出品/窄播 

撰文/肖超

2017年前后，肯德基、麥當(dāng)勞先后拆分中國市場業(yè)務(wù)，引入中資投資集團(tuán)、出讓中國地區(qū)特許經(jīng)營權(quán)；Uber也敗走中國市場，將業(yè)務(wù)出售給滴滴。

那時(shí)候，星巴克中國一枝獨(dú)秀，在外文商業(yè)媒體上掀起了一輪「While other US companies flee China, Starbucks doubles down」的討論。

時(shí)間來到2025年，據(jù)路透社等報(bào)道，星巴克也在接洽可能的中國地區(qū)合作伙伴、討論股權(quán)出售和特許經(jīng)營協(xié)議，潛在的買方包括華潤控股、KKR、方源資本、PAG等。

在全球超過80多個(gè)國家和地區(qū)擁有超過4萬家門店的星巴克，自2016年起就認(rèn)為中國將成為其最大的市場，并預(yù)計(jì)這一情形最早將于2025年實(shí)現(xiàn)。

據(jù)2024年Q4（按星巴克財(cái)季劃分為2025年Q1）數(shù)據(jù)，星巴克前兩大市場（美國，中國）門店數(shù)占全球門店總數(shù)的61%，其中美國門店17049家，營收66.04億美元；中國門店7685家，營收7.44億美元。

臨近2025，中國市場以近1/2于美國市場的門店數(shù)，只貢獻(xiàn)了美國市場近1/10的營收。而在5年前，這個(gè)數(shù)據(jù)對比還是28%的門店、貢獻(xiàn)16%的營收。與第一大市場的距離，實(shí)際上是越來越遠(yuǎn)。

星巴克中國遇到了困境。當(dāng)然也不只是星巴克中國遇到了困境。據(jù)BCG波士頓咨詢發(fā)布的2025年消費(fèi)行業(yè)預(yù)測，目前只有28%的跨國企業(yè)占據(jù)中國市場品類前五，10年前這個(gè)數(shù)字是33%。BCG認(rèn)為，國際快消品牌所感受到的業(yè)績壓力與增長問題，與市場增長放緩的關(guān)系有限，更多的是面臨中國實(shí)力企業(yè)的競爭挑戰(zhàn)。

也因此，BCG提出，2025年是跨國企業(yè)需要重新審視中國愿景和價(jià)值定位/競爭力來源的時(shí)候。企業(yè)總部和中國管理層需要在這些重大問題上達(dá)成共識(shí)，才能找到合適的戰(zhàn)略變革撬板。

對于星巴克這類本就對本土化要求極高的食品飲料企業(yè)來說，更是如此。

01 

自營曾經(jīng)是信心的象征

自1999年進(jìn)入中國市場，星巴克中國在疫情前的這段時(shí)間，大致經(jīng)歷了3個(gè)發(fā)展階段，也是逐步深耕中國市場、將門店從特許經(jīng)營收歸直營的階段。

第一階段，市場摸索期，從1999年至2004年，復(fù)制此前進(jìn)入日本市場時(shí)同樣的模式，星巴克采用授權(quán)經(jīng)營、特許經(jīng)營的方式進(jìn)入中國市場。

第二階段，經(jīng)營鞏固期，從2005年至2011年，隨著外商投資限制放開，星巴克逐步回收中國大陸市場合資公司股權(quán)，并開啟了全面深耕中國市場策略。于2006 年、2007年、2011年，接管了華北、華南和華中地區(qū)的業(yè)務(wù)。

第三階段，快速發(fā)展期，從2012年至2018年，星巴克逐步加強(qiáng)與中國合作伙伴的聯(lián)系，中國市場的重要性日漸顯現(xiàn)，到2017年，星巴克回購?fù)瓿山銣貐^(qū)的門店所有權(quán)，在大陸市場全面實(shí)現(xiàn)直營。

虎嗅研究總監(jiān)李彤曾經(jīng)這樣總結(jié)過星巴克開拓新市場的三步走策略：第一步，在進(jìn)入一個(gè)陌生市場時(shí)，為控制風(fēng)險(xiǎn)、降低不確定性，用特許經(jīng)營模式探路；第二步，初步站穩(wěn)腳根、獲得一定品牌認(rèn)知后，如果看好這一地區(qū)市場會(huì)，會(huì)將加盟店收歸為自營店，將話語權(quán)全部收在手中準(zhǔn)備「打硬仗」；第三步，在目標(biāo)市場取得牢固地位，以泛美市場為標(biāo)桿，建立自營、加盟門店數(shù)量各半的格局——自營業(yè)務(wù)賺口碑、樹品牌，收特許加盟費(fèi)、賺商品銷售差價(jià)。

自營模式意味著直面市場風(fēng)險(xiǎn)，用自營的方式獲取牢固的市場地位，是星巴克的信心，也是野心�；仡^來看，2017年至2018年時(shí)候的星巴克，正在處于其中國市場的巔峰期，擁有超過60%的市場份額，長期保持星巴克各地區(qū)增速第一，幾乎看不到能打的對手（瑞幸要在2018年7月才獲得A輪融資，且早期發(fā)展存在爭議）。

也是出于這份單一市場單一巨頭的信心，星巴克于2018年第一次在中國召開了它的全球投資者交流大會(huì)，提出了在5年后的2022年財(cái)年將門店數(shù)量翻倍至6000家；這一數(shù)字在2022年順利實(shí)現(xiàn)后，2025年目標(biāo)提升至9000家。

即便眾所周知，加盟才是低成本擴(kuò)張最高效的方式，如麥當(dāng)勞與肯德基在中國市場加速向下沉市場的布局，也是自賣身后才開始的。

彼時(shí)，在一片大好的市場態(tài)勢當(dāng)中，「沒有任何一家其他的西方消費(fèi)品牌在中國可以做到我們這樣，已經(jīng)擁有3100多家門店，還以每天一家新店的速度在增長，并且錄得眾多打破公司歷史紀(jì)錄的銷售數(shù)字」，霍華德·舒爾茨這樣說道。在星巴克看來，「星巴克在中國的門店數(shù)量總有一天會(huì)超過美國」（2015年時(shí)，上海就已經(jīng)是星巴克在全球門店最多的城市）。

02 

本土化在競爭中的重要性

在前述關(guān)于「While other US companies flee China, Starbucks doubles down」的一系列討論中，在中國進(jìn)行更多的大規(guī)模投資、與政府層面保持友好關(guān)系、建立本土化的管理團(tuán)隊(duì)、為中國員工提供更高的福利水平、以及咖啡行業(yè)不同于快餐的體驗(yàn)及文化屬性等等因素，都被認(rèn)為是星巴克突出于其他外資品牌的可能因素之一。

然而站在當(dāng)下的角度再去看待這個(gè)問題，最本質(zhì)的不同或許在于，星巴克更晚遭遇了國內(nèi)實(shí)力企業(yè)的挑戰(zhàn)，這也意味著更晚推進(jìn)本土化進(jìn)程。而本土化，才是消費(fèi)行業(yè)在成熟市場的競爭關(guān)鍵。

作為最早相信咖啡行業(yè)能夠在中國站穩(wěn)腳跟的國際品牌，星巴克在初入中國后經(jīng)歷了8年的虧損。舒爾茨在自傳《一路向前》中提到，在這個(gè)以茶聞名的國度里，公司內(nèi)外部都曾面臨過離開和放棄中國市場的巨大壓力。

長期的堅(jiān)持和努力讓星巴克中國等來了消費(fèi)土壤和市場機(jī)遇，并取得了相當(dāng)杰出的成就。在相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)，「成為中國星巴克」是國內(nèi)無數(shù)茶飲和咖啡創(chuàng)業(yè)者的最終目標(biāo)。

另一邊，身處2018年的市場環(huán)境，企業(yè)與個(gè)人也很難跳出歷史的局限：彼時(shí)星巴克認(rèn)為中國市場的經(jīng)營關(guān)鍵之一，在于順應(yīng)消費(fèi)升級趨勢，進(jìn)一步提升消費(fèi)體驗(yàn)，高端化是大勢所趨。伏筆也就此埋下。

相比于早就在快餐乃至餐飲市場面臨過各種國內(nèi)品牌競爭的麥當(dāng)勞與肯德基，星巴克遇到瑞幸的時(shí)間，要推后太多了。據(jù)《金拱向東：麥當(dāng)勞在東亞》的描述，國內(nèi)本土的模仿者與麥當(dāng)勞在1992-1993年就爆發(fā)過「快餐大戰(zhàn)」了；在2017年前后麥當(dāng)勞與肯德基共同面臨的業(yè)績下滑與分拆困境，更多來自于餐飲行業(yè)的整體成熟、消費(fèi)者健康意識(shí)的增加和外賣的興起。

舉一個(gè)所謂本土化轉(zhuǎn)型的典型例子，在開創(chuàng)性產(chǎn)品生椰拿鐵誕生的2021年，瑞幸一年上新了113款新品；星巴克是30余款。同樣是2021年，肯德基已經(jīng)開始在門店內(nèi)上架熱干面，并且在后續(xù)牛肉粉、胡辣湯、小籠包的道路上一去不回頭了。

同樣的，麥當(dāng)勞進(jìn)入中國時(shí)，把兒童作為主要的消費(fèi)者群體（順應(yīng)計(jì)劃生育政策下孩子是家庭的核心，擁有餐廳選擇權(quán)）、提供生日聚會(huì)服務(wù)，肯德基于2003年推出現(xiàn)象級單品老北京雞肉卷，都是它們本土化策略中相當(dāng)成功的部分。

當(dāng)然，這并不意味著星巴克并沒有進(jìn)行過本地化嘗試。實(shí)際上，星巴克中國長期任命本土管理團(tuán)隊(duì)，并且擁有部分獨(dú)立決策的充分授權(quán)。

只是說，作為跨國企業(yè)的在華運(yùn)營部分，不論是供應(yīng)鏈搭建還是社會(huì)責(zé)任，都有眾多的高優(yōu)先級事項(xiàng)，在面對本土企業(yè)的激烈競爭時(shí)，疊加決策效率和溝通成本的影響因素，國際品牌很難在競爭中保持高度靈活性，也就更容易落于下風(fēng)。

03 

困境中的戰(zhàn)略合作可能

仍然以產(chǎn)品創(chuàng)新為例，即便在高度強(qiáng)調(diào)中國區(qū)本土化運(yùn)營的階段，舒爾茨2009年訪華時(shí)，據(jù)《界面新聞》的報(bào)道，在特供老板的菜單上，出現(xiàn)了花生摩卡星冰樂、黑芝麻抹茶星冰樂、冰鎮(zhèn)蘆薈東方美人茶等創(chuàng)意產(chǎn)品，給老板留下了一些些中國餐飲原料震撼。

這些雖然不是專為量產(chǎn)，其創(chuàng)新性仍然能讓人覺得有趣。但即便時(shí)間來到2025年，在星巴克的無咖啡星冰樂菜單上所呈現(xiàn)的還是：白桃星冰樂、抹茶星冰樂、奶油星冰樂、香草風(fēng)味星冰樂、巧克力風(fēng)味星冰樂、芒果西番蓮果茶星冰樂，仿佛停留在十幾年前的命名方式，且依然是令眾網(wǎng)友吐槽的高甜度。

危機(jī)和競爭才能喚起不一樣的優(yōu)先級和行動(dòng)力。星巴克中國在2024年做出了諸多改變，如2024財(cái)年內(nèi)合計(jì)推出了78款新品（雖然數(shù)值仍然并不大，但比起2021年的自己，已經(jīng)是兩倍多），如設(shè)立了首席增長官的新職位，負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)、推出新品，以年輕用戶為目標(biāo)客群，實(shí)現(xiàn)從研發(fā)、經(jīng)營到營銷的數(shù)字化。

但如今，星巴克中國所面臨的困境，已經(jīng)是普通消費(fèi)者也能感受到的程度。

從財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)來看，最直觀的一點(diǎn)是，2024年自然年的一整年，星巴克中國的可比同店增速都為負(fù)增長（-11%，-14%，-14%，-6%）；且雖然2024年末比2023年末多開了710家門店，但星巴克中國的年?duì)I收比2023年減少了超過2億美元。

再往前，在2023年末的全球消費(fèi)者與零售大會(huì)上，時(shí)任星巴克全球CEO納思瀚也曾提到，星巴克在華復(fù)蘇速度可能只有預(yù)期的一半。

也由于任期內(nèi)整體業(yè)績不佳，2024年8月，星巴克更換CEO，由被視為救火隊(duì)長的前Chipotle董事長兼CEO Brian Niccol繼任。（Chipotle是墨西哥連鎖餐飲品牌，餐飲行業(yè)內(nèi)全球市值排名第三，僅次于麥當(dāng)勞、星巴克。）

同時(shí)，據(jù)彭博報(bào)道，星巴克面臨來自激進(jìn)投資者Elliott Investment Management的壓力，后者希望星巴克承諾重新考慮其中國業(yè)務(wù)。無獨(dú)有偶，2016年百勝中國的拆分，也是百勝集團(tuán)（旗下?lián)碛锌系禄�、必勝客等品牌）受到激進(jìn)投資者Corvex Management的壓力后進(jìn)行的。

彼時(shí)百勝中國首席執(zhí)行官潘偉奇稱，「百勝中國獨(dú)立上市后，最大的特點(diǎn)是獨(dú)立整個(gè)運(yùn)營體系，能更好去定制符合中國消費(fèi)者的特色產(chǎn)品、菜單、服務(wù)，甚至裝潢」。數(shù)年過去，2024年百勝中國營收再創(chuàng)新高，在餐飲寒冬中交出了營收凈利雙增的亮眼成績單。

Brian Niccol在今年3月的星巴克股東大會(huì)上談及中國業(yè)務(wù)時(shí)提到，星巴克中國業(yè)務(wù)面臨著一些挑戰(zhàn)，包括宏觀層面和競爭環(huán)境，但好消息是他相信團(tuán)隊(duì)正專注于自己需要學(xué)習(xí)和改變的事情。

「圍繞戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，星巴克對該怎么做有很多的討論。我們將繼續(xù)評估在中國增長的最佳方式。」Brian Niccol表示，「但是，這并不意味著星巴克不再致力于弄清楚如何扭轉(zhuǎn)中國業(yè)務(wù)局面，因?yàn)槲蚁嘈盼磥碛芯薮蟮臋C(jī)會(huì)。」