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撰文/李言

過去半個世紀，7-ELEVEn便利店(以下簡稱7-11)的經(jīng)營體系幾乎從未被撼動。

從不打折的定價策略，到24小時不熄燈的營業(yè)鐵律，再到嚴苛的加盟制度，這家便利店巨頭憑借一套標準化系統(tǒng)，牢牢統(tǒng)治著日本的各大街角。

然而，近日的2025財年第二季度財報會上，這塊“凍土”生出了裂痕：7-11宣布，將50年來首次對加盟合同進行全面調(diào)整。

對于這家以“規(guī)則”著稱的企業(yè)而言，此番變動無疑折射出“便利店一哥”的深層焦慮。

01

表面回暖，暗藏隱憂

7-11母公司7&i控股公布的2025財年上半年財報顯示(注：文中金額均已按1日元=0.0473人民幣的匯率換算)。

報告期內(nèi)，集團總營業(yè)收入為2656億元，同比下降6.9%；營業(yè)利潤98.6億元，同比增長11.4%；歸屬于母公司的凈利潤為57.7億元，同比大幅增長133.1%。

其中，日本7-11業(yè)務營業(yè)收入為218.7億元，與去年同期持平；營業(yè)利潤為57.6億元，同比下降4.6%。海外7-11業(yè)務營業(yè)收入為1996億元，同比下降8.5%；營業(yè)利潤為37.9億元，同比增長9.3%。

從財報數(shù)字看，這份財報表面回暖，實則隱憂重重。

營收下降的主要原因并非主業(yè)萎縮，而是北美市場油價下跌所致。而利潤提升，則得益于兩大因素：一是伊藤洋華堂等超市板塊通過關(guān)閉虧損店、優(yōu)化結(jié)構(gòu)實現(xiàn)扭虧；二是海外7-11在“食品”領(lǐng)域的表現(xiàn)突出，利潤保持穩(wěn)健增長。

問題在于，作為集團主心骨的日本7-11業(yè)務仍在“失速”。盡管客單價與同店銷售額保持增長，但客流量始終未能“止跌”。反觀競爭對手，羅森與全家展現(xiàn)出了更強的增長勢頭。它們不僅在同期實現(xiàn)了營業(yè)利潤的“雙位數(shù)”增長，單店日銷售額也同步升至約2.85萬元，進一步縮小了與7-11(約3.3萬元)的差距。

此外，日本便利店行業(yè)正處于“結(jié)構(gòu)性”疲軟期。通脹背景下，消費者變精明了，藥妝店、小型食品超市等業(yè)態(tài)以低價優(yōu)勢蠶食客流，便利店受制于加盟模式難以大幅降價，增速明顯放緩。根據(jù)日本經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)省數(shù)據(jù)，2024年便利店食品銷售僅增長2%，而藥妝業(yè)態(tài)接近兩位數(shù)。

至于北美7-11的IPO計劃，這步棋就更微妙了。一方面，集團希望通過上市融資來回購股份，從而提振市場信心；但另一方面，這部分核心盈利業(yè)務的利潤未來將部分流向外部股東，從長遠來看，或?qū)?&i控股每股收益增長形成制約。市場顯然不買賬，因此集團股價從7月起就一直在“原地踏步”。

02

制度松動，裂痕初現(xiàn)

在財報會上，日本7-11社長阿久津知洋宣布，最早將于2027財年起，對新開門店的加盟商提供最長5年的“經(jīng)營指導費”(即特許加盟費)減免。這是自1974年以來，7-11首次計劃對加盟合同進行全面調(diào)整。

截至2025年8月，7-11在日本擁有21552家門店，其中直營店僅186家，99%以上均由加盟店主經(jīng)營。雖然多店經(jīng)營者比例有所提升，但仍僅占約30%，大多數(shù)仍是單店個體模式。單店經(jīng)營抗風險能力弱、運營成本高，一旦市場波動，沖擊便格外明顯。

換句話說，7-11希望鼓勵加盟商從“單店單主”向“多店經(jīng)營”模式轉(zhuǎn)變。

根據(jù)現(xiàn)行“毛利分配”制度，7-11總部與加盟店按約定比例分配門店銷售毛利�？偛刻峁┥唐放c運營支持，加盟店則支付經(jīng)營指導費作為回報。該費用占毛利的比例因物業(yè)形態(tài)而異，目前新店開業(yè)5年內(nèi)費率高達約60%。

對此，許多店主認為，在銷售尚未穩(wěn)定時承擔如此高比例的抽成負擔過重。此次改革正是回應這一痛點。7-11計劃自2027財年起下調(diào)費率，具體比例將于2026年春季公布。短期來看，這或?qū)嚎s總部利潤，但從長遠看，有望擴大整體門店規(guī)模、提升體系穩(wěn)定性。

值得注意的是，本次優(yōu)惠僅針對新開門店，現(xiàn)有店主并不在適用范圍。不少加盟商對此表示遺憾，在最低工資不斷上調(diào)、人工與水電成本持續(xù)上漲的現(xiàn)實下，現(xiàn)有門店的經(jīng)營壓力同樣迫切。

過去，加盟店靠著摸透本地需求，做出自己的特色。但現(xiàn)在，店主年紀大了、人手也不夠，問題一大堆。面對這種情況，除了借助IT技術(shù)實現(xiàn)收銀、訂貨等環(huán)節(jié)的自動化之外，推動加盟合同改革，降低多店經(jīng)營的門檻，也已成為行業(yè)共同的應對方向之一。

03

多店經(jīng)營，加速變革

數(shù)據(jù)顯示，截至2025年2月底，日本羅森的14694家門店由5262名店主經(jīng)營，其中經(jīng)營兩家及以上門店的店主占比已達半數(shù)；從門店分布看，多店主掌控的門店比例更高達80.7%，頭部加盟者甚至同時運營著48家門店。日本全家的體系同樣呈現(xiàn)這一特征：在14885家門店中，38.9%的店主掌握著68.2%的門店。

相比之下，7-11長期保持著以單店經(jīng)營為主的傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)。

阿久津知洋坦言：“目前，7-11單店的日均銷售額約為70萬日元(約3.3萬人民幣)，過去一直是日本便利店的領(lǐng)軍者。但也正因如此，我們在適應新時代的轉(zhuǎn)型上有所滯后，組織內(nèi)部也變得有些封閉。今后我們將以謙虛的態(tài)度向外界學習，與全體人員一起加速改革。”

7&i控股社長史蒂芬·戴卡斯進一步強調(diào)，“能否傾聽一線聲音，是加盟體系能否持續(xù)健康發(fā)展的關(guān)鍵�！彼嘎蹲约含F(xiàn)在每個周末都會實地走訪門店，直接與經(jīng)營顧問和店主交流，以把握經(jīng)營中的真實問題。

有業(yè)內(nèi)人士指出，多店經(jīng)營的價值不僅在于攤薄成本，更在于提升效率。面對永旺旗下小型超市“My Basket”等低價業(yè)態(tài)的競爭壓力，多店鋪模式展現(xiàn)出更強的抗風險能力。即便個別店鋪業(yè)績波動，也不會影響整體收益，還能在多個門店間靈活調(diào)配人力資源，提升運營效率。此外，經(jīng)驗豐富、資金實力雄厚的多店主更易與總部建立穩(wěn)定的長期合作關(guān)系。

除了加盟制度的調(diào)整，7-11也在多維度尋求突破。技術(shù)層面，公司正加速推廣自助收銀系統(tǒng)，并新設(shè)“新業(yè)務推進部”，積極探索未來業(yè)態(tài)與創(chuàng)新模式。商品策略上，7-11正在加強收銀區(qū)一旁的現(xiàn)制食品業(yè)務，并將繼續(xù)深化“喜悅價格！”低價系列商品。

針對品牌理念的重塑，阿久津知洋指出：“過去，我們認為‘美味’是核心價值。如今我們意識到，情感價值與消費樂趣同樣重要。借助外部營銷團隊，我們開始建立商品策劃與電視廣告體系，并已初見成效。從本財年下半年至下一財年，我們將逐步落實全新品牌概念‘7-11里會有什么呢’，敬請期待�！�

寫在最后

說到底，7-11現(xiàn)在的困境是典型的“大公司病”。

海外業(yè)務規(guī)模已經(jīng)和日本本土旗鼓相當，但本土市場這個根基正在松動。藥妝店、折扣店這些新業(yè)態(tài)的崛起，本質(zhì)上反映的是消費者需求和消費場景的變化。便利店如果還停留在“便利溢價”的老邏輯里，不從商品力、價格力、體驗感上做真正的創(chuàng)新，恐怕很難走出當前的困局。

從“規(guī)則制定者”到“謙虛學習者”，7-11的姿態(tài)轉(zhuǎn)變值得肯定。但在瞬息萬變的零售戰(zhàn)場上，態(tài)度的轉(zhuǎn)變能否轉(zhuǎn)化為行動的速度，才是這場改革成敗的關(guān)鍵。50年來的首次“讓步”，究竟是破冰之舉，還是為時已晚的應急之策？還有待時間的進一步檢驗。