寫在前面的話：曾經(jīng)有位臺灣政客說，她不會為了吃到香腸而自己養(yǎng)一頭豬。現(xiàn)在看來，萬達廣場確實是王建林為了吃到香腸而豢養(yǎng)的一頭豬，只不過他現(xiàn)在胃口變得巨大而多元，香腸已經(jīng)遠遠無法滿足他。

　　不久前，一則“萬達部分新項目不再設百貨主力店”的信息在業(yè)界流傳，爆料稱涉及北京延慶、東莞大朗等項目。這一信號被多數(shù)人解讀為萬達“拋棄”百貨業(yè)態(tài)，萬達百貨將逐漸退出歷史舞臺。而另一部分人則認為，王建林不會放棄萬達百貨，因為萬達百貨上半年收入111.3億，首次完成了既定目標。

　　作為萬達旗下零售業(yè)態(tài)，萬達百貨上半年可謂遭遇坎坷。不但在年初進行上一年度總結的時候被王建林點名批評為萬達旗下唯一一個沒有完成業(yè)績的子公司，就連其總經(jīng)理也因此而被罰下課。

　　《第三只眼看零售》認為，隨著萬達廣場的運作成熟以及萬達這個品牌逐漸被業(yè)界認可，萬達百貨已經(jīng)完成了歷史使命，可以“功成身退”了。因此，在當下討論萬達廣場的去留問題意義不大。

　　萬達百貨的前身是萬千百貨，創(chuàng)辦的初衷便是配合萬達廣場招商和住宅的銷售。這樣的定位使得它無法像正常的百貨店一樣去選址、招商、運營。甚至可以說，在萬達百貨經(jīng)營很多年之后，業(yè)界都并沒有將其視為正規(guī)的百貨業(yè)態(tài)。

　　定位尷尬使得萬達百貨的經(jīng)營者頗為掣肘。比如，百貨業(yè)理想的選址都是在核心商圈，而萬達廣場為了拿到便宜的地塊選擇較偏僻的地段，美其名曰“城市副中心”。作為主力店，萬達百貨不得不跟著入駐，這就給其經(jīng)營帶來困難。

　　一位商業(yè)地產(chǎn)界人士跟我說，一些選址偏僻，客流稀少的萬達百貨為了招來品牌入駐，甚至不惜補貼裝修甚至直接返利給品牌商。這就是所謂萬達集團“輸血”供養(yǎng)萬達百貨，直到2012年。

　　客觀來講，從萬達百貨創(chuàng)立至今，作為一個商業(yè)地產(chǎn)的“配角”，它堅定地完成了自己的任務，犧牲了自己，填補了萬達廣場�？梢哉f，沒有功勞亦有苦勞。但萬達集團董事長王建林不這么想，這位作風強勢，崇尚軍事化管理的企業(yè)家只看結果，指標就是一切。

　　因此，當去年未能完成指標的時候，萬達百貨自然成為被“改造”的對象。在各地萬達廣場招商完畢，配套的住宅銷售情況穩(wěn)定，萬達品牌逐步穩(wěn)固的時候，萬達百貨完成了自己的使命，昔日供養(yǎng)在花盆的盆栽要被“轉型”為棟梁之才，其難度可想而知。

　　這從萬達百貨高層頻頻流動中可見一斑：2011年8月，原萬達集團招商中心總經(jīng)理張華容出任萬千百貨(萬達百貨前身)副總經(jīng)理一職，工作不到兩個月，便于同年10月離職;2012年5月，原金鷹商貿(mào)副總裁蘇杰擔任萬達百貨常務副總經(jīng)理，四個月之后便傳出離開萬達百貨的消息;2012年9月，原萬達百貨常務副總經(jīng)理趙潤濤離職;不到三個月，孫靖寰的前任，原萬達百貨總經(jīng)理丁遙也接踵離開。

　　上述離職的職業(yè)經(jīng)理人在業(yè)界均是有能力、有口碑的(否則萬達也不會高薪挖過來)，如果個別職業(yè)經(jīng)理人離職可視為雙方磨合問題或者說經(jīng)理人自身的適應能力問題，而當一大批職業(yè)經(jīng)理人頻繁流動的時候，這時候是否應該檢討整個系統(tǒng)或者老板的問題呢?

　　7月17日，王建林在作萬達集團2014上半年度工作報告的時候雖然對萬達百貨提出了下半年收入149億元的要求。但從整個工作總結的重心來看，王建林已經(jīng)志不在此。根據(jù)其工作報告內容，萬達集團下半年重點要做的幾件大事，一是投資幾十億成立電商公司;二是注冊成立金融集團;三是推動公司上市。

　　可以看出，從萬達集團的全局出發(fā)，萬達百貨已經(jīng)變得無足輕重。另一方面，隨著百貨業(yè)購物中心化的趨勢加劇，萬達百貨與萬達廣場之間自身就存在功能上的重合。因此，萬達百貨退出歷史舞臺是必然的。

　　《第三只眼看零售》認為，曾經(jīng)有臺灣政客說，她不會為了吃到香腸而自己養(yǎng)一頭豬。現(xiàn)在看來，萬達廣場確實是王建林為了吃到香腸而豢養(yǎng)的一頭豬，只不過他現(xiàn)在胃口變得巨大而多元，香腸已經(jīng)遠遠無法滿足他。