過(guò)去的2012，對(duì)于中國(guó)零售業(yè)來(lái)說(shuō)又是動(dòng)蕩波折的一年，一系列的并購(gòu)與重組。而外資企業(yè)為了擴(kuò)大市場(chǎng)，已在三、四線(xiàn)城市發(fā)力，超千億營(yíng)業(yè)額的本土零售企業(yè)的出現(xiàn)以及跨區(qū)域強(qiáng)勢(shì)本土零售企業(yè)的超速發(fā)展。由于近十幾年市場(chǎng)的開(kāi)放化，和國(guó)內(nèi)外零售商超大鱷的迅速擴(kuò)張，福建永輝、山東家家悅等一批零售上市公司與本地強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的出現(xiàn)，導(dǎo)致中小型零售企業(yè)面對(duì)著前所未有的競(jìng)爭(zhēng)壓力，企業(yè)不得不尋求新的利潤(rùn)點(diǎn)即核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　中小零售企業(yè)隨著市場(chǎng)的變革，競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈，而且還要面對(duì)各種經(jīng)營(yíng)成本的上升，供應(yīng)鏈資源的不足，損耗的持續(xù)增加，利潤(rùn)下降，很多零售企業(yè)存在要人氣還是要利潤(rùn)的矛盾，導(dǎo)致很多零售企業(yè)始終在聯(lián)營(yíng)與自營(yíng)模式之間徘徊……筆者通過(guò)對(duì)本土超市生鮮經(jīng)營(yíng)成功案例的調(diào)研，認(rèn)為生鮮自營(yíng)模式毅然是成為企業(yè)獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵點(diǎn)之一，所以本土生鮮超市模式轉(zhuǎn)變與創(chuàng)新將成為未來(lái)發(fā)展的必然趨勢(shì)。

　　一些企業(yè)正在嘗試生鮮自營(yíng)，但由于費(fèi)用、人才、技術(shù)、管理、標(biāo)準(zhǔn)化和害怕?lián)p耗等一系列的問(wèn)題，不得不宣告生鮮自營(yíng)失敗轉(zhuǎn)而為做聯(lián)營(yíng)，然而在聯(lián)營(yíng)的過(guò)程中，卻又發(fā)現(xiàn)一直被供應(yīng)商控制著，從而大大的降低了企業(yè)的營(yíng)利能力，覺(jué)得沒(méi)有具有強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)性的單品，沒(méi)有自己培養(yǎng)的人才，沒(méi)有正適合自己的商品結(jié)構(gòu)，最終導(dǎo)致企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中喪失了自己經(jīng)營(yíng)的特色、自己的企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)理念。轉(zhuǎn)而又想變?yōu)樽誀I(yíng)。經(jīng)過(guò)這來(lái)來(lái)回回的波折，不僅浪費(fèi)了人力物力等各方面的資源，而且沒(méi)有創(chuàng)新出自己的一條經(jīng)營(yíng)思路。更糟的是，不得不接受一些像華潤(rùn)萬(wàn)家、福建永輝等強(qiáng)勢(shì)企業(yè)入駐本土，帶來(lái)更大的競(jìng)爭(zhēng)。

　　在生鮮聯(lián)營(yíng)模式下的供應(yīng)商是唯利試圖的，是以利益為導(dǎo)向的，所以在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中他們不會(huì)關(guān)心企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)規(guī)劃，勢(shì)必不會(huì)成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心動(dòng)力。而自營(yíng)模式則要以企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)為基礎(chǔ)，以來(lái)客數(shù)和客單價(jià)、毛利額為主要考核指標(biāo)的經(jīng)營(yíng)模式。

　　根據(jù)2013年對(duì)中國(guó)零售企業(yè)生鮮經(jīng)營(yíng)現(xiàn)況調(diào)研的結(jié)果顯示，缺少人才、標(biāo)準(zhǔn)化差及損耗過(guò)大等成為了生鮮自營(yíng)模式失敗的關(guān)鍵點(diǎn)，也就是說(shuō)目前所面臨的問(wèn)題是操作面的問(wèn)題，對(duì)于如何來(lái)操作，按怎么樣的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)作業(yè)，執(zhí)行后的結(jié)果存在很大的未知性及不可控性因而產(chǎn)生了損耗過(guò)大的結(jié)果，也促使很多企業(yè)不敢或不愿意自營(yíng)，或經(jīng)營(yíng)一段時(shí)間后又走回頭路，做聯(lián)營(yíng)，從而大大的降低了企業(yè)的營(yíng)利能力。究其原因，根本在于零售企業(yè)要建立一整套符合企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的人事權(quán)責(zé)與合理績(jī)效的組織結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈優(yōu)化以及一整套的標(biāo)準(zhǔn)化流程管理。

　　中國(guó)零售企業(yè)生鮮自營(yíng)模式經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略核心關(guān)鍵環(huán)節(jié)離不開(kāi)三大管理要素和四大體系的搭建。其中三大管理要素是指價(jià)格管控、質(zhì)量管控和數(shù)量管控;而四大體系的搭建包括經(jīng)營(yíng)體系、標(biāo)準(zhǔn)化體系、信息體系、培訓(xùn)體系的建設(shè)。

　　三大管理要素：

　　1、 價(jià)格管控，價(jià)格管控中又包括對(duì)生鮮商品采銷(xiāo)過(guò)程的一個(gè)常規(guī)價(jià)格管控，和與競(jìng)爭(zhēng)門(mén)店相比的一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格管控和企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中的一個(gè)戰(zhàn)略?xún)r(jià)格管控。因?yàn)閮r(jià)格是生鮮商品銷(xiāo)售競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素之一。

　　2、 質(zhì)量管控，生鮮商品的質(zhì)量包含原始生鮮商品的質(zhì)量，經(jīng)過(guò)分解加工后的生鮮商品的質(zhì)量和加工分解生鮮商品時(shí)的技術(shù)質(zhì)量。由于質(zhì)量是任何一個(gè)企業(yè)的命脈，更是生鮮商品經(jīng)營(yíng)成功與否的關(guān)鍵，生鮮商品的原始質(zhì)量好與壞的比例和分解和加工生鮮商品的技術(shù)質(zhì)量直接影響商品的銷(xiāo)售毛利，而商品加工質(zhì)量則會(huì)影響到企業(yè)生鮮的經(jīng)營(yíng)形象。

　　3、 數(shù)量管理，主要是對(duì)常規(guī)數(shù)量、戰(zhàn)略數(shù)量和最佳銷(xiāo)售量的管理。而數(shù)量的基數(shù)越大，價(jià)格和質(zhì)量也會(huì)隨之改變!

　　四大體系建設(shè)：

　　1、 經(jīng)營(yíng)體系，是企業(yè)需要根據(jù)自己所在的市場(chǎng)環(huán)境、商圈情況建立適合企業(yè)生鮮發(fā)展的模式，通過(guò)自營(yíng)來(lái)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，運(yùn)用聯(lián)營(yíng)補(bǔ)充企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的薄弱點(diǎn)。但聯(lián)營(yíng)商永遠(yuǎn)無(wú)法做為企事業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因而在一定程度上生鮮經(jīng)營(yíng)者還是堅(jiān)持根據(jù)企業(yè)自身的運(yùn)營(yíng)能力，適度的增加自營(yíng)商品的份額

　　2、 標(biāo)準(zhǔn)化體系，是建立生鮮標(biāo)準(zhǔn)流程，包括收貨標(biāo)準(zhǔn)化、加工包裝標(biāo)準(zhǔn)化、管理體系標(biāo)準(zhǔn)化、表單化管理等以及生鮮采購(gòu)和各部門(mén)生鮮員工對(duì)生鮮商品知識(shí)要有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的認(rèn)知，這對(duì)于連鎖超市統(tǒng)一和生鮮商品的采購(gòu)，儲(chǔ)運(yùn)、銷(xiāo)售和損耗控制有和重要的意義。

　　3、 信息體系，搭建一個(gè)完整快速反應(yīng)的信息體系是生鮮企業(yè)未來(lái)發(fā)展的后盾。

　　4、 培訓(xùn)體系，企業(yè)關(guān)注并建設(shè)一個(gè)符合自己企業(yè)文化的培訓(xùn)體系，對(duì)生鮮人才梯隊(duì)的搭建是非常重要的。

　　中國(guó)零售企業(yè)的生鮮在經(jīng)歷了近20年的發(fā)展，到了如今的2013年已經(jīng)過(guò)了粗曠的擴(kuò)張期而到了微利的精細(xì)化管理競(jìng)爭(zhēng)期，而正如各位所意識(shí)到的，擺在我們面前的是務(wù)必加強(qiáng)開(kāi)展如何來(lái)建立生鮮標(biāo)準(zhǔn)流程，模式定位，供應(yīng)鏈源頭渠道建設(shè)，配送體系搭建，生鮮深加工商品開(kāi)發(fā)，合理商品價(jià)格帶梳理等系列生鮮的精細(xì)化管理工作。

      劉俊 現(xiàn)任：武漢航城人人實(shí)業(yè)有限公司河南潢川分公司總經(jīng)理，CRC中國(guó)零售業(yè)交流協(xié)會(huì)成員，武漢鈞策咨詢(xún)培訓(xùn)公司高級(jí)講師，中國(guó)零售業(yè)資深生鮮培訓(xùn)師、咨詢(xún)師。曾任：中國(guó)零售業(yè)生鮮研究中心主任、家樂(lè)福、正大集團(tuán)易初蓮花生鮮經(jīng)理、正大集團(tuán)易初蓮花生鮮華東區(qū)區(qū)總、百聯(lián)集團(tuán)世紀(jì)聯(lián)華華東區(qū)生鮮總經(jīng)理，曾被美國(guó)華盛頓州州長(zhǎng),美國(guó)駐華領(lǐng)事館領(lǐng)事，美國(guó)農(nóng)業(yè)廳廳長(zhǎng)接見(jiàn)，曾去歐洲、日本、澳洲、香港、東南亞學(xué)習(xí)考察，交流經(jīng)驗(yàn)。多次受中國(guó)商業(yè)聯(lián)合協(xié)會(huì)邀請(qǐng)?jiān)诙鄬弥袊?guó)零售商大會(huì)上發(fā)表學(xué)術(shù)演講！二十年生鮮食品行業(yè)工齡。十五年零售連鎖超市，生鮮部門(mén)采購(gòu)與營(yíng)運(yùn)高級(jí)管理人員工齡。對(duì)生鮮營(yíng)采配，生鮮經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃，模式搭建，生鮮流程標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)，生鮮品類(lèi)結(jié)構(gòu)管理，生鮮配送體系，損耗管控，布局陳列有豐富的經(jīng)驗(yàn)。

　　中國(guó)零售業(yè)生鮮技術(shù)管理研究中心來(lái)信郵箱：13701977735@139.com