有連鎖超市物流管理中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。

（1）需要選用適當(dāng)?shù)呐渌湍Ｊ健＿@不但有利于減少配送的成本，更能使企業(yè)合理的整合內(nèi)部及外部的資源，提升物流的效率。現(xiàn)今，主要有三種配送模式，自營配送、共同配送及第三方物流配送。沃爾瑪超市在美國的連鎖店分布的較為密集，相應(yīng)的配送中心也很多，因此配送效率較高。但在中國，情況不同。中國內(nèi)陸面積廣闊，門店較少，分散于各省市間，各門店間的距離太遠(yuǎn)。其在中國的配送中心也只有深圳和天津兩個(gè)，兩個(gè)配送中心負(fù)責(zé)整個(gè)中國的沃爾瑪?shù)甑呐渌惋@然是力不從心，很難維持的。因此，沃爾瑪在中國的超市應(yīng)該增加其配送中心。也應(yīng)該根據(jù)沃爾瑪在中國的具體情況，改變沃爾瑪在美國的配送模式，實(shí)行有中國特色的物流配送。

（2）自營的配送中心適合已達(dá)到了相當(dāng)?shù)囊?guī)模、資金雄厚，配送數(shù)量也很穩(wěn)定的零售企業(yè)。從世界連鎖業(yè)發(fā)展實(shí)踐來看，當(dāng)配送中心的數(shù)量與分店數(shù)量達(dá)到一定比例關(guān)系。例如，一個(gè)連鎖公司，擁有20個(gè)分店，總面積達(dá)到4000平方米以上時(shí)，就可以考慮建立自己的配送中心。以沈陽市為例，沃爾瑪公司雖然是世界第一大零售的連鎖超市公司，但其在沈陽僅有3家分店。并且，興建自己的配送中心需要有相當(dāng)大的資金投入，粗略估算，若想籌建一個(gè)大型配送中心，其中包括土地選擇、倉庫選擇、運(yùn)輸設(shè)備采購、物流機(jī)械采購、電腦設(shè)備等等的合計(jì)費(fèi)用至少需要1億元人民幣以上，單單只是電腦設(shè)備的配置費(fèi)用就需要達(dá)到2000萬元左右，所以對沈陽地區(qū)來說，建立配送中心不是一個(gè)很好的選擇，因此，沈陽沃爾瑪超市并不適合自營配貨中心。

（3）隨著國內(nèi)第三方物流的專業(yè)化和規(guī)范化的運(yùn)營，很多大型的連鎖零售企業(yè)并不會(huì)選擇建立自己的配送中心，而是會(huì)選擇引入第三方的物流。如北京物美公司與和黃天百公司達(dá)成了合作協(xié)議，深圳新一佳公司同招商物流達(dá)成物流的合作，將物流業(yè)務(wù)全部外包出去。目前歐洲市場上，主要的連鎖零售商60%以上配送業(yè)務(wù)都是選擇第三方物流來完成。因此，沈陽沃爾瑪超市也可以把第三方物流作為選擇之一。

（4）需要注意加強(qiáng)高科技的投入。雖然中國的沃爾瑪超市也擁有民用通信衛(wèi)星等高科技技術(shù)，并能夠通過衛(wèi)星跟蹤定位對車輛的具體位置定位，但是中國與西方國家的國情差異較大，民用衛(wèi)星的使用受到了一定限制，影響了信息交互的速度，這大大限制了國內(nèi)沃爾瑪?shù)呢浧放渌�。所以，在中國，沃爾瑪超市的物流配送模式必須作出相�?yīng)的改變，需要找到彌補(bǔ)政府對其限制的其他新技術(shù)。

硬傷四：庫存問題

數(shù)量與種類巨大的單品迫使沃爾瑪公司必須讓供應(yīng)商參與到沃爾瑪超市的庫存管理和經(jīng)營在中來，然而供應(yīng)商并沒有實(shí)際權(quán)利來管理產(chǎn)品，這使得他們的理念難以變成現(xiàn)實(shí)。

（一）沃爾瑪缺乏對具體門店和商品的管理和監(jiān)督

一般在缺乏供應(yīng)商動(dòng)力的情況下，每個(gè)沃爾瑪?shù)氖称凡少徑?jīng)理平均要負(fù)責(zé)三千個(gè)左右的單品，紛繁的單品數(shù)量使他們難以對具體的門店、商品進(jìn)行監(jiān)管。如果沒有供應(yīng)商的支持，采購人員也只能在問題變得非常嚴(yán)重時(shí)才會(huì)發(fā)現(xiàn)。所以，沃爾瑪希望由供應(yīng)商來幫助自己管理單品從而盡可能降低自己的人力成本。大多時(shí)候，供應(yīng)商的銷售人員會(huì)早于超市的采購人員發(fā)現(xiàn)問題，但這需要他們真正地掌握了超市的零售鏈系統(tǒng)，只有原有的配貨中心才能保障自己產(chǎn)品的供應(yīng)。說到這，沃爾瑪公司在中國的運(yùn)營和管理正是在這個(gè)方面遇到了問題。雖然中國國內(nèi)的供應(yīng)商很早就已經(jīng)連接了沃爾瑪?shù)牧闶坻溝到y(tǒng)，但是受限于國內(nèi)供應(yīng)商技術(shù)方面的落后等因素，使得其不能完全利用零售鏈系統(tǒng)并作出有效的分析，無法優(yōu)化自己的產(chǎn)品，并獲得更多的利潤。因此，多數(shù)供應(yīng)商一開始就不了解這種做法的好處到底在哪里，而只是通過零售鏈系統(tǒng)接受產(chǎn)品訂單，并不是去分析產(chǎn)品的銷售情況并做出調(diào)整。事實(shí)上，零售鏈系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)供應(yīng)商沒有充分的能力去分析、調(diào)整，就導(dǎo)致供應(yīng)商技術(shù)約束使得營銷鏈中的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢得不到充分發(fā)揮。

（二）沒有良性的運(yùn)營管理，給沃爾瑪帶來了雙方面的損失

這并不能說就一定是供應(yīng)商拖累了沃爾瑪超市的發(fā)展，但沃爾瑪公司的管理工作確實(shí)沒有像在國外一樣形成良性的運(yùn)營。由此帶來的損失是雙方面的。打個(gè)比方，當(dāng)某個(gè)高銷量的單品在幾家門店已經(jīng)嚴(yán)重缺貨，但供應(yīng)商并沒有及時(shí)地了解到缺貨情況。此時(shí)，沃爾瑪?shù)牟少徣藛T根本沒有精力管理每個(gè)單品，那這種產(chǎn)品就很可能出現(xiàn)一直在缺貨，而無人管理和解決的惡性循環(huán)。高銷量的產(chǎn)品經(jīng)常性的缺貨，不單單是損失了眼前的利益，更為危險(xiǎn)的是可能喪失整個(gè)市場，使競爭對手在這過程中發(fā)展起來。再比方說，因?yàn)槟硞�(gè)產(chǎn)品的問題而導(dǎo)致單品的銷量太差。此時(shí)的供應(yīng)商如果沒有對銷售/庫存分析數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，就不能及時(shí)洞悉市場對單個(gè)商品需求的變化，導(dǎo)致不能及時(shí)調(diào)整庫存，所以就無法建議超市找到相應(yīng)的替代品來代替目前的商品�；�于上述的失誤，就會(huì)導(dǎo)致大量的庫存積壓，最后不得不以打折的方式處理。這就造成了多方的利益都受到損失，即將淘汰的產(chǎn)品卻成了促銷活動(dòng)的主角，影響了新產(chǎn)品的促銷。

（三）沃爾瑪靈活高效的物流配送系統(tǒng)與成熟的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)在中國遭遇挫折

沃爾瑪超市靈活高效的物流配送系統(tǒng)與成熟的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)是其取得全球性成功的一個(gè)重要原因。它的基本原則是密集建店應(yīng)圍繞一個(gè)物流供應(yīng)鏈管理，所以當(dāng)超市達(dá)到一定數(shù)量時(shí)，物流供應(yīng)鏈的管理作用能夠運(yùn)用發(fā)揮到極致，這無疑確保了在市場上面的價(jià)格方面的優(yōu)勢。沃爾瑪公司采用的是美國最大的民用系統(tǒng)，即電子信息系統(tǒng)。其POS機(jī)(銷售時(shí)點(diǎn)數(shù)據(jù)系統(tǒng))、EDI(電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng))、RFID(射頻識別技術(shù))等都曾領(lǐng)跑于行業(yè)內(nèi)的其他競爭對手。公司的管理層和各分店均可以運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)與全世界的供應(yīng)商在一小時(shí)內(nèi)取得聯(lián)系，可以將數(shù)千家門店的各類產(chǎn)品的庫存、銷售量完全清點(diǎn)一遍。沃爾瑪供應(yīng)鏈上面每個(gè)節(jié)點(diǎn)的部門可以通過信息系統(tǒng)來共享商品的上架、銷售與輸送和訂單的信息等，讓整體與零售環(huán)節(jié)的銷售、訂貨與配送均保持一致性。

然而沃爾瑪公司的收到全球多個(gè)國家認(rèn)可的管理和供應(yīng)鏈體系在中國卻遭到了不小的挫折。由于國內(nèi)與美國的信息網(wǎng)絡(luò)環(huán)境有很大的差距，所以絕大多數(shù)國內(nèi)供應(yīng)的信息系統(tǒng)和沃爾瑪超市相比更是天差地別。因?yàn)�，目前國�?nèi)鮮有沃爾瑪公司要求的供應(yīng)商配有的相應(yīng)配套的技術(shù)平臺(tái)，所以最終會(huì)使得供應(yīng)商在供貨方面出現(xiàn)問題。

庫存問題的解決方案

在市場經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天，降低庫存成本，可以減少不必要的倉儲(chǔ)用地，減少無效的物流配送，是每家零售企業(yè)都在探尋的庫存管理模式。合理的庫存管理方案可以使整個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈高速運(yùn)轉(zhuǎn)，有利于實(shí)現(xiàn)零售企業(yè)供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的有機(jī)整合。

（1）科學(xué)的庫存管理方法應(yīng)該是，零售商－供應(yīng)商雙方有效地實(shí)現(xiàn)信息共享，供應(yīng)商通過直接獲得客戶信息來自行管理客戶庫存水平，以及決定庫存的增加或減少，以降低整個(gè)供應(yīng)鏈的供求水平，降低庫存成本。這種減少管理環(huán)節(jié)的方法不但節(jié)省了超市的成本，還能促使供應(yīng)商提高自身服務(wù)水平，加速自身資金和物資周轉(zhuǎn)，使供應(yīng)商和超市都能從中獲利。從這點(diǎn)來說，沃爾瑪中國做得還不夠好，供應(yīng)商難有相應(yīng)的權(quán)限，并且他們也不具備這樣的意識。

（2）現(xiàn)如今，所有的工作都需要用數(shù)據(jù)說話。比如，有兩種商品，在過去三個(gè)月中銷售額都為六萬元，但各自品類利潤的差異直接導(dǎo)致了商品所陳列的數(shù)量的差異。又比如兩種商品雖然同期的利潤相同，但因?yàn)榇笮〔灰粯�，可能一個(gè)是一個(gè)小瓶的奶制飲料，一個(gè)是大桶的百事可樂，導(dǎo)致他們的周轉(zhuǎn)速度、商品運(yùn)轉(zhuǎn)周期都不一樣。在沃爾瑪?shù)某珜?dǎo)下，各個(gè)供應(yīng)商應(yīng)該高效利用這些數(shù)據(jù)，通過對數(shù)據(jù)的分析及時(shí)調(diào)整自身的銷售情況，具備敏銳的信息反饋能力。目前，中國供應(yīng)商對沃爾瑪零售管理系統(tǒng)的應(yīng)用并不存在技術(shù)、能力問題，歸根結(jié)底就是對零售鏈的認(rèn)識還不夠透徹。供應(yīng)商應(yīng)該通過管理軟件合理地利用這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。沃爾瑪作為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該幫助供應(yīng)商努力的學(xué)習(xí)、使用零售鏈管理系統(tǒng)，加大對培訓(xùn)成本的投入，在供應(yīng)商是得到滿足體會(huì)后，他們就會(huì)意識到供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢。

總之，沃爾瑪為了適應(yīng)中國的國情，其供應(yīng)鏈管理必須隨著地域特色有所變動(dòng)。因此沃爾瑪在中國的發(fā)展仍有很多的改善空間。本文提供的解決方案若能夠得到落實(shí)與保障，相信沃爾瑪公司的各種供應(yīng)鏈問題一定能得到有效地控制，其在中國也能獲得更好地發(fā)展。筆者更希望通過本文的案例分析，能給國內(nèi)其他零售企業(yè)帶來啟示。