出品/聯(lián)商&美好商品情報局

撰文/蔣美蘭、林平

從東京杉并區(qū)60㎡的“小偷市場”，到年銷售額超2兆日元(約合人民幣931.2億元)、全球布局779家門店的零售帝國，唐吉訶德的崛起，始于創(chuàng)始人安田隆夫五年麻將生涯的頓悟。

1973年，名校畢業(yè)的安田隆夫經(jīng)歷短暫職場挫折后，陷入“晝夜麻將”的蟄伏期，卻在牌桌上悟出“隨機應變、敢于取舍、洞察需求、準備迎運、放眼長局”等五大商業(yè)原則，更捕捉到日本深夜消費的市場空白。

1978年，他以800萬日元(約合人民幣37.02萬元)起家，用“低價尋寶”模式打破行業(yè)價格壟斷，后以“唐吉訶德”為品牌名，延續(xù)“對抗死板零售”的內(nèi)核。

憑借迷宮動線、夸張POP、洗腦BGM等娛樂化運營，唐吉訶德將“折扣”轉化為沉浸式購物體驗，更通過People Brand會員體系、“好/微妙”評價機制強化用戶粘性。面對火災、電商沖擊、疫情三次危機，其以“長局思維”調(diào)整策略，實現(xiàn)連續(xù)35年營收增長。如今，除本地夜間經(jīng)濟與旅游免稅雙引擎外，還試點無人店、布局食品強化賣場，開拓未來。

2024年，75歲的安田隆夫雖身患重病，仍以《運》一書傳遞“主動造運”的經(jīng)營哲學。這場從麻將桌到零售帝國的傳奇，不僅重塑了日本零售業(yè)生態(tài)，還構建了一個自我強化的商業(yè)飛輪，為中國零售業(yè)超越單純價格戰(zhàn)，轉向體驗式、內(nèi)容化增長提供了極具借鑒意義的范本。

01

麻將桌上的五個頓悟

1973年，24歲的安田隆夫從慶應義塾大學法學部畢業(yè)。名校學歷，看似前途無量，但現(xiàn)實是：他進了一家小型房地產(chǎn)公司，10個月后，公司倒閉。

然后，他開始了長達五年的“賦閑在家”生活——每天打麻將。從早打到晚，從春天打到冬天。一晃眼，五年過去了。父母急得不行，覺得這孩子徹底廢了。但安田隆夫自己沒有慌。因為在那五年的麻將生涯里，他悟出了一套商業(yè)哲學。

他后來說：“我人生中最重要的老師，其實是麻將桌”。安田隆夫從麻將中學到了什么？他總結為五個原則：

1、隨機應變

麻將沒有固定打法，每一局都不同。市場也是如此——永遠在變，不要固守計劃，要因應當下。這成為他后來“不設格式化門店”與“混亂式陳列”的靈感來源。

2、敢于取舍

麻將里，手上不可能每張牌都留，你得學會棄牌。成功不是什么都抓，而是敢放手。當別人追求整齊與秩序時，他敢于放棄“美觀”，選擇“亂中有序”的唐吉訶德風格。

3、洞察對手

麻將最重要的不是自己摸什么牌，而是看對手打什么。安田看懂了：當所有零售商都晚上關門，24小時營業(yè)就是破口。

4、準備迎運

麻將中“好牌”不是每局都有，但你必須時時準備。他說：“運不是等待，而是準備加膽識�！彼崆安季止⿷溑c倉儲，當市場波動時，能快速進貨、低價拋售。

5、放眼長局

麻將不是一把定勝負，而是一整晚的總戰(zhàn)績。短期虧損不可怕，只要能養(yǎng)成客流與體驗，就能長期勝出。這個思維支撐他在唐吉訶德早期“不賺錢也要開店”的策略。

更重要的是，安田在麻將桌上觀察到一個商機：大家都是晚上打麻將，但打完想買東西吃，卻發(fā)現(xiàn)所有店都關門了。

那時候的日本，商店晚上8點就打烊。深夜想買東西？沒門。安田心想：這不就是機會嗎？

02

從“小偷市場”到唐吉訶德

1978年，29歲的安田隆夫拿著800萬日元(約合人民幣37.02萬元)，在東京杉并區(qū)開了一家只有60㎡的小店。

店名很特別：“泥棒市場”——小偷市場。這個名字的用意是：讓顧客像“聰明的小偷”那樣，用最少的錢“偷走”最多的價值。

在當時的日本，這個概念很顛覆。因為那個年代講究“價格統(tǒng)一”，所有商店賣的東西價格都差不多，不能隨便打折。但安田偏不信這個邪——他到處收尾貨、庫存品，用超低價賣出去，而且店開到深夜。

一開始，大家都覺得這店又亂又便宜，肯定開不久。他父母也這么想，覺得最多撐一年。

但意外的是，這家店活下來了。

為什么？因為安田發(fā)現(xiàn)了一個秘密：便宜只是入口，好奇才是抓手。

他把商品堆得密密麻麻，讓顧客像尋寶一樣在店里逛。你永遠不知道下一個轉角會發(fā)現(xiàn)什么——可能是10日元(約合人民幣0.46元)的小玩具，也可能是名牌手表。這種“混亂中的驚喜”，讓人上癮。

1989年，安田在東京府中市開設了第一家正式以“唐吉訶德(Don Quijote)”命名的店。

為什么改名？一方面，“小偷市場”這個名字爭議太大；另一方面，他需要一個更有故事感的品牌。

他想到了西班牙小說《堂吉訶德》——那個跟風車作戰(zhàn)的瘋騎士。安田覺得自己就像堂吉訶德，要跟“高價格、死板零售”斗爭到底。

而且，“唐吉訶德”在日語里發(fā)音是“Don Kihōte”，聽起來又像“狡猾小偷”的意思。繞了一圈，還是“偷”的概念。

這層俏皮的隱喻，與唐吉訶德一貫的“尋寶感”不謀而合：低價是入口，獵奇是抓手，刺激是記憶點。

03

把“折扣”做成一場娛樂

唐吉訶德的成功，不是因為它最便宜，而是因為它把“便宜感”做成了一門學問。

1、迷宮式動線：讓顧客多逛30%

走進唐吉訶德，第一感覺肯定是：這也太亂了吧！貨架堆到天花板，通道窄得只能一個人過，到處都是拐角。你想找個東西，得繞好幾圈。

但這不是真的亂，而是刻意設計的復雜。顧客為了找到目標商品被“迫”多走幾圈，在途中不斷遇到“意料之外”的陳列與價格卡，沖動購買自然發(fā)生。

“混亂即秩序”的陳列法，本質(zhì)是對“停留—發(fā)現(xiàn)—轉化”的行為工程學優(yōu)化。

2、夸張POP：視覺錘與價格感知

粗黑馬克筆、大紅大黃底色、漫畫式插畫和夸張語氣——這些手寫海報構成了唐吉訶德的視覺錘。

“震驚！這個價格是認真的嗎？！”“不買就虧了！”

它不是簡單告訴你“便宜”，而是制造“驚安”(驚安)的體感：在視覺、文案與對比中不斷暗示“搶到便宜”，讓心理價位層層下沉。

3、洗腦神曲與夜經(jīng)濟

1996年誕生的《Miracle Shopping》幾乎成了唐吉訶德的DNA級BGM。只要你進店，這首歌就會在腦子里循環(huán)三天。

深夜燈火通明的門店，與夜行性企鵝吉祥物Donpen相互呼應，把“夜間購物”做成了城市文化。

為什么是企鵝？因為企鵝是夜行動物，象征著唐吉訶德的深夜營業(yè)基因。

4、People Brand：大家的品牌

唐吉訶德把PB(Private Brand)重新定義為People Brand——大家的品牌，什么意思？

(1)便宜是起點，但必須有“讓人想拿起”的驚喜新聞；

(2)不只說優(yōu)點，連缺點也“直說”，歡迎顧客“挑毛病”促進迭代；

(3)以品牌符號“ド”(“震撼級驚喜”之意)統(tǒng)一識別與心智。

這套“共創(chuàng)—共評—共改”的PB方法論，既提升毛利，也強化了品牌的開放透明。

5、majica與“微妙”的語言體系

會員系統(tǒng)“majica”取自日語“マジか!?”(真的假的!?)的諧音，結尾“ca”又可聯(lián)想到Card——一詞多義，精準傳達“意外驚喜”的調(diào)性。

更妙的是，在唐吉訶德的APP商品評價里，不是“五星好評”或“最好—最差”的線性刻度，而是“好！/微妙？”兩個選項。

因為日本人經(jīng)常不好意思直接寫出差評，而“微妙”這個字，在日文里，代表著一種委婉的口氣，像是你如果問，你覺得這東西如何，對方回答說：該怎么說呢？這件事就是~~嗯……也不能說好或者是不好，就是，嗯~~就是~~很微妙~~�。�

這種輕松而真實的反饋方式，讓人更愿意留言，也利于快速做商品的方向判斷。

6、把人放在中心

唐吉訶德的口號是“人を大切に”(珍視每一個人)——既指顧客也指員工。

他們強調(diào)多樣性與個性：發(fā)色、國籍、年齡、經(jīng)歷都能成為店鋪個性的一部分。“你的個性，就是店鋪的個性。”

這種開放的人才觀，為門店的“在地化創(chuàng)造力”與“商品編輯力”提供了彈性空間，讓每家店既能保持品牌內(nèi)核，又有獨特吸引力。

04
三次危機與破局

唐吉訶德的成長并非一帆風順。從火災危機到電商沖擊，再到疫情影響，它憑借精準應對，實現(xiàn)連續(xù)35年營收增長。

1、2004-2005年：火災危機后的信任重建

2004年底到2005年，唐吉訶德系列門店短期內(nèi)發(fā)生多起火災。媒體質(zhì)疑其“壓縮陳列”造成消防隱患，股價應聲大跌，外界預測其擴張計劃將終止。

安田隆夫親自出面致歉，迅速引入更高防火標準，升級安全設施，并公開整改進度。這場危機不僅沒有擊垮唐吉訶德，反而通過透明化應對，強化了品牌責任感。

2、2010年代：電商沖擊下的體驗突圍

亞馬遜、日本樂天等電商興起，零售業(yè)面臨“實體衰退”危機。低價商品網(wǎng)上購買更方便，24小時營業(yè)模式又嚴重依賴人力，但日本勞動力短缺問題加劇。

唐吉訶德的應對策略是：進一步強化“體驗式購物”差異化，營造“尋寶氛圍”——這是電商無法取代的。同時大量引進外國勞工、兼職人員，維持營業(yè)模式，并發(fā)展海外市場分散風險。

3、2020年：疫情下的客群切換

受到疫情影響，日本觀光客不斷減少，尤其是外國旅客不再“爆買”，部分旅游區(qū)門店銷售額大跌。

唐吉訶德迅速調(diào)整：強化本地客層經(jīng)營，聚焦食品、日用品等生活必需品銷售。海外分店逐步恢復運營，帶動新成長。

三次危機的應對，始終貫穿安田隆夫的“長局思維”——短期輸贏無關緊要，活下去并抓住新機會，才是零售的核心。

05
唐吉訶德現(xiàn)在與未來

今天的唐吉訶德控股集團PPIH(泛太平洋國際控股)，已經(jīng)成長為日本零售業(yè)的標桿。2025年6月財報顯示，其年度總銷售額約2兆2468億日元(約合人民幣1039.57億元)；全球門店數(shù)達到779家，其中日本市場655家，海外市場124家，年到店人次約6.8億。

唐吉訶德免稅銷售額達到1742億日元(約合人民幣80.6億元)，同比增長48.6%，創(chuàng)歷史高。免稅銷售額占總銷售的比重約7.8%，部分門店(如大阪道頓堀)免稅占比達到70%。

本地夜間需求+旅游經(jīng)濟，構成其近年增長的雙引擎。面向未來，唐吉訶德正布局兩大新業(yè)態(tài)：

1、無人值守小店試點：在大學校園開設450個SKU左右的無人、無現(xiàn)金小店，測試“更近場景、更輕成本”的零售形態(tài)，探索校園、社區(qū)等細分市場。

2、2026年起啟動“食品強化型賣場”：由集團旗下UNY主導業(yè)態(tài)轉換，食品占比提升至60%、非食品約25%，目標至2035年開出200-300家，以“社區(qū)日�！琳劭劬庉嬃Α遍_拓新增長面。

06
一個可復制的策略飛輪

唐吉訶德的成功并非偶然，而是一套可自我強化的“零售飛輪”，具體可拆解為五大環(huán)節(jié)：

1、引流環(huán)節(jié)：通過游客口碑、社媒“打卡”、24小時營業(yè)、標志性BGM與門店視覺，持續(xù)獲取流量；

2、體驗放大：用迷宮動線、高密度陳列、夸張POP，放大“尋寶式”購物體驗，延長顧客停留時間；

3、轉化環(huán)節(jié)：以People Brand承接“驚安”預期，高毛利PB商品保障利潤；

4、復購與擴散：majica會員綁定用戶，“好/微妙”評價體系推動商品迭代，Donpen吉祥物、BGM等IP化內(nèi)容強化品牌記憶；

5、新場景拓展：通過無人店、食品強化賣場、海外多語言門店，實現(xiàn)場景復制與成本優(yōu)化。

當飛輪轉動，唐吉訶德便從“有趣的便宜店”，升級為“體驗—內(nèi)容—商品”一體化的零售平臺。

07
安田隆夫的商業(yè)哲思

2024年，75歲的安田隆夫公開兩大消息：罹患末期肺癌，以及出版自傳《運》(運)，將畢生商業(yè)智慧公之于眾。

書中的四句箴言，道破唐吉訶德的成功本質(zhì)：

“我最討厭‘聽天由命’這句話。真正該做的，是自己掌握運氣，開拓人生�！�

“運氣好的人，就是能把運氣用盡、駕馭好的人；而所謂運氣不好的人，不是沒有運，而是沒能完全用好它�！�

“不冒險，才是最大的風險�！�

“麻將教會我的，不是怎么贏，而是怎么活下去�！�

如今，安田隆夫正推動企業(yè)向新一代管理者交接，但唐吉訶德的“尋寶式零售”故事，仍在繼續(xù)。

08
對中國零售的啟發(fā)

唐吉訶德的模式，為中國零售業(yè)提供了多維度參考，核心在于將“經(jīng)營要素系統(tǒng)化”，提升零售的可玩性、可講述性與可復利性。

1、從“賣貨”到“逛店”：重構購物場景。迷宮動線與高密度陳列延長顧客停留時間，放大“偶遇式消費”，這一邏輯可應用于社區(qū)店、潮玩店等場景，提升沖動消費率。

2、SKU策略：廣度+異質(zhì)性。從10日元(約合人民幣0.46元)小物到高價手表的跨度，滿足消費者“獵奇心理”。中國零售商可通過“高頻剛需+低頻驚喜”的SKU組合，平衡客流與利潤。

3、PB商品：做“讓人驚呼”的差異化。拒絕“70分通用品”，聚焦“驚喜感”與“用戶參與”，公開優(yōu)缺點加速迭代，這比單純做“低價白牌”更具競爭力。

4、零售娛樂化：打造可傳播的內(nèi)容。主題曲、吉祥物、夜間場景等元素，可轉化為直播、短視頻內(nèi)容，讓門店成為“社交貨幣”，適配中國當下的社媒傳播環(huán)境。

5、雙客群驅(qū)動：游客+本地客。圍繞跨境游客提供多語言服務、免稅政策、真空包裝等，同時滿足本地即時需求，平衡淡旺季客流。

6、價格感知工程：比價格戰(zhàn)更可持續(xù)。通過POP海報、對比價、故事化陳列制造“便宜感”，而非單純降價。這種“心理定價”策略，能有效避免同質(zhì)化競爭。

7、品牌IP化：統(tǒng)一語言體系Donpen企鵝、“ド”符號、majica會員等，讓品牌形成統(tǒng)一語境。中國零售商可通過IP化運營，強化用戶記憶，降低獲客成本。

寫在最后

折扣是入口，體驗才是終點。唐吉訶德的成功，并不是把價格打到最低，而是把“便宜感”做成了一門學問。它的2兆日元(約合人民幣931.2億元)傳奇，從未依賴“低價”這張單牌。

它用迷宮動線與夸張POP制造“驚安”體驗，用People Brand構建用戶共創(chuàng)體系，用IP化內(nèi)容賦予品牌故事感，用新業(yè)態(tài)布局未來增長。

從60㎡的“小偷市場”到全球779家門店，從五年麻將生涯到一生零售傳奇，安田隆夫證明：零售的核心不是賣便宜貨，而是讓消費者“愿意多逛、多買、多分享”。

正如麻將桌上的智慧——你無法控制每局拿到什么牌，但能學會在任何牌局里，打出屬于自己的勝局。