出品/美好商業(yè)評論

作者/劍峰

采訪/劍峰、楊晉

2023年，胖東來幫扶調改江西嘉百樂的故事，隨著時間推移，漸漸在公共視野中淡去，但這一事件的經(jīng)典意義和歷史價值，卻毫不褪色。筆者多次提出，在江西嘉百樂，藏著現(xiàn)代中國商業(yè)文明一次關鍵轉向。

2025年8月下旬，在嘉百樂創(chuàng)始人邵隆標邀請下，《美好商業(yè)評論》編輯部與聯(lián)商視頻團隊深入嘉百樂集團，開展為期5天的訪談調研，在嘉百樂文化小組支持下整理形成14萬字《胖東來調改嘉百樂口述史》。嘉百樂團隊勇敢地自我剖析，令我們得以見證一場轟轟烈烈的生命蛻變。

編輯部的調研得到聯(lián)商東來文化大力支持，遍覽2023年調改嘉百樂的影像音視頻檔案，支持我們在寫作中還原真相，力求忠實于歷史，并透過這段歷史，與讀者一道展開面向未來的探索和思考。

本期編發(fā)《調改研究 ｜從欲望之淵到希望之海，嘉百樂與胖東來的“不可能”相遇  》這是一篇引發(fā)追問、鼓勵思索而非給出唯一結論的案例研究文章。

而筆者孜孜以求地探索如下課題：胖東來的文化理念為何能拯救一家瀕死企業(yè)？胖東來調改嘉百樂所引起的多米諾骨牌效應，為中國商業(yè)帶來了怎樣的改變？胖東來人的信仰如何影響了嘉百樂？胖東來如何做到調集數(shù)百人、來自不同背景的團隊，聯(lián)手完成了復雜度如此之高的調改作業(yè)？胖東來對員工的重視，帶來了怎樣的文明啟示？

——《美好商業(yè)評論》總編輯 劍峰

第一部分

01

江西嘉百樂

章林紅/邵隆標/周山的創(chuàng)業(yè)史

上饒，地級市，古城信州，坐落于江西省東北部，毗鄰浙江、安徽、福建三省，以三清山、鄱陽湖聞名。

2009年，時年33歲的溫州人邵隆標放下了杭州的事業(yè)，隨浙江商會來到上饒發(fā)展。因地理位置的親近，加上豐富的資源條件，很多浙江人在上饒這里開廠、做生意，久之浙商就成為上饒經(jīng)濟發(fā)展的重要推動力。浙商中以溫州商人最為突出，以拼搏闖蕩的精神著稱，伴隨著高速成長的經(jīng)濟脫穎而出，邵隆標就是其中的一員。

從33歲到46歲的13年，是邵隆標“奮斗”的13年，而奮斗的主線是開超市。邵隆標創(chuàng)立的超市叫嘉百樂，向商場租下大面積物業(yè)，一部分做超市，一部分做外租，超市吸引客流，外租吸引招商，吃批零差，只是嘉百樂在超市里頭大部分用的也是出租模式，把貨架、位置租給聯(lián)營商戶。主要模式類似“二房東”，平時搞各種促銷，又有點像搞營銷策劃和搞廣告的，確切來說嘉百樂的企業(yè)本質并不太像超市。

13年下來，邵隆標所創(chuàng)立的嘉百樂超市，發(fā)展成了多元化的江西嘉百樂商業(yè)集團，并在2019年12月12日成立集團總部，儼然傲居贛東北，成為區(qū)域商超領頭羊的典型代表。

嘉百樂萬力店的后街，有一家梅子粉店，老板是兩姐妹，邵隆標總去光顧。她們的檔口開了三年服裝店，后又做了10年超市，等嘉百樂開過來之后，超市就關門了，“我們被邵總打敗了�！崩习迕方阈χ鴮P者說。嘉百樂客觀上改變了上饒的商業(yè)生態(tài)。

2012年周山加入嘉百樂，2013年章林紅加入，嘉百樂領導團隊形成了章邵周三駕馬車的結構，那時候剛開兩家店，正是嘉百樂最初的甜蜜期，三個股東揉在一起做。到2021年，在各方面意志的推動下，開始為成為一家上市企業(yè)做準備，并圍繞這樣的意志形成了策略。那時嘉百樂已經(jīng)經(jīng)過一輪一輪的擴張，似乎唯有上市才是解脫之路。

嘉百樂的策略是要以人才為核心，建立包含網(wǎng)點、供應鏈、數(shù)智化、新零售的五大核心競爭力。當策略轉化為行動時，就表現(xiàn)為開店，開更多的店，擴充網(wǎng)點，放大規(guī)模，繼續(xù)放大規(guī)模。

為此嘉百樂要強化總部，門店權力收歸總部，不斷招兵買馬，召喚了更多人加入嘉百樂，原計劃人力資源部就設了20多人編制。嘉百樂卯著勁兒要做大做強，規(guī)劃要實現(xiàn)百店規(guī)模、銷售額達到50億�！拔覀冞^去十年開了十家店，以后要一年十家店�！边@句話展現(xiàn)了章邵周三人的勃勃雄心。

隨著公司攤子變大，問題也自然變多，逐漸就失控了。邵隆標后來說：“我們之前也意識到自己有問題，只是把這個問題看輕了。”那個時代普遍的心態(tài)是用“發(fā)展”來解決問題，而發(fā)展被簡化為“開店”。曾經(jīng)高速成長的經(jīng)濟，也為這樣的思想提供了支撐。章林紅回看自己的思維慣性，“以前做企業(yè)，總想著今年做5000萬元，明年做1億元，之后做5億元，再然后做10億元，總想賺得更多。”

到2022年嘉百樂旗下22家超市門店，分布在信州區(qū)、廣豐、鷹潭，以及婺源、玉山等6個縣，另有已經(jīng)簽了物業(yè)的待開業(yè)8家。還有一個比較容易被忽視的現(xiàn)實是，嘉百樂做了大量對外投資，旗下還擁有3家美食城、10家夢幻熊動漫城、小米專賣店和粵江南粵菜府。

“總想賺更多”顯然是一種商業(yè)上的幻覺，當這樣的思想用來支持決策的時候，就演化為災難，尤其是2019年底開始的三年新冠大流行，外部環(huán)境發(fā)生了根本性變化，對經(jīng)濟形勢的預期開始不好，新的零售業(yè)態(tài)逐漸興起，比如零食量販店、社區(qū)團購等開始崛起，嘉百樂原來的模式難以維系了。

嘉百樂的問題從財務上早已經(jīng)顯出端倪，左手貸款右手虧損，漸漸地公司成了泰坦尼克號，應付不過來了。當負責財務的葉俠付把數(shù)據(jù)報表提給三位老板的時候，他所關切的常常無法得到回應，嘉百樂集團全員2000多人，悄悄地被卷入了欲望的深淵。

邵隆標本性上也并非想要拒人千里之外的人。然而在擴張的高壓之下，邵隆標在公司里也漸漸成為一個令人生畏的老板，上上下下小心地陪著他，當他進賣場的時候，員工能避開就避開，管理層則能躲則躲。

“我認為工作就是我最大的愛好，除了吃飯睡覺就是上班，做事風風火火，總認為自己是完美的，看見什么都不順，看見什么都要管。那時候不管是公司、賣場還是在開會，到處都是我不滿意和對人訓斥的聲音。那時候的團隊是僵硬的，上下級之間是害怕的、緊張的，下級永遠是躲著上級，躲著我、不想讓我看見�！睋�(jù)說沒有人扛得住邵隆標發(fā)現(xiàn)問題的犀利目光，和他帶著質疑的靈魂三連問。屠龍少年身上正在長滿鱗片。

直到2022年，嘉百樂遇見了東來哥。

02

聯(lián)商東來文化

東來哥再出山的淵源

花開兩朵，各表一支。

另一位浙江蕭山人龐小偉，在大學時代就醉心研究全球零售企業(yè)，研究生一畢業(yè)就創(chuàng)立了聯(lián)商網(wǎng)（2000年），創(chuàng)立之后他一直沒有怎么管，這為他埋了一個長達21年的伏筆。

龐小偉也是一名創(chuàng)業(yè)老將，2005年投身互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)立E都市，試圖用3D建模的技術將實體城市立體復刻到網(wǎng)絡上，2010年他將E都市出售；隨即創(chuàng)立天使灣創(chuàng)投，以一顆創(chuàng)業(yè)者的靈魂從事天使投資，致力于發(fā)掘能夠改變世界的科技企業(yè)。龐小偉毫無疑問是最能共情于創(chuàng)業(yè)者的投資者之一，也是一位不懈探索的理想主義者，天使灣創(chuàng)投的口號就是“創(chuàng)投，務必讓世界更美好”。美好，正是龐小偉孜孜以求的生命境界。

2021年12月，龐小偉以聯(lián)商網(wǎng)董事長的身份，因聯(lián)商網(wǎng)在許昌舉辦“東來經(jīng)營哲學私享會”的機緣，遇見了胖東來董事長于東來。龐小偉告訴筆者，他之所以能有緣會見東來哥，是因為他的合伙人過于靦腆，不愿意到臺前，不曾想通過這次會見，東來哥回應了他20多年的探索。他得到了生命級的解法。龐小偉堅信：東來哥帶領胖東來所倡導和踐行的理念，對當下的中國企業(yè)家及其經(jīng)營極有啟發(fā)和助益。

為此，龐小偉三赴許昌，終于將東來哥請出山為這個時代的企業(yè)家紓困解惑，2022年3月，他們一起成立了聯(lián)商東來文化，東來哥任首席導師，也是唯一的一位導師，龐小偉任院長。聯(lián)商東來文化的成立，旨在通過學習胖東來的文化和經(jīng)營理念推動商業(yè)向更好品質、更高文明進步，造福更多經(jīng)營者、員工和消費者。東來哥說這本是他十多年前就規(guī)劃著要做的事，他想把胖東來的理念分享給社會。他說“理念太珍貴了。”

長期以來，東來哥的本心就是專心地在研究文化，一心一意把中國文化和世界文化結合起來，用在幫助胖東來的同事，讓更多的人以美好的生活狀態(tài)去生活。這一次在龐小偉的幫助下，東來哥把理念傳播的范圍向外擴大了。

2022年3月全球范圍的新冠疫情進程過半（2023年5月終結），經(jīng)濟后果已經(jīng)凸顯，反映在全國商業(yè)超市行業(yè)，災難性的困境已經(jīng)形成，邵隆標們的難題也是普遍的行業(yè)難題，只是他們中大多數(shù)人都還在暗夜里蒙眼狂奔。

東來哥后來多次說，成立聯(lián)商東來文化，本意并沒有想要接觸處境過于困難的企業(yè)，也不希望學員人數(shù)太多，他認為3-5家最多了。龐小偉以做培訓，交付一些課程的思路理解，覺得人數(shù)太少不成班，就好說歹說，將種子班名額擴到了10家，后來又增加了2家，湊齊了12門徒。但很快龐小偉就意識到為什么東來哥說3-5家就夠了。

聯(lián)商東來文化甫一成立，就啟動了種子班，十二家區(qū)域零售企業(yè)成為首批學員企業(yè)。其中就有嘉百樂。（接到聯(lián)商東來文化的簡單通知后，一聽說是東來哥親自帶教，嘉百樂立即做出響應，三駕馬車開會一致推舉周山加入種子班）

2022年5月11日，在龐小偉的主持下，東來哥用網(wǎng)課開始了第一場分享，其后連續(xù)做了多場線上分享（12日、18日、24日，6月1日），待疫情放開，人可以走動的時候（6月24日、25日），聯(lián)商東來文化在許昌舉辦了種子班學員和東來哥的第一次見面。

這場見面之后，種子班隨即啟動了暴走模式：從2022年6月到2023年4月，東來哥帶領胖東來高管團隊，在304天里，累計用了47天，行程一萬一千多公里，走遍了分布十省的12家企業(yè)。走門店、看物流、與基層員工見面、與中高層開會，過程中東來哥組織了33場分享會。東來哥的課堂不在教室里，在現(xiàn)場。他的教學目的，不止于分享告知，而在于你的實際改變。

龐小偉告訴筆者：“（東來哥）只關心位移有沒有產生，不拘泥于方式方法。唯一的目的就是讓你產生改變。”

03

胖東來超市

走在信仰的道路上

如今東來哥已經(jīng)從知名企業(yè)家，成為了某種意義上的全國性公眾人物，一言一行有了極大的公共性，便也受累于網(wǎng)絡輿論，總是遭致無端地針對、曲解和異化。而其中最不做功課，最偷懶的說法是：他就是個開超市的。這樣的言語中有對超市水深水淺的無知，更是對東來哥的無知。于東來是開了超市，但顯然他不只是開超市的，并且于東來所開的超市也遠非想象。

許昌市胖東來商貿集團有限公司對自己的定義是一家綜合型零售企業(yè)，創(chuàng)建于1995年3月，發(fā)展至今許昌、新鄉(xiāng)兩地共有13家門店，其中5家綜合型百貨商場、7 家中型社區(qū)超市、1家服飾鞋業(yè)類專業(yè)門店，1家中央廚房，2家物流中心，并建立了自有品牌開發(fā)體系與線上銷售平臺。經(jīng)營業(yè)態(tài)涵蓋超市、百貨、電器、服飾、餐飲、醫(yī)藥、珠寶、茶葉、電影、電玩、圖書、眼鏡。截至2025年1月員工人數(shù)約 8300人，共安排就業(yè)人數(shù)約18000人。2024年銷售總金額近170億元，納稅金額6億多元，利潤8億多元，員工平均月收入9000元。

胖東來是透明度極高的企業(yè)，把世人所關心的你是干什么的，你賺多少錢，實時地公布在官網(wǎng)上。在公開的部分，人們通過胖東來商貿集團官網(wǎng)不僅可以查詢收銀實時數(shù)據(jù)，也可以查詢人員流失、重大事件的調查公告、民主管理、反映企業(yè)文化的視頻記錄等等。

2019年2月10日，東來哥在五年計劃和十年規(guī)劃中，明確了胖東來的理念和信仰：傳播先進文化信仰和優(yōu)秀的生活理念——自由· 愛。而這一年，胖東來超市也剛剛回到東來哥的直接指導之下開展工作。

更為重要的一個事實是，在《走在信仰的道路上》一書中，東來哥指出：我們的方向——走在信仰的路上，活出陽光的生命；文化第一，經(jīng)營第二。胖東來超市所行的，是一條信仰的道路。

2019年8月4日，東來哥寫到，有生之年，和大家一起在傳播文化理念的同時，量力而行地釋放我們的力量，做好商業(yè)的榜樣，讓我們與其它商業(yè)同行一起為當?shù)氐娜嗣駧砀嗟陌残�、放心、舒心的消費文明和快樂，為社會的美好奉獻出更多力所能及的力量。

2020年4月9日，東來哥寫到，十年了，我的內心一直崇尚并專注于企業(yè)文化理念的建設、分享與傳播！公司用三到五年的時間，規(guī)劃把企業(yè)從各個方面做一個有模有樣的行業(yè)學習的樣板，供同行業(yè)交流、學習和借鑒，量力而行地促進零售業(yè)及其它行業(yè)更美好地發(fā)展。

我們常常能從東來哥的分享中，聽到他對自己生命狀態(tài)的反思，他坦誠自己熱愛自由，也從不掩飾自己被嫉妒、虛偽、貪婪、自私深深困擾，他數(shù)十年如一日，專注地探索出了一條生命之道，用在了自己身上，用在了自己企業(yè)的員工身上，反復驗證。

他說“讓員工得到尊重，再去跟員工建立信任，有了員工的信任，然后再給員工灌輸先進的生活理念，是這樣一個模式。把企業(yè)做成榜樣后，再去跟行業(yè)、社會分享胖東來的做法，我們的技術，我們的理念，賣場硬件是怎么建，團隊是怎么組織的，商品是怎么組織的，經(jīng)營系統(tǒng)是怎么組織的，標準是怎么建立的，以及考核標準等等。以胖東來為樣本，去分享給社會。這就是我一直堅持的理念，以及無論做超市或者做百貨，都是這樣一個概念。”

筆者認為，只有在信仰的意義上，我們才有可能真正理解，2022年到2025年之間，東來哥和胖東來超市為十二家種子班企業(yè)，為江西嘉百樂以及之后為長沙步步高、永輝超市所做的幫扶和調改，到底是什么；我們也才有可能真正理解，為什么2023年起整個商超行業(yè)掀起了自主調改的浪潮，以及于東來之于中國的企業(yè)家，胖東來之于中國的商業(yè)，到底意味著什么。

為了回溯這段歷史，我們還要回到嘉百樂。

第二部分

04

東來哥初訪嘉百樂

觀察和告誡

周山向筆者回憶起自己2022年5月第一次種子班線上課，他向東來哥提了兩個問題，他問的第一個問題是“我們企業(yè)（嘉百樂）現(xiàn)在有10億體量，怎么做到50億？”第二個就是“配送中心怎么建設？”東來哥并沒有回應這些問題。但轉到7月頭，東來哥就來到了嘉百樂。他親自來看嘉百樂。

2022年7月2日，東來哥帶著胖東來高管來到江西上饒，走訪嘉百樂。他沒有去總部，而是直接看店。哪個店開得不好他去哪里。東來哥特別關注那些不好的店，“這就像正常家庭一樣，我們一般關注的都是那些不成熟的孩子。把這些不成熟的調整好了，那些成熟的你就放手，這樣不會心累。”那天，東來哥巡的是鉛山店。

我錯在哪里？

烈日下的鮮花隊列

時任營運助理的黃林江至今無法忘懷那一天帶給他的沖擊，那是他第一次見東來哥。聽說哥要來，他跟當時負責弋橫鉛區(qū)（弋陽、橫峰、鉛山）的店長劉行生一起做了很多準備工作，橫幅鮮花，兩排迎賓隊列。烈日當空，黃林江帶著8個人，暴曬中鄭重其事地等待著偶像的到來。

‘’結果（哥）一來不是那個派頭，那天大概是中午兩三點鐘，正大太陽的時候，員工加我們8個人站那里列隊兩排，太陽對著曬，手捧著鮮花。就是嚴重的馬屁拍到馬腿上了�！秉S林江告訴筆者�！八且銈冏鹬厝�，這個完全是走偏了�！�

哥下車后就繞開走了。他沒說什么，繞開了，就擺手“你們不能這樣，不能這樣做”。黃林江一時有些不知所措，也不知道錯在哪里，歷來領導接待規(guī)格，不都是這樣的嗎？他們早已習以為常。

站在那里就不錯了

紅麗姐的淚水

7月3日，東來哥單獨帶著胖東來團隊下到廣豐店巡店（無嘉百樂人員跟隨）。胖東來超市事業(yè)部總經(jīng)理之一申紅麗，向一位員工了解他的薪水情況。那位員工告訴申紅麗，他一個月薪水1800元。紅麗姐淚水當場就流了下來。

很久以后，東來哥在接受《中國企業(yè)家》雜志采訪時，提到了這件事：第一次去嘉百樂，他發(fā)現(xiàn)就像個養(yǎng)老院，一問果然，員工每天上班早8晚10，每月工資卻只有1800元，“這點錢還想讓人干活？站在這里就不錯了”。

紅麗姐當場決定普調薪水，每個員工加薪1000元。在此后兩年中，紅麗姐的淚水常常被嘉百樂的各級管理者提起。

對員工的尊重

何為文明？

東來哥遠離逢迎的人群，是一種文明的自覺，他決不允許任何人被迫做踐踏自己人格的事。紅麗姐的淚水，是一種文明的自覺，她從內心深處共情未被善待的員工。雖然都是面對不曾相識的陌生人，但這份尊重和愛，是油然而生的。

一年后，紅麗姐擔任了胖東來幫扶嘉百樂調改的總指揮，她率領一支350人的聯(lián)合部隊（其中胖東來人150人，種子班企業(yè)派員200人），無欲無求地，前后為嘉百樂工作了整整一年。這場轟轟烈烈地拯救運動，后來被聯(lián)商網(wǎng)拍成了紀錄片《大愛東來哥》，這里暫且按下不表。

05

觀察和告誡

問題初顯

從2號抵達到4號離開，行程密集而短暫，東來哥與嘉百樂高管、股東、管理層、業(yè)務團隊分別做了四次溝通。嘉百樂的管理團隊努力為東來哥留了一個本分老實的印象。但一些問題還是顯露了出來。

總想賺錢

思維習慣

東來哥指出嘉百樂管理團隊一個不好的習慣：“總想要先賺錢，然后才去做好企業(yè)，并不是想如何奔向共同目標，一起去把事情做好”。

“正確的思維應該是先把事情做好，按后再有合理的回報�！�

危險期

模式缺陷

“嘉百樂缺乏核心，像做百貨一樣經(jīng)營超市，沒有相對成熟的聯(lián)營運營系統(tǒng)，靠提供場地和基礎管理與聯(lián)營商戶合作，導致運營能力較弱，很難取得顧客的信任。門店像是聯(lián)營方的倉庫，賣得好和不好的商品全都擺在貨架上，沒有對商品優(yōu)選�！�

“這種合作方式還暗藏安全隱患，一旦現(xiàn)場運營管理達不到標準，就會出問題，而且還導致專業(yè)能力退化，企業(yè)失去商品規(guī)劃能力。沒有商品話語權，怎么能滿足市場需求？這樣下去，一定會進入危險期，你們已經(jīng)簽了7、8個新店，到時就不只是發(fā)展問題了�！�

重塑團隊

人員流動性大

“現(xiàn)在嘉百樂人員流動性大，主要原因是收入太低，在這里感受不到尊重。所以要進行一次變革，重塑團隊、成就團隊，同時為社會帶來價值和美好。”

在了解員工和管理層平均工資后，東來哥指出，嘉百樂要往健康方向發(fā)展，確實需要“動大手術”了。

解決問題

三條選擇

要想解決目前的問題，嘉百樂有三條路可以選擇：

1. 治療：果斷解決問題，拿掉癥結，制定治療方案。

2. 順其自然：在目前狀態(tài)下繼續(xù)發(fā)展運營，等企業(yè)慢慢衰落，直至關掉。

3. 及時止損：現(xiàn)在就關掉企業(yè)，不浪費本金資源，不讓“病情”繼續(xù)惡化�；虬呀�(jīng)營好的門店留下，按照好的體制政策調整；賣掉經(jīng)營不好的門店，實在賣不出去直接送人也可以。一定不要有“就算這個店虧損，我也不愿意放棄，就這么不良發(fā)展下去”的思想。不管怎樣，不能因為經(jīng)營感覺不開心、感覺到累。

如果想要徹底“治好病”，要把現(xiàn)有的問題全都拿掉，無論是選擇哪種方案，目前的利潤基本上都用來解決問題了，應該不會剩下什么了。

超市是干什么的

告誡

東來哥提醒嘉百樂，超市行業(yè)就是量力而行的保障民生、保障老百姓的基本生活需求，這是做超市的價值。如果連最基本的民生都保障不了，怎么會有好的發(fā)展?企業(yè)要肩負起保障民生的使命，不愧對我們從事的行業(yè)。要有正確的心態(tài)，不要只想著以金錢和利益為目的做企業(yè)。

06

半夢半醒

扎心

邵隆標告訴筆者，除了決定全員加薪1000元，在2022年7月的龍?zhí)逗䲡h上，哥還為嘉百樂設定了企業(yè)目標“成就優(yōu)秀團隊、實現(xiàn)幸福企業(yè)”。東來哥說“你們這些人眼里只有錢�！边@句話深深地扎入了邵隆標的心。

五赴許昌

學了用不出來

為了幫助嘉百樂人建立真切的體感，在接下來的一年里，胖東來為嘉百樂提供了實質性支持，為嘉百樂辦了學員卡，讓嘉百樂組織人員前往許昌學習。東來哥的心是打開的，胖東來的門是開放的。

在2022年的7月、9月、10月，2023年2月、4月，在東來哥第二次到訪嘉百樂（2023年6月）之前，營運助理黃林江共帶領了五個批次的管理人員加入了這個訪學計劃。每次訪學，少則16人，多則40人。黃林江對筆者說，其實這一年的學習，我們都是懵的，學了回來也用不出來。

知行不合一

打折扣地執(zhí)行

“我們當時不知道自己已經(jīng)死透了，很精準地講，如果（后來）東來哥不救我們，那么嘉百樂就是死。2022年紅麗姐為全員加薪1000塊的這個決策，為我們防了一道�！鄙勐苏J為。

“當時東來哥給我們開了藥方——關店。按照他的標準就是首先不要再開了，其次不盈利的都關掉。但我們實際執(zhí)行的時候是不盈利且很糟糕的才會關�！�

邵隆標回憶當時“全員加薪1000塊”的執(zhí)行，一直加不下去。紅麗姐后來過問了多次，“我們一直回說還在算，嘉百樂的慣性想法是要把這筆錢納入績效里�！比欢謻|來要求的加薪，就是單純地普調薪資，當天說當天就發(fā)下去。

夏蟲難語冰

胖東來深不可測

真正地理解和認識胖東來，絕非易事。邵隆標說，其實在十多年前，他就帶人去許昌，走訪胖東來的門店，向胖東來學習。2022年以來，不僅有總經(jīng)理山哥（周山）緊密跟隨東來哥，又有公司各級干部多批次深入胖東來的參訪，包括邵隆標也去，但當時只想學點“術”，結果發(fā)現(xiàn)：學不來。

對于嘉百樂而言，胖東來如深不可測的大海。

事實上，嘉百樂和胖東來，本就是完全不同的兩個系統(tǒng)，一個還處在矇昧、粗糙甚至有些野蠻里，一個代表著全新的文明，夏蟲不可語冰。

第三部分

07

東來哥二訪嘉百樂

洞察危機

從2022年6月到2023年4月，東來哥走完了一圈種子班企業(yè)，指導調改。

在這一年中，種子班12家企業(yè)，不斷派人去胖東來參訪，也根據(jù)胖東來的要求，及時反饋調改執(zhí)行的情況，經(jīng)營的數(shù)據(jù)。十一家種子企業(yè)都各有進展，唯獨嘉百樂一年下來經(jīng)營沒有起色，這個情況引起了東來哥的注意。

2023年6月，在杭州舉辦的聯(lián)商大會剛結束，東來哥開啟第二輪種子班走訪，第一站麗水，第二站就到了上饒。抵達上饒的時候，第二天恰逢端午節(jié)，東來哥就讓大家就地休整。

“到了嘉百樂，就停那兒了。”種子班學員，青海一家親的董事長賈健全（圖圖哥）告訴筆者。圖圖哥后來在嘉百樂和步步高的調改中都擔任副總指揮，在紅麗姐的統(tǒng)籌下開展工作，起到了至關重要的作用。

沒有人想到這會是一次長達一年的停留，也沒有人想到東來哥會召集數(shù)百人（合計350人）的團隊，以一種史無前例的方式，拯救一家企業(yè)。而此時的嘉百樂，上上下下都還蒙在鼓里，并沒有如此的危機意識�！霸跂|來哥的視角下，問題非常嚴重。他當時說的是，這企業(yè)再有三五年就完了�！鄙勐苏f。

時代縮影

五大通病

時隔一年后，東來哥仔細對嘉百樂做了診斷，這一次對嘉百樂的現(xiàn)實情況有了清晰的掌握，種子班成員企業(yè)參與會診。

6月23日東來哥召集了財務分析會，一個多小時的會議下來，東來哥感慨這是擺在他面前的世界級難題。嘉百樂是這個時代許多企業(yè)的縮影，占全了五大通病。

通病之一：管理與制度存在重大缺陷

東來哥說，現(xiàn)在很多企業(yè)不會算賬。財務核算不嚴謹、資產虛高。不僅員工不清楚公司的財務狀況，企業(yè)的管理層也會把自己忽悠了。這種不實的財務核算會讓管理層誤判公司真實的健康狀況（實際凈資產可能遠低于賬面值），是“自己打自己臉”。

通病之二：經(jīng)營能力弱，虧損門店眾多

做超市而沒有超市的功能，無法也無能力抓住民生的需要，與顧客之間是失信的關系。所以嘉百樂虧損在所難免。在扣除折舊和財務費用之后，依然有多店虧損，乃至有單店虧損額高達20萬以上。

專業(yè)能力薄弱，以生鮮業(yè)務為例短板突出，無專業(yè)無團隊，聯(lián)營模式看似簡單，但扼殺了公司的核心能力，無法掌握品質和價格。

通病之三：團隊與組織活力不足

團隊缺乏凝聚力和明確的發(fā)展方向，東來哥評價團隊“看著都充滿力量，但會議起來就沒有一點激情”。公司總人數(shù)和業(yè)務規(guī)模不成比例，年銷售額難以提振，人均效能偏低。

通病之四：戰(zhàn)略擴張冒進，財務風險高企

圖圖哥指出超市行業(yè)盲目地以開店作為發(fā)展的方式，忽視單店的經(jīng)營，導致負債高筑，尤其忌諱在經(jīng)營能力不強的情況下，盲目擴張開店。 嘉百樂更甚，在超市擴展之外，還有多項對外投資，占用大量資金。

資產虛高，流動性差，比如大量資產沉淀在門店裝修和固定資產投資上，變現(xiàn)能力差。

通病之五：外部競爭加劇，內部調整緩慢

超市業(yè)如不變革，無核心技術，就會面臨新興業(yè)態(tài)（如零食店、會員店）的激烈沖擊，導致銷售額下滑。 而企業(yè)的內部調整速度過慢，不能及時優(yōu)化商品結構和門店運營以適應市場變化。

東來哥嚴厲批評嘉百樂

拯救行動

2023年6月24日，在悅溪開元觀堂酒店，于東來主持召開了一次決定嘉百樂命運的會議。這次會議沒有寒暄與客套，只有一針見血的診斷與靈魂拷問。

于東來開門見山："今天我們需要敞開心扉溝通。我們認為這是世界性的難題，是非常奇妙的疑難雜癥。"他直指核心："你們只會建立平臺和裝修賣場，目前的價值僅是建立了一個賣場，其他一無所有。"

他痛陳嘉百樂的深層病灶：因為不專業(yè)，大家都是為了賺錢，唯利是圖。從老板到基層沒有明確的方向，都是圍繞賺錢。你們團隊中所產生的問題，可能是整個行業(yè)中最丑陋的事情...團隊無底線、愚昧、混日子、腐敗和拉幫結派。這些丑陋的現(xiàn)象在你們團隊中非常嚴重，這是上層沒有制定愿景和企業(yè)沒有正確方向所造成。

于東來給出了讓在場所有人振聾發(fā)聵的論斷：辦企業(yè)做超市不是僅為了賺錢，更重要的是體現(xiàn)它的價值，造福社區(qū)。如果離開這些，你們會感到迷茫。因為你們不具備專業(yè)能力，所以可能導致你們存在很大問題，包括公司高管和老板在內，熟視無睹，這就是麻木不仁。

他批評到：你們是君子愛財取之無道，胡球來。這導致了整個企業(yè)的品質價值無法體現(xiàn)，從而導致今天的困境。目前嘉百樂已經(jīng)陷入死亡的境地，而非生的層面，現(xiàn)在需要從死亡陷阱中跳出來。

這場會議東來哥說了一些重話，但與其說他是憤怒，不如說更多是深深地心痛，心痛于人們無知無識可以到這個地步，心痛于領導者的自以為是、不可一世，心痛于這么多年沒有出來，怎么企業(yè)的狀態(tài)還是老樣子。心痛于本擁有無窮潛能，可以釋放能量的生命，卻因為貪婪自私搞得員工沒有方向，企業(yè)沒有希望。

盡管如此，東來哥依然鼓勵嘉百樂的管理層要有直面錯誤的勇氣，“誰都不想錯。現(xiàn)在犯錯了，做出改變，向好的方向發(fā)展，沒有什么困難�！�

6月26日，在綜合評估嘉百樂的現(xiàn)狀和風險后，于東來宣布全面幫扶嘉百樂：胖東來整編團隊入駐，借調3000萬資金，十一家種子班企業(yè)駐場參與支援和學習。申紅麗擔任總指揮，賈建全擔任副總指揮。邵隆標和周山放下手里的職務和權力，跟隨學習，章林紅負責關店。

08

從欲望之淵匯入希望之海

不可能的相遇

對于邵隆標來說，連續(xù)幾天都是在震驚中度過的。東來哥幫扶嘉百樂的決定，來得迅猛而突然，完全不在可以想象的范圍里。

邵隆標在東來哥的追問下，開始正視自己面臨的問題，現(xiàn)金流吃緊、貸款到期、銀行有抽貸的風險，購物卡有擠兌暴雷的危機。他已經(jīng)把自己置身于懸崖邊緣，一不小心就萬劫不復。

希望和壓力

宛如夢境

承認自己的企業(yè)有問題，對于邵隆標而言，還相對容易一些。無論是商品的問題、團隊的問題、財務的問題、專業(yè)的問題，尤其在聽完東來哥的批評，他開始能夠清晰地看見自己的差距。以前是知道自己有問題，但更多是無法定義到底自己有什么問題，此外也沒有重視，甚至忽視。如今有了既懂專業(yè)又從感情上無比親近的人為自己把問題指了出來，邵隆標的心反而是越來越踏實的，被罵也感到開心。當那些尖銳的問題被捅破，被指出，被放在陽光下，邵隆標看見了希望。

但當東來哥宣布要無償掏出3000萬，為危機中的嘉百樂紓困，幾十上百位胖東來、種子班成員企業(yè)的幫扶小組在東來哥一聲召喚下，就陸續(xù)匯聚過來，他不知所措了，怕自己擔當不起。這是他少時出道，這么多年做生意的歷練中，從未曾經(jīng)歷過的。人可以單純地就是為你好，一無所求至此，他只有從自己的母親身上體驗到過這樣的情感。

邵隆標告訴筆者：“我最大的感受就是在做夢。各種不相信和質疑。更多的是內心承受不住。按照東來哥的說法我都對不起上饒老百姓了，我還何德何能來接受這樣的福報？那種壓力壓得我透不過氣來。”

那時候院長（聯(lián)商網(wǎng)董事長龐小偉）從日本趕回來，把邵隆標的心結打開了，他說：“你有沒有想過不一定是你做了什么好事兒？東來哥的智慧可能是先給你福報，再讓你去服務世界。”

然而很快，邵隆標就領悟到，東來哥甚至連這樣的心也是沒有的，他對結果完全沒有任何預設，對他們幾個老板也并無期待。

初心

無條件的援助

東來哥對借款沒有附設任何條件，東來哥沒有期待嘉百樂一定要有個什么交代，東來哥讓他直面問題，很克制地訓斥了三駕馬車，但更多是安慰他，體諒他，讓他不要有壓力，放輕松。給他安排了進入業(yè)務，從頭學起。東來哥還多次提醒嘉百樂的三架馬車們要團結，團結起來，跳出火坑，提醒他們做企業(yè)的目的，警示他們不要為了賺錢而失去自由。

拯救嘉百樂，在東來哥看來，是給一個死透了的企業(yè)，再造一顆心臟，再造一次生命。但更重要的是經(jīng)歷其中的每一個人，包括胖東來人、種子班企業(yè)的參與者、以及嘉百樂的每一個人，都能夠走上美好之路。

東來哥對龐小偉談及幫扶嘉百樂的初心：

第一個層面，在情感情誼上這樣就算有交代了，起碼不遺憾。這份情誼是指周山加入聯(lián)商東來文化的種子班，他們已經(jīng)相處了一年。他割舍不下。他做不到眼睜睜看著嘉百樂滑入深淵，見死不救。

第二個層面，如果嘉百樂調改好了，最起碼對上饒這座城市來說，會少一些社會風險問題。

第三個層面，嘉百樂調改好以后，對上饒商業(yè)、對上饒老百姓來說，是一件福事。商品越來越好，服務越來越好，員工也有依賴了，就會推動上饒社會文明程度的提升，更加真誠、更加向善。

第四個層面，對種子班這11家學員企業(yè)來說也是一次難得的實操鍛煉機會。需要讓他們看到，一個健康的企業(yè)應該是什么樣，進而從嘉百樂身上來反思自己，盡快自查存在的問題。

09

信仰、價值、意義和情感

在內心注入信仰

申紅麗說：“東來哥的內心的善良和大愛，單純想讓社會更美好，這已成為他無法改變的使命和信仰。這幾年，我和關娜跟隨他，常常思考人這輩子活著到為了什么，每件事的發(fā)心是什么，包括自己人生的意義和價值。原來我們真的什么都不懂，以為做企業(yè)掙點錢，買好的房子、車子、生活條件好就行�，F(xiàn)在看，這些只是滿足生存需求，若沒有更高的思想追求和信仰，人活起來真的蠻沒意思�！�

“哥讓我們知道，首先要會給自己的內心注入信仰，知道什么樣的事做起來有意義、有價值�！�

“哥所接觸到的人，跟他接觸久了，他就放不下，太希望人好，太希望社會好�！�

“（嘉百樂）這件事如果不做，先不談做事的意義和價值，單在情感上也說不過去。”

東來哥對人的深重的情誼，是他的信仰，也是胖東來幫扶團隊每個人的信仰，這份信仰的力量，深深地激勵著對這樣的情懷尚不熟悉的聯(lián)商網(wǎng)的同事、聯(lián)商東來文化種子班學員企業(yè)的同事們，他們都義無反顧地投身到這場拯救行動之中，從中體會信仰的力量。

周山告訴筆者，之前嘉百樂的問題太多，就是之前“欠下的債”，要改變就得經(jīng)歷陣痛。嘉百樂就像一具“尸體”，是東來哥從“停尸房”里拉回來的，拉回來后再造心臟、造手腳。所以嘉百樂唯一的貢獻，就是有這具“尸體”能給大家去解剖。

周山說在調改中，胖東來為嘉百樂種下了三顆種子：相信、真誠、堅定。

只需要看東來哥是如何相信人的，是如何待人以誠，是如何堅定地持守信念，就會清楚地知道什么才是胖東來的信仰的力量。

10

申紅麗掛帥

史無前例的幫扶

如此深地介入一家問題企業(yè)，這一決策震驚全場。前線總指揮權交給了申紅麗統(tǒng)籌全局，青海一家親董事長賈健全擔任副總指揮。種子班的兄弟企業(yè)紛紛加入行動。

當時的嘉百樂的現(xiàn)實是，要商品沒商品，要團隊沒團隊，要專業(yè)沒專業(yè)，要什么沒什么，所以，唯有將胖東來團隊代入進去，平地起高樓，重新做一遍嘉百樂。這樣的幫扶，在胖東來歷史上是第一次，在種子班成員企業(yè)創(chuàng)業(yè)史上未曾見過。

業(yè)務

平地起高樓

申紅麗沒有覺得意外，但對于嘉百樂真正的了解才剛剛開始。她決定先從部門去梳理，了解基本框架，掌握人才、財務、門店管理的基本情況。因為接下來要從聯(lián)營改自營，所以首先要組建采購團隊。當時采購部門僅有13人，遠遠無法滿足門店運營需求。于是從門店現(xiàn)有管理層和員工中，挑選并評估了一些人員，他們也認為自己喜歡并適合這個崗位，將他們編入采購團隊。

生鮮板塊原本整體處于外包狀態(tài)，從采購到門店員工均屬外租，缺乏核心自有人員和團隊。為保證商品價格有優(yōu)勢、產品新鮮、質量有保障，決定親自介入，并以從生鮮入手開展調改。生鮮單品數(shù)較少，約1500至2000個，調整見效快，執(zhí)行操作也便捷。青海一家親派出兩名采購主管，胖東來也派出兩名采購主管，并對外招聘了6名外采采購員，帶他們前往南昌市場采貨，逐步形成自主采購、自主定價的能力。

水果蔬菜業(yè)務運行約一周后，開始逐步收回水產和肉業(yè)務，前期重點都是建立團隊。有了團隊，魚肉業(yè)務也開展起來。

門店

企業(yè)失控中

接下來調整門店。以前門店采用聯(lián)營合作模式，以萬力店為例，一個店長，三個主管，56名員工，無法完成正常的工作。

另外，門店調整中最難的是系統(tǒng)問題。商品體系特別亂：價格、功能、渠道、結構都不清楚。此前95%的商品都依賴供應商和聯(lián)營，幾乎沒有自采能力。團隊也沒能力，供應鏈和系統(tǒng)更談不上。萬力店連續(xù)五天盤存后，釘釘系統(tǒng)導入ERP，庫存差異超過50萬�！皵�(shù)據(jù)不準確，后續(xù)調控的經(jīng)營數(shù)據(jù)結果都會錯，無法判斷盈虧情況�！敝饌�單品追查下來，三天后，還有19.8萬的差異沒有找到。最后終于發(fā)現(xiàn)嘉百樂一年盤存兩次，中間所有的損耗靠估，無法考慮數(shù)據(jù)準確性。整個企業(yè)是失控的。

激發(fā)潛能

直面困難

“當時接手的時候我也沒想這么復雜”，紅麗告訴龐小偉，“我只能說我們胖東來這個平臺真的是太好了，沒有讓我面臨過這么大的問題和困難，反倒是（嘉百樂）對我來說有了一個特別大的一個挑戰(zhàn)。后來我跟我們團隊的人在開會時候說，大家不要覺得這個問題拋出來，我們就解決不了了，其實都能解決，只是我們在處理這個問題的方式方法上看大家的思維能不能跟得上�！�

我們可能在胖東來這個平臺上待的時間久了，大家感覺像在蜜罐里邊工作一樣，不管是談任何合作也好，都有我們的文化體系支撐，有我們品牌的影響力。我們做什么其實都是方便的。但是來到這里的話，你會覺得什么都不是，你預期想要的這個點，我招個人也是那么難，我做個事兒也是這么難。

我們采購帶他們采購的時候，你會發(fā)現(xiàn)商品認識采購人員，采購人員都不一定認識商品，就是需要一步一步來帶，他不是現(xiàn)在你跟他說品類結構，就一定能做的。我們必須前期就要先鋪開了，先做這個事兒，當我們的人主導做這個事兒的時候，過程當中還要去給他一點一點的去講，因為我們還要保證動作要快。

申紅麗感慨到：“做企業(yè)并非人人都能勝任，若不喜歡這份工作，連最基本的邏輯都難以把握�！�

隨著調改的開展，整個前線得到了胖東來許昌本部的無私支持，有供應商直接投身到調改中來，響應調改團隊的需要，而種子班學員企業(yè)的團隊則摩拳擦掌，全力以赴。在胖東來文化理念的激勵下，困難成了凝聚眾人的紐帶。所有人的戰(zhàn)斗力都爆發(fā)了出來。

萬力店打樣

首店調改

門店的調整以萬力店為調改首店，為后面的門店打樣。

在萬力店調改動員會上，所有人席地而坐，東來哥帶著大家談笑風生地把嘉百樂的現(xiàn)狀做了分享，東來哥也不隱瞞，把嘉百樂的實底跟大家做了交待，然后把大家的工資漲上去，把工作部署下去，把支持的力量引進來，鼓勵大家開心快樂地做事。每個人臉上都洋溢著笑容。一場生死存亡的救助行動，舉重若輕地展開了。

胖東來的老師們把工作的內容都計劃得清清楚楚的，嘉百樂的員工跟著干就行。老師們也都溫溫和和，干活的時候都快樂，東來哥、圖圖哥給大家切西瓜，這是嘉百樂原來沒有的氛圍。胖東來人做事情很嚴謹，但內心很開放輕松，一切都清清白白，坦坦蕩蕩。他們所帶來的氛圍，一下子吸引了嘉百樂上上下下的員工。

過去的嘉百樂因為商品和價格的原因傷了上饒消費者的心，東來哥讓嘉百樂向上饒人民道歉，以真誠的告示，表達自己決意改正的心。同時在調改過程中，貫徹以顧客為中心的原則，規(guī)劃所有經(jīng)營環(huán)節(jié)，并進一步將胖東來的服務理念和標準通過培訓和帶教逐步導入到嘉百樂。

萬力店的調改提煉了七個方面：

1、賣場布局：由原來強制動線改為便于顧客通行的4米寬大通道，撤掉原有創(chuàng)收的促銷堆頭

2、商品梳理：全面下架三四線品牌商品約7000SKU，替換有品質保障的一二線商品，保留部分特色商品

3、價格梳理：梳理商品價格帶，保障合理定價

4、陳列調整：根據(jù)商品結構、價格帶、動銷情況、美觀度做科學陳列

5、合同規(guī)范：規(guī)范合同條款，避免因無知帶來的法律風險

6、倉庫梳理：由原來隨意堆放改為在安全有保障的前提下劃區(qū)域合理存放，限定商品堆放高度

7、經(jīng)營數(shù)據(jù)核算：教會門店每個管理層核算經(jīng)營數(shù)據(jù)，用專業(yè)知識指導門店經(jīng)營

調改立竿見影，經(jīng)營數(shù)據(jù)有了顯著提升，到9月份，萬力店已經(jīng)從調改前的日銷20萬上升到日銷42萬。

全面調改

種子班企業(yè)加入行動

改完萬力店后改恒基店，恒基店后是種子班成員企業(yè)的調改小組，結對子調改其它四家門店。麗水萬家惠和成都鄰你超市搭班調改萬達店，山東佳和、山東儒原和云南潤興萬家調改友邦店，安徽綠藍子、廣州滿家歡和杭州氿悅里聯(lián)手調改帥特龍店，青海一家親、甘肅新樂、遼寧大石橋真實惠調改金龍城店。種子班的弟兄們上手操練，做得比在自己家還熱情似火。

7月份，原本等于零的采購、企劃、后勤、配送等部門組建起來。

8月份開始，客戶服務培訓起來，信息系統(tǒng)統(tǒng)一起來。

進入9月份，胖東來團隊全面接手所有門店的調改，種子班幫扶團隊撤回。

9月底，嘉百樂開始全面梳理財務報表和經(jīng)營數(shù)據(jù)。

10月份，有了團隊開始建立標準，完善標準。

11月份，關注員工狀態(tài)。

12月份，各處運營指標提升，各處毛利提升了上來。

2024年1月份，開始為春節(jié)做準備，胖東來的老師們在上饒過春節(jié)，支持嘉百樂拿下旺季銷售。

在胖東來老師們的有力帶領下，原本無章無序的嘉百樂，開始有了真正的團隊。自2023年7月起，嘉百樂正式開始成為了一家真正的超市企業(yè)。

嘉百樂整理了這場幫扶計劃的全部進程：從2023年6月25日開始至2024年6月5日結束，在長達347天的幫扶期內，胖東來及其11家兄弟企業(yè)共參與幫扶人員約375人，全心全意投入到對嘉百樂上饒6家門店的幫扶工作中。在整個幫扶過程中，胖東來團隊的所有費用均由其自身承擔，包括團隊食宿費用500萬元及人員薪資1500萬元。還在嘉百樂面臨財務緊張時，胖東來慷慨借款3000萬元，只為讓嘉百樂能夠毫無經(jīng)濟負擔地進行調改。胖東來無償提供的幫扶及自身投入總計約5000萬元！

在整個嘉百樂幫扶的過程中，東來哥整整陪伴了嘉百樂2個月（7月、8月兩個整月）。

11

質的變化

多米諾骨牌效應

2024年6月，胖東來的最后一批老師們返回許昌，自此胖東來還給嘉百樂人一個全新的嘉百樂。

調改蔓延開去

步步高和永輝

2024年的4月，胖東來調改嘉百樂的原班人馬，奔赴步步高，挽救這家十倍于嘉百樂的上市零售企業(yè)，依舊申紅麗掛帥。邵隆標和周山也隨種子班加入了幫扶的行列，受助者成為了助人者。多米諾骨牌從步步高推倒，2024年5月，胖東來宣布幫扶永輝超市。在步步高和永輝超市的調改中，一個一個經(jīng)典示范震動整個社會，一時大江南北掀起自主調改的風潮。

新嘉百樂

根本性變化

調改是持續(xù)的進程，并不以老師們的離開而結束，嘉百樂和胖東來之間保持著緊密的聯(lián)結，只是換了一種形式。兩年下來，新的嘉百樂和原來有了根本性的變化：

門店數(shù)量從22家降到7家店；

這7家店能實現(xiàn)原來22家店的銷售額（5億元）；

員工從2000人優(yōu)化到800人，人效大幅提高，整個公司的數(shù)據(jù)、財務預測開始變得精確，毛利率水準逐漸提高。

預算更加精準。黃林江說："紅麗姐教我們做預算，現(xiàn)在我們的預算跟我們的實際結果差異正負就不能超過5%。萬力店就很準，很多門店也很準，正負不會超過5%。"

各個門店雖然還遠不成熟，店長們都清楚，現(xiàn)在的成果，絕大多數(shù)來自于胖東來幫扶老師們的心血，自己才剛剛接手，未來一定要緊緊跟隨胖東來的文化理念，但所有店長和門店團隊的心里，都已經(jīng)燃起了希望之火。

萬力店長劉行生分享：“萬力店的銷售數(shù)據(jù)從原來1個億左右，到今年能完成1.5億，增長50%-60%�！� 更重要的是，公司員工和員工家屬們愿意在嘉百樂的門店購物了。

友邦店長徐天輝更是驚喜：“去年做了6000多萬，今年差不多能做到8000多萬。剔除胖東來商品的銷售金額同比上升將近30個點，加上胖東來自有品牌有將近40個點的上升。”

商品結構持續(xù)優(yōu)化。業(yè)務負責人洪彬透露：“目前嘉百樂對標胖東來，標品重合率約70%，目標80%+�！�

服務理念也發(fā)生了根本轉變。萬力店店長劉行生說：“門店有一筆賠付預算，如果需要，我們在標準里加入了一條，就是上門去賠錢。我們希望對顧客表達尊重，更有儀式感些�，F(xiàn)在線上支付太方便了，會失去一次和顧客之間加深連結的機會�！� 他分享了一個故事：有位顧客買了變質的榴蓮，不僅獲得了全額退款，門店還派專人上門道歉，并贈送了一個新鮮的榴蓮�！邦櫩秃髞沓闪宋覀兊闹覍嵎劢z，還介紹了很多朋友來�！�

財務負責人葉俠付對筆者說，他開始更多與業(yè)務互動，并且發(fā)愿用三年時間，將嘉百樂的財務數(shù)據(jù)做到像胖東來那樣透明，筆者從他的表達中看見一位財務專業(yè)人士的尊嚴。

周山的自省

回到初心

三年來一直學習胖東來文化理念，緊密跟隨東來哥的身邊。他不僅深入嘉百樂，還通過種子班兄弟企業(yè)的調改，步步高的調改，縱向和橫向對比，進一步反觀嘉百樂的問題。周山認為嘉百樂有三個層面的問題：

第一個問題是目標不明確、思想不統(tǒng)一。

就像之前嘉百樂的股東想開店，想要利，目標和思想理念沒有統(tǒng)一，就算有“統(tǒng)一”，更多也是靠利益驅動的，沒有更高的維度；

第二個問題是沒有自身內核，團隊是散的。

講得細一點，就是沒有核心競爭力——要團隊沒團隊，要商品沒商品，要服務沒服務，要待遇沒待遇，根本不把人當人，賣東西也不靜心去做。以前開超市，更多是市場紅利成就了企業(yè)。

第三個問題是內心對“人”的重視不夠。

不管是自身，還是整個公司，在對待員工、顧客、合作伙伴這些“人”的層面，都不夠重視，沒有尊重，沒有信任，沒去經(jīng)營信用。對員工、合伙人是這樣，對合作伙伴（比如聯(lián)營商、供應商）也是這樣，對顧客這塊那就差得更遠了。

三個問題羅列下其實最核心的還是第一個問題，就是從“心”出發(fā)。

周山告訴筆者，哥一直說“種什么種子，開什么花，結什么果”，要是最開始的“種子”就歪了，就算你再去分析原因，再找施肥、天氣的原因，再去責怪也沒用，就像我們幾個人，最開始要是沒抱著純粹的目標，想要的太多，就會衍生出各種問題。

在店長們的喜悅中，周山保持著一種警醒，他清楚人的習慣并沒有那么容易改變。好了傷疤忘了疼，隨著時間的推移，舊毛病也有可能卷土重來。

周山將注意力聚焦在先讓嘉百樂脫離生存危機，現(xiàn)在還不算完全脫離生存階段，更像是“懸崖勒馬”，還在生死邊緣，更談不上健康。等脫離生存之后，才到第二步，到時按照東來哥說的“成就優(yōu)秀團隊，實現(xiàn)幸福企業(yè)”。當然在生存階段，我們也要成就團隊，但“幸福企業(yè)”得脫離生存、走向生活階段后才能實現(xiàn)，先活下來，才能談生活。

“所以第一步是解決生存問題，第二步是逐步讓企業(yè)回歸健康，第三步才是走向幸福�！敝苌礁嬖V筆者。

章林紅的自省

前后兩個人生

在調改的兩年進程里，有一條暗線，由章林紅完成，章林紅告訴筆者，“東來哥在這邊調改的時候待了2個月，給了我一個非常繁重的任務就是關店，我足足花了2年時間去干這個事情。他們在門店調改，我每天在外面關店，找政府、找開發(fā)商滅火。不只是關店，我手頭還有13未開業(yè)的合同。本身是計劃開業(yè)的，定金、保證金都交了，我要把這些全部撤銷掉。還把那些不合適店全部關掉。所以說東來哥在的那段時間，我一直在干這個事情。”

沒有想到的事，關店反而成了他最為重要的歷史貢獻，好比在戰(zhàn)略撤退的過程中，擔任了阻擊任務。

章林紅說：是東來哥改變了我，認識哥前后是兩個人生。

“當初我和標哥住在地下室的辦公室里，連窗戶都沒有，我們兩一人一邊，整整生活了三四年。我們那個時候很打拼的、沒日沒夜的，囂張得不得了，感覺哪還有我們做不了的生意。疫情期間，我覺得很快就過去了，而且我還不斷地在擴張，拼命地在開店。”

“覺悟不夠深是一件很可怕的事情，我在生意上一股腦往前沖、我就是要做，標哥、身邊這些人拉我都拉不動的，我都要和他們吵架的。那后來經(jīng)營困難，就不斷地反思自己，找各種辦法、各種人去挽救。東來哥說不能欲望大于能力。我把自己的工作、生活、公司的資金、人員全部用到上限，甚至超出上限。那繃得可緊了。任何一根弦斷掉了、崩塌了，我都承受不住。我現(xiàn)在回過頭去想還是很后怕。”

“東來哥帶來的文化理念洗禮了我的心靈，改變了嘉百樂�；叵胛乙郧暗慕�(jīng)營，太可怕了。特別是東來哥幫我們梳理完整個集團的賬，我都不敢相信那是我的賬。當時東來哥把賬給我，我剛開始根本不接受。其中還有很多費用沒有扣，實際上比他理出來還要糟糕。”

“我當時決心很大，在大會上宣布調改的時候，任何人都可以反對、包括股東要撤資，都由我來解決。如果我再固執(zhí)一下，再往前踏一步，不但我這個企業(yè)沒了，以及我?guī)У倪@么多人、這些家庭、家族，都會陷入無限的深淵。遇到東來哥，對我是多么重要！”

“救人一命勝造七級浮屠，東來哥何止是救人一命。就光幫扶嘉百樂這件事情，就救了多少人啊。如果沒有疫情、沒有遇到東來哥，我是不會往回看的。東來哥不但是救了我，還影響了我。通過學習胖東來的文化理念，我心定了，不怕了�！�

“以前做事很拼，但從來沒有回過頭去想想這些員工、這些團隊。我一直在做傷害員工的事情，從來沒想過別人好我才能更好。就知道干、往前沖。只知道抓企業(yè)的毛利率，以為只要有利潤就能再發(fā)展，有利潤公司能上市。我把員工當成本，員工都是沒有自主權的，所有都是圍繞我的指令和企業(yè)發(fā)展的前提下開展工作�！�

“我現(xiàn)在也認知到了。要讓員工有絕對的自主權，才能發(fā)揮他們的能動性。要有愛、對他們好，他們才會對我好、才會對客戶好、才會對商品好。我以前認為我自己都這么拼命干了，員工還不拼命�，F(xiàn)在想想太可笑了，員工拿著2000元的薪資，怎么會給你拼命。”

“很多東西只有自己真正經(jīng)歷過，才會大徹大悟、才會懂得這個道理。直到后面碰到了東來哥，碰到了胖東來，我才知道原來企業(yè)可以這么做的，人是可以這么活的。”

三駕馬車

重生的嘉百樂

邵隆標開始意識到原來做公司是這樣的，他開始從頭學起，浪子回頭，發(fā)大愿要走上布道者的新路。章林紅有一種劫后余生的恬靜之意，不再妄動。而周山則升起了帶領嘉百樂團隊真正站立起來的使命情懷。

三駕馬車主動提出組建五人決策小組，由員工推選的管理干部構成，由五人小組負責公司的決策，將原本共識不多，爭執(zhí)不少的三位老板隔離了出來，減少對公司正常經(jīng)營的干擾。標準上全面且唯一對標胖東來，權力向門店下放，向員工下放。嘉百樂開始長出了經(jīng)營的智慧和管理的肌肉。

在嘉百樂集團總部辦公室，邵隆標和周山特地留了一間辦公室，邵隆標說，“這里是紅麗姐的辦公室。我們三個人還是把紅麗姐當作嘉百樂的總經(jīng)理�！� 當三個人做關鍵決策的時候，可以想一想紅麗姐會怎么辦？

“零售有不同方向的路……至于選擇什么路，其實就在一念之差。打個比方，現(xiàn)在我們已經(jīng)走了這條傳統(tǒng)的路，如果我們想往另外一條路上走，不是說重新拐回來重新走，而是要轉變思想，直接跳過來從這個點開始往那條路上走。這樣的習慣導致整個生活狀態(tài)完全不一樣，這是我的經(jīng)驗，我以前跟大家也都一樣�！� （這是東來哥在2022年5月12日，第二次種子班網(wǎng)課跟學員分享的方法。）

東來哥通過幫扶嘉百樂，向種子班示范了這樣的一念之轉。這樣的一念之轉，是可以做到的。

而對于一個企業(yè)，這樣的一念之轉，能定生死。