出品/涌流商業(yè)

作者/李偉

知名投資集團3G Capital有了新動作，將運動品牌斯凱奇Skechers納入旗下。

5月5日，雙方宣布了這一涉資94.2億美元（約合679.78億人民幣）的交易。斯凱奇1999年上市，是全球最大的鞋類公司之一，2024年銷售額為89.7億美元（約合647.30億人民幣）。斯凱奇將退市成為私營公司。

此前3G Capital最知名的一筆交易，是與沃倫·巴菲特（Warren Buffett）一道，合并了食品巨頭卡夫Kraft和亨氏Heinz。早年，3G Capital還撮合了AmBev和Interbrew的合并，后來又收購了Anheuser-Busch，全球最大啤酒商AB InBev由此誕生。

如今，沉寂了三年半之后，3G Capital再次操盤重大交易。

3G Capital將以每股63美元（約合454.63元人民幣）的價格收購斯凱奇全部已發(fā)行股本，定價是過去15天加權(quán)平均股價溢價30%。持有約60%投票權(quán)的股東已書面同意該交易，因此，其他股東無需采取進一步行動，交易即可獲得批準。

本次交易將通過3G Capital提供的現(xiàn)金，以及摩根大通承諾的債務(wù)融資相結(jié)合的方式進行。3G Capital預(yù)計將在交易完成后持有新公司約80%的已發(fā)行股本。

斯凱奇將繼續(xù)由創(chuàng)始人父子、即董事長兼CEO Robert Greenberg、總裁 Michael Greenberg和團隊繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)，總部仍將設(shè)在加利福尼亞州。神秘的Greenberg富豪父子分別是85歲、62歲，他們幾乎從不出席業(yè)績會，也極少接受采訪。

Greenberg家族擁有斯凱奇12%的股份，將從交易中獲得11億多美元現(xiàn)金，或10億美元現(xiàn)金+新公司少數(shù)股權(quán)。在經(jīng)營公司之外，Greenberg家族還運營著友誼基金會、哈里森格林伯格紀念基金會，后者是為紀念家族第三代成員之一Harrison，他15歲時就曾在斯凱奇門店擔任銷售助理，19歲時他在中國實習、赴泰國旅行期間意外去世。

舒適與性價比

1992年，Greenberg父子創(chuàng)立斯凱奇，他們沒有在專業(yè)運動鞋市場上與耐克、阿迪達斯直接競爭，而是選擇制作舒服的日常休閑鞋，這在當時是被大品牌忽視的市場。至今，公司稱呼自己為“舒適科技公司斯凱奇SKECHERS”。

雖然現(xiàn)在斯凱奇是許多中年人的最愛，但早年它其實是通過與小甜甜布蘭妮·斯皮爾斯（Britney Spears）和金·卡戴珊（Kim Kardashian）等的代言合作，打開年輕人市場的。

2010年前后，良好的舒適度和親民的價格，讓斯凱奇贏得了市場。斯凱奇管理層曾表示，他們對制造舒適的鞋子更感興趣，而不是簽下昂貴的運動員。即便是在近年更分散的競爭中，斯凱奇憑借這兩點，在與安德瑪、lululemon、on、hoka等新舊品牌的競爭中依舊獲得了一席之地。

數(shù)據(jù)上看，相比體量更大的耐克、阿迪達斯，斯凱奇更穩(wěn)健。過去10年，除了在疫情中的2020年出現(xiàn)負增長，其余多數(shù)時間增長率超過10%。最近4年，公司收入的復(fù)合增長率為12%，僅次于lululemon，比耐克、阿迪達斯、安德瑪更快。

過去三個財年，隨著該公司運營的門店數(shù)量從4,537家增加到5,296家，收入從74.4億美元（約合536.89億人民幣）增至89.7億美元（約合647.30億人民幣）。

這期間，耐克和阿迪達斯失去了一些市場份額，Deckers（品牌Hoka、UGG）、斯凱奇、昂跑On Holding則獲得了份額。斯凱奇之所以能夠受益，一是因為它的定價更低，為苦于通膨、價格上漲的人們提供了性價比產(chǎn)品，耐克此前削減了低于100美元（約合721.63億人民幣）的產(chǎn)品；二是它不像耐克、阿迪達斯一樣，過于追求DTC渠道增長、忽略了批發(fā)渠道。

品牌在擴大國際市場過程中，與各國經(jīng)銷商的合作至關(guān)重要，斯凱奇依靠合作伙伴、在全球擴張中保持了輕資產(chǎn)模式。

最新業(yè)績顯示，2025年第一季度與2024年同期相比，門店數(shù)量從5,203家增加到5,318家（其中1,821家由公司擁有），收入從22.5億美元（約合162.37億人民幣）增長到24.1億美元（約合173.91億人民幣）。直接面向消費者的收入（DTC）從8.299億美元（約合59.89億人民幣）增至8.794億美元（約合63.46億人民幣），增幅6%，該部門毛利率從65.7%小幅上升至65.9%。同期，批發(fā)部門從14.2億美元（約合102.47億人民幣）增至15.3億美元（約合110.41億人民幣），增幅7.8%。

如果說斯凱奇經(jīng)營上的遺憾，高性能產(chǎn)品尚不成氣候算是一個。形象上，斯凱奇就不是為刷新PB、沖刺而設(shè)計的，最多是愉快慢跑的選擇；斯凱奇的高性能鞋類，如籃球、足球、高爾夫等占比仍然很小。公司沒有披露具體數(shù)字，但管理層解釋，與生活方式產(chǎn)品相比，高性能細分市場仍然很小。

關(guān)稅與前瞻

當下，斯凱奇面臨關(guān)稅和中國市場的考驗。

2025年4月24日，一季度數(shù)據(jù)公布后，斯凱奇首席運營官David Weinberg表示，季度銷售額達到創(chuàng)紀錄的24.1億美元（約合173.91億人民幣），批發(fā)和直接面向消費者DTC銷售表現(xiàn)強勁，國際銷售貢獻了總收入的65%。歐洲、中東和非洲地區(qū)的銷售額增長了14%，美洲銷售額增長了8.3%。

據(jù)首席財務(wù)官John Vandemore介紹，公司中國市場面臨挑戰(zhàn)，中國區(qū)銷售額下滑16%，同期亞太地區(qū)（不包括中國）增長了12%。2024年，斯凱奇中國實現(xiàn)了兩位數(shù)增長。

另外，公司收入從2024年第四季度的22.1億美元（約合159.48億人民幣）增至2025年第一季度的24.1億美元（約合173.91億人民幣），營業(yè)利潤率從13.3%略微下降至11%，促銷活動在增加。在品牌建設(shè)和DTC投資推動下，運營費用上升到銷售額的41%。

讓投資者意外的是，斯凱奇決定撤銷了對年度業(yè)績的展望，原因是美國市場環(huán)境太動蕩、難以預(yù)測。管理層將當下的不確定性與2020年洶涌的疫情時期做了類比。原本公司預(yù)計2025財年銷售額在97美元-98億美元之間，在全球再開設(shè)150-170家門店。2026財年，公司的目標是收入實現(xiàn)100億美元（約合721.63億人民幣）。

和同行一樣，斯凱奇從亞洲采購產(chǎn)品，關(guān)稅稅率至關(guān)重要。2024年，美國市場占斯凱奇全球銷售額的38%，中國和越南提供了大部分制造能力，約40%的產(chǎn)品來自中國。斯凱奇認為，美國的關(guān)稅政策對業(yè)務(wù)運營構(gòu)成重大風險，并可能導(dǎo)致利潤率降低、鞋價上漲和消費者需求減少。

此前，斯凱奇和一些同行簽署了一封信，呼吁免除高額對等關(guān)稅，否則美國鞋類零售商將面臨嚴重威脅。

削減與增長

買家3G Capital操盤過多個知名消費品牌收購，包括亨氏、百威和漢堡王等。他們擅長舉債收購老牌公司，利用外科手術(shù)式的成本削減來提高財務(wù)回報。

3G創(chuàng)始人在巴西最初是財務(wù)人員，第一筆大交易發(fā)生在1989年，收購當?shù)仄【乒綛rahma，2004年-2016年又陸續(xù)收購Interbrew、百威啤酒制造商Anheuser-Busch、SAB Miller，啤酒巨頭AB InBev由此誕生。

2010年，3G Capital私有化了漢堡王，四年后將它與加拿大咖啡連鎖店Tim Hortons合并，組建成新的餐飲巨頭Restaurant Brands International。

巴菲特曾與他們共同投資，稱他們?yōu)椤笆澜缟献詈玫纳倘酥弧�。雙方在2013年合作，收購了食品公司亨氏Heinz，各持股50%。亨氏在2015年收購了卡夫，合并后的公司成為全球第五大食品集團�？ǚ蚝嗍线�曾試圖收購聯(lián)合利華，但沒有成功。

2023年第四季度，3G Capital剝離了它在卡夫亨氏的剩余持股，這筆交易在后期表現(xiàn)不佳。

對消費低迷以及關(guān)稅影響的擔憂，讓斯凱奇股價在今年下跌了26%，這可能是它成為3G Capital目標的一個原因。即使現(xiàn)在3G Capital為公司支付了股價溢價，但整體身價仍然不如2025年初。

5月5日，3G資本聯(lián)合創(chuàng)始人兼聯(lián)席管理合伙人Alex Behring、聯(lián)席管理合伙人Daniel Schwartz對交易表達歡迎：“斯凱奇是一個具有創(chuàng)意與創(chuàng)新精神的標志性品牌，擁有輝煌的發(fā)展歷程。我們對其所打造的業(yè)務(wù)充滿敬意，期待支持斯凱奇邁入發(fā)展新階段。3G資本團隊正是為與像斯凱奇這樣的公司建立合作而設(shè)�！�

可能另外一段文字對本次交易的認知同樣有意義。這來自2017年英國《金融時報》對Alex Behring的文字采訪。

“我們非常專注于尋找最有效的做事方式，并且我們將每筆支出都視為我們自己的個人支出。我們認為，組織的每個領(lǐng)域都有機會提升效率，沒有任何開支是被絕對禁止的�？偠灾�，我們不愿花費那些對消費者或客戶沒有直接幫助的不必要開支。這并非關(guān)乎哪些部門或領(lǐng)域，而在于如何在削減開支和投資之間找到合適的平衡點。

話雖如此，我們只投入了極少的時間用于發(fā)現(xiàn)成本控制機會。我們深信激勵機制的重要性，正因如此，我們絕大部分的精力——以及我們員工的絕大部分績效目標——都與增長直接相關(guān)。這適用于我們所有的業(yè)務(wù)、品牌、品類和地區(qū)。我們設(shè)定目標的依據(jù)是能夠創(chuàng)造最大長期價值的因素，而這最終必然會帶來增長�！�