安德利自營(yíng)模式四大秘訣：

一、以品類(lèi)為核心的組織架構(gòu)

二、以“賣(mài)手”為核心的“買(mǎi)手制”

三：以財(cái)務(wù)為杠桿的庫(kù)存管理機(jī)制

四：以監(jiān)察室為核心的督查機(jī)制

　　在證監(jiān)會(huì)近期公布的IPO預(yù)披露名單中，有一家叫做安德利的百貨企業(yè)格外引人矚目。這家來(lái)自巢湖的百貨企業(yè)堅(jiān)持自營(yíng)模式20多年。我們都知道百貨業(yè)自營(yíng)是行業(yè)性難題，但安德利的商品自營(yíng)比例卻高達(dá)80%。

　　創(chuàng)建于1984年的安徽安德利百貨股份有限公司前身為安徽安德利貿(mào)易中心有限公司，原為國(guó)有企業(yè)，2002年改制為民營(yíng)企業(yè)，2011年底改制為安徽安德利百貨股份有限公司。經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)涉及綜合百貨、大型賣(mài)場(chǎng)、連鎖超市、專(zhuān)業(yè)商場(chǎng)和物流配送中心。截至2013年底，安德利直營(yíng)分店達(dá)40家，銷(xiāo)售額20億元。

　　《第三只眼看零售》不久前走訪了這家企業(yè)，得到了這樣一組數(shù)據(jù)：安德利百貨各大品類(lèi)中，大家電自營(yíng)比例100%、小家電自營(yíng)比例80%、服裝及黃金珠寶化妝品自營(yíng)比例70%-80%、皮鞋針織品類(lèi)自營(yíng)比例為100%。

　　事實(shí)上，自營(yíng)本身并不難，難的是堅(jiān)持自營(yíng)還能有較好的盈利表現(xiàn)。安德利平均零售價(jià)格低于市場(chǎng)價(jià)10-15％，有的甚至達(dá)30％，毛利卻超過(guò)24％，高于全國(guó)百貨業(yè)平均水平。安德利是如何做百貨自營(yíng)的？其核心秘訣在哪里？面對(duì)百貨自營(yíng)中的行業(yè)難題，安德利是如何破解的？

一、以品類(lèi)為核心的組織架構(gòu)

去年，安德利百貨實(shí)行了一次大規(guī)模的組織架構(gòu)調(diào)整，由原來(lái)的以門(mén)店為核心的垂直化管理架構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橐云奉?lèi)為核心的橫向管理架構(gòu)，并且與原有商場(chǎng)的垂直化管理形成縱橫交錯(cuò)的管理架構(gòu)。

這項(xiàng)組織架構(gòu)的變革使得安德利百貨最終形成家電、超市、服裝、鞋業(yè)、黃金珠寶、日化、針織等七個(gè)分公司和四大商場(chǎng)。七個(gè)分公司以品類(lèi)為核心，從商品采購(gòu)到門(mén)店?duì)I銷(xiāo)一管到底，并與商城形成交叉管理。

《第三只眼看零售》認(rèn)為，安德利自營(yíng)模式的核心在于營(yíng)采合一，經(jīng)營(yíng)與采購(gòu)?fù)瑫r(shí)歸分公司主管，總部對(duì)分公司進(jìn)行銷(xiāo)售額和利潤(rùn)的雙重考核。而商場(chǎng)的功能則相對(duì)弱化，以考勤管理、現(xiàn)場(chǎng)管理、人員培訓(xùn)、提升服務(wù)等為主。

對(duì)比百貨店聯(lián)營(yíng)模式的組織架構(gòu)，安德利少了聯(lián)營(yíng)模式下的招商部門(mén)，演變?yōu)椴少?gòu)部門(mén)，而這一部門(mén)的角色由各大分公司承擔(dān)。此外，自營(yíng)模式所有的門(mén)店員工和一線銷(xiāo)售人員都是自己的，因此起人力成本比聯(lián)營(yíng)模式高，但由于自營(yíng)模式利潤(rùn)空間大，完全可以消化這部分成本。

下面以男裝分公司為例來(lái)分析這種以品類(lèi)為核心的組織架構(gòu)是如何將每一品類(lèi)把控到最末端的：

男裝分公司老總負(fù)責(zé)安德利四大商場(chǎng)的所有男裝品牌的銷(xiāo)售額和利潤(rùn)。其業(yè)績(jī)等于四個(gè)商場(chǎng)業(yè)績(jī)之和。從人員架構(gòu)上，男裝分公司老總下設(shè)兩個(gè)副總職位，每一個(gè)副總負(fù)責(zé)幾大男裝品類(lèi)。而每一位副總下面設(shè)為采購(gòu)和銷(xiāo)售主管兩個(gè)角色，前者負(fù)責(zé)商品采購(gòu)，后者負(fù)責(zé)商品的銷(xiāo)售。就這樣，商品的采購(gòu)和營(yíng)運(yùn)放在了一個(gè)部門(mén)，從而實(shí)現(xiàn)了將同一品類(lèi)從源頭到終端一管到底。

按照中國(guó)零售業(yè)的發(fā)展歷程，營(yíng)采合一其實(shí)是行業(yè)發(fā)展之大忌，因?yàn)檫@種模式容易導(dǎo)致腐敗滋生，管理存在隱患。但營(yíng)采合一的好處卻是避免了采購(gòu)和銷(xiāo)售人員相互扯皮的情況，并且能夠快速跟進(jìn)市場(chǎng)反應(yīng)。

為此，安德利針對(duì)不同品類(lèi)，進(jìn)行不同的模式。比如在超市、家電等模式成熟，并且市場(chǎng)變動(dòng)不會(huì)太大的品類(lèi)，事實(shí)采購(gòu)和營(yíng)運(yùn)分離；而對(duì)于服裝等市場(chǎng)千變?nèi)f化的品類(lèi)，則實(shí)施營(yíng)采合一。

據(jù)了解，安德利的這種業(yè)務(wù)架構(gòu)調(diào)整從去年5月開(kāi)始，到今年初基本成型。安德利百貨董事長(zhǎng)陳學(xué)高對(duì)《第三只眼看零售》坦誠(chéng)，在安德利上市的節(jié)骨眼上，進(jìn)行大規(guī)模的業(yè)務(wù)架構(gòu)變革實(shí)在是大膽之舉。他當(dāng)初考慮到了兩種最壞的情況：一是銷(xiāo)售額大幅下滑；二是高管相繼離職。

但從目前的運(yùn)營(yíng)情況來(lái)看，這次調(diào)整頗為成功，不然沒(méi)有出現(xiàn)上述情況。反而業(yè)績(jī)有較大的提升：去年家電分公司凈利潤(rùn)增加500萬(wàn)元；超市分公司凈利潤(rùn)增加100萬(wàn)元。

【7月11日，安德利百貨股份有限公司董事長(zhǎng)陳學(xué)高（左一）應(yīng)邀赴日本流通經(jīng)濟(jì)研究所做《中國(guó)城鎮(zhèn)化下的零售市場(chǎng)》專(zhuān)題演講。日本三菱商社，花王，日本煙草，三立制菓，ACCESS，東洋制罐，大王制紙等近30家日本公司代表以及日本著名商學(xué)教授渡邊逹朗，日本流通經(jīng)濟(jì)研究所主任神谷涉教授，日本早稻田大學(xué)博士李雪，中國(guó)首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)陳立平教授（右一）出席了報(bào)告會(huì)�！�

二、以“賣(mài)手”為核心的“買(mǎi)手制”

在當(dāng)下的商業(yè)語(yǔ)境中，買(mǎi)手（buyer）是一個(gè)高逼格的職業(yè)，它象征著時(shí)尚與潮流、富足與自由。一個(gè)大號(hào)拉桿箱，一疊機(jī)票行程單，往返于各大國(guó)際時(shí)裝周，在五光十色的款式與色彩中捕捉商機(jī)。《第三只眼看零售》認(rèn)為，這是大眾對(duì)買(mǎi)手這個(gè)職業(yè)的誤讀，買(mǎi)手其實(shí)是既熟悉零售又了解工業(yè)的人，他能在市場(chǎng)和制造之間建立一道及時(shí)高效的信息鏈。

步步高全球采購(gòu)總監(jiān)潘元培就是這樣一位資深買(mǎi)手，他利用自己對(duì)制造業(yè)的了解，根據(jù)原材料、工廠產(chǎn)能、人力成本、運(yùn)輸成本等一系列核算，最終計(jì)算出商品本來(lái)的價(jià)值，從而還原商業(yè)的本質(zhì)。

對(duì)安德利而言，與其說(shuō)買(mǎi)手是一個(gè)崗位，還不如說(shuō)買(mǎi)手是一種制度。安德利的買(mǎi)斷式經(jīng)營(yíng)，其采購(gòu)訂單的實(shí)施需要多個(gè)角色參與，這種做法避免了單個(gè)人做決策出現(xiàn)失誤，并且最大程度防止了腐敗。

舉例來(lái)說(shuō)，安德利采購(gòu)某款商品，首先是采購(gòu)人員進(jìn)行牽頭和對(duì)接，由于分公司負(fù)責(zé)人對(duì)該品類(lèi)的利潤(rùn)和銷(xiāo)售負(fù)有責(zé)任，因此分公司領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)參與，此外，一線的營(yíng)銷(xiāo)人員（柜組長(zhǎng)）熟知商品在市場(chǎng)上的表現(xiàn)，因此銷(xiāo)售人員也會(huì)參與其中。這便形成了以“賣(mài)手”即營(yíng)銷(xiāo)人員為核心的買(mǎi)手機(jī)制。

在這種以賣(mài)手為核心的買(mǎi)手機(jī)制中，由于一線營(yíng)銷(xiāo)人員也參與了商品的采購(gòu)，也從中有一定比例的業(yè)務(wù)提成，這使得他更加有動(dòng)力進(jìn)行商品銷(xiāo)售。由于作為一線銷(xiāo)售人員的柜組長(zhǎng)長(zhǎng)期從事商品銷(xiāo)售工作，熟知終端市場(chǎng)消費(fèi)需求，喜好以及市場(chǎng)容量。在采購(gòu)環(huán)節(jié)中，特別是訂貨數(shù)量，柜組長(zhǎng)的意見(jiàn)顯得非常重要，也是整個(gè)采購(gòu)機(jī)制的核心。

安德利的這種買(mǎi)手制體現(xiàn)了對(duì)一線人員充分放權(quán)的倒金字塔管理理念。華為總裁任正非在華為內(nèi)部講話中提到的，要讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人員來(lái)做決策。雖然兩個(gè)企業(yè)從事的行業(yè)大不相同，但其管理理念卻是一脈相承的。

安德利以柜組長(zhǎng)為核心，建立了日常的市場(chǎng)巡視機(jī)制。這種商業(yè)情報(bào)體系使得安德利采購(gòu)和銷(xiāo)售人員能夠第一時(shí)間掌握市場(chǎng)流行的款式、面料以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策提供可靠的參考。

【《第三只眼看零售》在安德利百貨董事長(zhǎng)陳學(xué)高辦公桌前發(fā)現(xiàn)兩張照片。這兩張合影是上兩個(gè)月安德利集團(tuán)中利潤(rùn)和銷(xiāo)售排名倒數(shù)的分公司管理層與陳學(xué)高的合影。被老大哥天天注視的滋味不好受。這種懲罰措施其實(shí)比罰款還有效�！�

三：以財(cái)務(wù)為杠桿的庫(kù)存管理機(jī)制

對(duì)于買(mǎi)斷自營(yíng)模式而言，庫(kù)存管理是一大難題。用安德利董事長(zhǎng)陳學(xué)高的話來(lái)說(shuō)，企業(yè)賬面上看起來(lái)掙了不少錢(qián)，但如果庫(kù)存控制不好，所有的利潤(rùn)都貼在里面了。

作為一家百貨企業(yè)，安德利有7個(gè)分公司和4大商場(chǎng)，其百貨、家店以及超市的商品總數(shù)超過(guò)一萬(wàn)種，集團(tuán)總部如果要針對(duì)單品一一展開(kāi)庫(kù)存管理，其難度極高，并且很有可能打亂了分公司的業(yè)務(wù)步驟。

對(duì)此，安德利創(chuàng)造性嘗試以財(cái)務(wù)為杠桿的庫(kù)存管理機(jī)制。對(duì)于買(mǎi)斷式經(jīng)營(yíng)而言，分公司要采購(gòu)某款商品時(shí)要給對(duì)方打款，這便會(huì)占用集團(tuán)公司的資金，相當(dāng)于分公司向集團(tuán)“借錢(qián)”。自分公司“借錢(qián)”開(kāi)始，集團(tuán)便開(kāi)始對(duì)分公司計(jì)算利息。

從分公司向集團(tuán)“借錢(qián)”到分公司商品銷(xiāo)售，資金回流，給集團(tuán)“還錢(qián)”，這一周期。安德利集團(tuán)根據(jù)資金回收的比例和時(shí)間，對(duì)分公司收去不同的利息。比如，如果能在商品銷(xiāo)售周期內(nèi)回收70%的貨款，則按照1.5分錢(qián)利息集團(tuán)；如果少于這個(gè)比例，則利息高達(dá)2分錢(qián)。

這種財(cái)務(wù)杠桿使得分公司負(fù)責(zé)人必須時(shí)刻關(guān)注自己的庫(kù)存情況，及時(shí)出貨以便降低資金占用成本。

《第三只眼看零售》認(rèn)為，這種財(cái)務(wù)杠桿其實(shí)是一種虛擬化的考核機(jī)制。集團(tuán)公司和分公司之前并不存在真實(shí)的資金流通。對(duì)于要支付給供應(yīng)商的資金，一般都是由集團(tuán)財(cái)務(wù)直接打給供應(yīng)商。而集團(tuán)公司和分公司只是根據(jù)這種資金的邏輯，建立了一套虛擬的交易系統(tǒng)，從而實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)公司對(duì)分公司的財(cái)務(wù)考核，并利用這種財(cái)股杠桿實(shí)現(xiàn)了庫(kù)存管理。

四：以監(jiān)察室為核心的督查機(jī)制

如前所言，安德利的倒金字塔管理模式讓“聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人做決策”，那么企業(yè)老總干嘛？在陳學(xué)高看來(lái)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一項(xiàng)重要工作就是監(jiān)督。

由于百貨自營(yíng)模式需要現(xiàn)金采購(gòu)，并且跟很多供應(yīng)商打交道，為了杜絕腐敗，安德利提出了“陽(yáng)光工程”。采購(gòu)人員不允許在供應(yīng)商那里拿一針一線，這是一條帶電的高壓線。任何人只要在供應(yīng)商那里拿一點(diǎn)回扣、收一點(diǎn)禮品就立即辭退。為了保障“陽(yáng)光工程”有效實(shí)施，并且監(jiān)督企業(yè)內(nèi)部的各種風(fēng)險(xiǎn)和管理漏洞，安德利成立了由4個(gè)人組成的監(jiān)察室。該部門(mén)相當(dāng)于安德利集團(tuán)的“中紀(jì)委”，在集團(tuán)內(nèi)部有很高的權(quán)威。

監(jiān)察室作用，一是查處集團(tuán)內(nèi)部的腐敗問(wèn)題；二是進(jìn)行市場(chǎng)價(jià)格調(diào)研，對(duì)采購(gòu)人員形成倒逼機(jī)制。“除了門(mén)店有市場(chǎng)詢(xún)價(jià)的機(jī)制之外，監(jiān)察室也有對(duì)市場(chǎng)價(jià)格調(diào)研的工作。他們很有可能偽裝成客戶(hù)與供應(yīng)商進(jìn)行談判，獲取價(jià)格信息。一旦他們獲得的價(jià)格低于采購(gòu)部門(mén)獲得的價(jià)格，這就說(shuō)明，要么采購(gòu)工作沒(méi)做到位，沒(méi)有獲得更好的進(jìn)貨渠道，要么就是交易中存在貓膩。監(jiān)察室就會(huì)對(duì)相關(guān)采購(gòu)人員進(jìn)行調(diào)查”。

陳學(xué)高舉了一個(gè)例子：有一次監(jiān)察室發(fā)現(xiàn)采購(gòu)人員采購(gòu)的辦公桌比他們調(diào)研的價(jià)格要高，于是叫來(lái)負(fù)責(zé)人進(jìn)行詢(xún)問(wèn)。原來(lái)，采購(gòu)人員除了采購(gòu)辦公桌之外還有其他設(shè)備，于是采用打包價(jià)格的方式議價(jià)，雖然單從辦公桌價(jià)格來(lái)看是高了點(diǎn)，但總體下來(lái)采購(gòu)成本降低了。

“雖然這只是一個(gè)工作方式的問(wèn)題，但也著實(shí)讓采購(gòu)人員警醒”。陳學(xué)高告訴《第三只眼看零售》。

安德利監(jiān)察室只有4個(gè)人，他們是如何發(fā)現(xiàn)腐敗的？一方面，安德利有舉報(bào)機(jī)制，員工可以進(jìn)行舉報(bào)；另一方面，監(jiān)察室也積極發(fā)展自己的情報(bào)網(wǎng)絡(luò)，在員工里面發(fā)展自己的“眼線”用于監(jiān)督腐敗現(xiàn)象。為此，集團(tuán)每年撥給監(jiān)察室30萬(wàn)元，要求監(jiān)察室必須將這30萬(wàn)元花出去，用于獎(jiǎng)勵(lì)舉報(bào)和發(fā)展情報(bào)網(wǎng)絡(luò)。