不少零售企業(yè)調(diào)改時陷入“重場貨、輕人力”的誤區(qū)——忙著重裝賣場、優(yōu)化生鮮品類，卻發(fā)現(xiàn)客流回升后團隊“接不住”：收銀臺排長隊、導(dǎo)購服務(wù)不專業(yè)、員工流失率居高不下，最終調(diào)改效果曇花一現(xiàn)。

松森設(shè)計副總經(jīng)理、人力資源高級顧問劉洋先生在演講中點明：“人是零售調(diào)改的核心變量”，通過拆解人力模式差異、輸出優(yōu)化策略，為企業(yè)提供人力升級方案。

劉總的演講思路跳出了“單純講薪酬、講制度”的傳統(tǒng)框架，緊扣零售調(diào)改實際場景，將人力優(yōu)化與“場貨調(diào)改”深度綁定，讓抽象的人資策略可落地、能見效。

“調(diào)改的底層邏輯原理：技術(shù)、空間、商品皆可復(fù)制，唯有人，是效能的最終放大器�！眲⒖傊赋觯斍岸鄶�(shù)企業(yè)調(diào)改聚焦“場”的裝修與“貨”的迭代，卻忽視了“人”的承接作用——一流的賣場需要一流的員工執(zhí)行服務(wù)標準，優(yōu)質(zhì)的商品需要專業(yè)的導(dǎo)購傳遞價值，若人力跟不上，再完美的調(diào)改方案也會“落地打折”。

針對傳統(tǒng)人力模式的弊端，劉洋對比了新舊邏輯的核心差異，圍繞“人力科學優(yōu)化”，劉洋提出四大核心策略：

一是搭建標準體系，讓“做事有依據(jù)”。針對零售場景制定清晰的崗位操作規(guī)范，比如生鮮區(qū)員工的理貨頻率、收銀臺的服務(wù)話術(shù)、熟食區(qū)的衛(wèi)生標準，避免“憑經(jīng)驗做事”的混亂，尤其適配調(diào)改后新賣場、新流程的落地；

二是優(yōu)化薪酬體系，讓“付出有回報”。打破“一刀切”的薪酬模式，將便利店員工的薪酬與“高峰時段收銀效率”掛鉤，超市導(dǎo)購與“生鮮復(fù)購率”綁定，通過“多勞多得”激活動力，解決調(diào)改后員工“干多干少一個樣”的問題；

三是完善服務(wù)體系，讓“服務(wù)有溫度”。通過培訓(xùn)提升員工服務(wù)意識，比如教社區(qū)超市員工記住老顧客的購物偏好、指導(dǎo)百購導(dǎo)購提供搭配建議，用有溫度的服務(wù)留住顧客，彌補線上購物“無互動”的短板；

四是重塑文化體系，讓“團隊有凝聚力”。通過定期團建、員工認可機制（如“服務(wù)之星”評選）、清晰的晉升路徑，減少核心員工流失，尤其在調(diào)改初期，穩(wěn)定的團隊能確保新策略快速落地。

劉總還特別提醒到：企業(yè)需區(qū)分“人銷”與“人效”：“人銷關(guān)注‘如何賣出這一單’，而人效聚焦‘如何更好賣出千萬單’。”