出品/遠(yuǎn)川研究所 

撰文/李墨天

如果一家公司用十年時間做到200億市值，大家會覺得它是好公司；如果這家公司是從1200億跌到了200億，大家又會覺得它是爛公司；如果這家公司后來又漲到了1200億，它是泡泡瑪特。

創(chuàng)始人王寧開公司之前在鄭州西亞斯學(xué)院讀廣告，老師說咱們做廣告的人畢業(yè)五年，身價沒有低于100萬的，王寧覺得不可能[1]。事實(shí)也是如此，按照王寧在泡泡瑪特的持股比例，他的身價超過了500億。

王寧的百億身價得益于泡泡瑪特的增長，也仰仗資本大鱷的不投之恩。見慣了大生意的風(fēng)投精英對潮玩一頭霧水，讓王寧攥住了大部分股份。泡泡瑪特上市時，持股最多的紅杉占比也不到5%。

資本市場對泡泡瑪特的爭議在于，潮玩既非剛需也不高頻，市場規(guī)模極其有限，與風(fēng)投追求的生豬出欄式的增長相背離。

但潮玩反而成了日進(jìn)斗金的大生意，與高檔辦公樓里投委會上一條條拍爛的大腿交相輝映。

如果以消費(fèi)群體規(guī)模計算，泡泡瑪特“只有”3892萬注冊會員，放在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)絕對是風(fēng)投機(jī)構(gòu)的座下賓。但這些會員貢獻(xiàn)了92.1%的銷售額占比，以及超過50%的復(fù)購率[2]——這是醫(yī)美機(jī)構(gòu)的復(fù)購水平。

總需求不足的經(jīng)濟(jì)周期里，剛需高頻的生意似乎擁有更強(qiáng)的抗風(fēng)險能力，但過去幾年，長袖善舞的恰恰是一批看上去既不大也不全的小眾賽道：

比如做奶爸車的理想、做金融人士辦公服的始祖鳥。大型商超有顆轉(zhuǎn)型的心，奈何菜得各有千秋，集體目送山姆會員店走上了神壇。

這是一個小而不倒的時代，不需要做那么大的生意，反而能賺到一輩子也花不完的錢。

分化的需求

《第四消費(fèi)時代》在國內(nèi)流行的時間，恰好與消費(fèi)降級這個詞的普及相吻合，“低欲望社會”這種沖擊力極強(qiáng)的詞匯，也非常適合在社交媒體發(fā)酵。

但問題是，日本進(jìn)入“第四消費(fèi)時代”時，人均GDP高達(dá)4萬美元，千人汽車保有量接近600，人口總量還未見頂，一億總中流余威尚在，不建議碰瓷。

中國當(dāng)下的消費(fèi)市場，恐怕更像作者三浦展口中的“第三消費(fèi)時代”：

家電、汽車這類衣食住行的基礎(chǔ)消費(fèi)品完成普及后，消費(fèi)趨勢從生活必需品的滿足，轉(zhuǎn)向?qū)ψ晕艺J(rèn)知和追求的投射——即所謂“悅己”。

三浦展老師將這種特征總結(jié)為“從大眾化到個性化”，同時代的日本廣告業(yè)有一個更精準(zhǔn)的概括[4]：from needs to wants（從需求到欲求）。

也就是說，當(dāng)社會財富和商品供給積累到一定程度，不同人群的消費(fèi)需求會出現(xiàn)分化。以前是你不買有的是人買，現(xiàn)在是你不懂有的是人懂。

基本消費(fèi)品的邏輯是“需求決定供給”：

做菜需要醬油，出門需要喝水，夏天需要開空調(diào)，創(chuàng)造了海天味業(yè)、農(nóng)夫山泉、美的這些上市公司。因?yàn)樾枨笫冀K存在，只要把對應(yīng)的商品生產(chǎn)出來，消費(fèi)者就會購買。因此，這類公司的共性是對渠道的掌控力。

但需求分化的特征是“供給決定需求”：

《塞爾達(dá)傳說》發(fā)售前，玩家們不會意識到自己喜歡這類游戲；泡泡瑪特做Labubu之前，消費(fèi)者也沒想到自己居然會來門店排隊(duì)。

在這種情況下，只有對應(yīng)的供給被創(chuàng)造，消費(fèi)者才會“發(fā)現(xiàn)”自己的需求。

lululemon成功的秘密在于，創(chuàng)始人Chip Wilson敏銳的發(fā)現(xiàn)，新一代女性消費(fèi)者需要的不是大碼女裝，而是采用平縫技術(shù)和高品質(zhì)面料生產(chǎn)的瑜伽褲，同時他清楚的意識到，“如果這款產(chǎn)品不能強(qiáng)化女性自我形象的美感，再好的質(zhì)量和技術(shù)，她們也不會多看一眼[5]。”

Chip Wilson將lululemon的用戶群體稱為Supergirls（超級女孩），并概括了她們的特點(diǎn)[5]：

1.追求健康的飲食，經(jīng)常運(yùn)動；2.生育年齡較晚，因此有更多時間穿衣打扮；3.衣服不多，但非常看重服裝的質(zhì)量；4.有錢。

Supergirls在任何市場都不會是大多數(shù)，但事實(shí)證明，她們愿意花三倍的價錢購買一條瑜伽褲。lululemon的營收從未達(dá)到過阿迪達(dá)斯的一半，用戶規(guī)�？峙赂。珒烧叩氖兄挡Ⅰ{齊驅(qū)。

需求分化會形成供給的分散，一個個細(xì)分市場會從原本的大市場成長起來。

這些需求往往看似小眾，但正所謂千金難買爺樂意，消費(fèi)者會為了細(xì)分需求的差異化，接受更高的溢價，從而讓小賽道成了大生意。

因此，需求分化的時代，對需求的精準(zhǔn)命中遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過純粹的規(guī)模擴(kuò)張。

2023年，山姆在中國創(chuàng)造了843億的銷售額，由于不辦會員不能購物，按500萬的會員規(guī)模計算，會員年均消費(fèi)超過16000元。假設(shè)每月購物一次，單次消費(fèi)高達(dá)1400元，是名副其實(shí)的“千元店”。

也就是說，只需要48家門店和500萬消費(fèi)者，就能做成全中國銷售額最多的超市。

山姆的缺點(diǎn)是份量大，Labubu的缺點(diǎn)是不能當(dāng)飯吃，但這恰恰是需求分化的特點(diǎn)。

不少人無法理解為什么泡泡瑪特的消費(fèi)者會花500塊買一個毛絨玩具，沒關(guān)系，因?yàn)榕菖莠斕氐南M(fèi)者可能也不理解，為什么有些中年人每天穿著始祖鳥和Patagonia，但他們既不登山也不滑雪，只是去樓下的星巴克更新二季度OKR。

普適的商品一定是普通的，如果一件商品能被所有人接受，那它注定平庸到了極點(diǎn)。

失效的標(biāo)尺

2016年泡泡瑪特揭不開鍋，王寧見投資人的頻率從一天兩個提高到一天二十個，但后者的顧慮除了略顯傳統(tǒng)的線下零售，主要在于潮玩的受眾難以預(yù)測。

市場規(guī)模的模糊，塑造了市場對泡泡瑪特最大的困惑：泡泡瑪特成長性的“標(biāo)尺”是什么？

投資是一個與不確定性博弈的游戲，因此市場參與者會用量化的標(biāo)尺降低風(fēng)險敞口。所謂剛需、痛點(diǎn)、高頻，隱含的意思是投資者可以依照對應(yīng)的消費(fèi)群體規(guī)模，測算出一個大致的市場空間與增長倍數(shù)。

幫海底撈測算門店數(shù)量天花板，曾是二級市場風(fēng)靡多年的團(tuán)建項(xiàng)目。期間衍生出每50萬城市人口一家店/覆蓋7.5億人、一/二/三線城市對應(yīng)40/20/10家門店、星巴克多少你多少等多種算法。

無論哪種算法，其目的都是獲得一個清晰的“標(biāo)尺”，把海底撈的成長性從復(fù)雜的門店經(jīng)營和企業(yè)治理，變成一道簡單的數(shù)學(xué)題。

如果這還不夠夸張，那么請記住曾有一家藥企為了賣偉哥，宣稱中國每五個成年男性中就有一個陽痿患者，吃了證監(jiān)會的罰單[8]。

這種對確定性的追逐在二級市場一度泛濫，基金經(jīng)理熱衷于檢索聽上去像愛爾眼科，摸起來像農(nóng)夫山泉，定睛一看是海天味業(yè)，渾身上下散發(fā)著貴州茅臺酒香味的公司。

但大部分細(xì)分市場的增長敘事，是需求分化的年代里，消費(fèi)品牌對普適性標(biāo)尺的反叛。

所謂“普適性標(biāo)尺”，往往表現(xiàn)為情感之外的“物理尺度”，比如一個人的性別、年齡、學(xué)歷、職業(yè)、收入等等。將這些標(biāo)簽對應(yīng)的人群帶入具體的消費(fèi)品類，就能測算一個大致的市場空間。

然而，這種劃分方式有一個隱含的假設(shè)：相同標(biāo)簽的群體都有趨同的個性和價值觀，并衍生出同質(zhì)化的消費(fèi)行為。

iPhone和紅米手機(jī)的用戶的確可以通過收入劃分，不同的職業(yè)和年齡可能對應(yīng)著雅迪和奧迪的受眾，但這種劃分有一個關(guān)鍵前提：通信和出行都貼近基礎(chǔ)需求，即剛需屬性。

但問題是，用紅米手機(jī)的大學(xué)生和開奧迪A6的在編潮男都可能是潮玩的受眾，由“物理尺度”組成的標(biāo)尺就此失效。

一個人因?yàn)榻暣餮坨R，被滿足的是“需求”；但一個人把平光眼鏡當(dāng)作穿搭的一部分時，被滿足的就成了“欲求”。需求可以快速測算，欲求卻難以捕捉。

商品越是遠(yuǎn)離大眾屬性，就越難以被普適性標(biāo)尺衡量。始祖鳥的典型受眾可能是運(yùn)動愛好者，但買始祖鳥的恐怕更多是有顆“運(yùn)動的心”的中年人。

安踏當(dāng)年溢價43%收購虧損的亞瑪芬，肯定沒有按照滑雪和登山運(yùn)動的滲透率估算過市場份額。事實(shí)證明，始祖鳥的成功之處在于，它為職場精英提供了一個西裝之外的最好選擇。

許多在細(xì)分市場成長起來的大公司，并不是抓住了某種風(fēng)口，而是精準(zhǔn)捕捉了沒有被滿足的細(xì)分需求。

按照李想的說法，理想團(tuán)隊(duì)幾位合伙人平均每家有三個孩子，因此對家庭出行的場景非常了解，而市場上沒有能滿足自己需求的產(chǎn)品[10]。

lululenmon的創(chuàng)始人Chip Wilson敏銳的發(fā)現(xiàn)，運(yùn)動短褲大腿內(nèi)側(cè)的褲線很容易造成皮膚擦傷，由此在瑜伽褲上大膽采用了平縫技術(shù)，而他自己恰好是個玩鐵人三項(xiàng)的肌肉猛男[5]。

lululenmon的創(chuàng)始人Chip Wilson

王寧本身是個潮玩愛好者，他曾舉過一個例子：我要買個1000%。這屬于潮玩圈“懂得都懂”的概念，即7~8厘米為標(biāo)準(zhǔn)尺寸，那么大4倍就是400%，大10倍就是1000%。

但大部分投資人判斷泡泡瑪特的標(biāo)尺是基礎(chǔ)消費(fèi)品對應(yīng)的普適性標(biāo)尺，而非細(xì)分需求中的獨(dú)特的市場空間�！兑�?yàn)楠?dú)特》一書中引用過一個段子：

以前投資人對泡泡瑪特的評價是：創(chuàng)始人學(xué)歷平平，沒正經(jīng)上過班，說起話來表情平靜、沒感染力，團(tuán)隊(duì)里也沒精英；

上市后，每一位投資人都提到：王寧性格沉穩(wěn)，話不多，喜怒不形于色，擁有消費(fèi)行業(yè)創(chuàng)業(yè)者的許多優(yōu)良品格。

人不一定擅長做正確的事，但都擅長給自己犯過的錯找最正確的理由。

多元的時代

上世紀(jì)80年代，日本人也曾對“消費(fèi)升級”產(chǎn)生過理解偏差。日本雀巢為了推廣高端速溶咖啡，請來了比利時王室成員拍廣告，但人民群眾并不買賬：“貴族也喝速溶咖啡嗎？”

一件商品覆蓋的消費(fèi)群體越多，它的受眾一定對價格越來越敏感，這是基礎(chǔ)消費(fèi)品的特征。

在這種情況下，一個商品越是靠近剛需，也就越是趨向白牌，最終演化為渠道和成本的慘烈競爭。

作為中國消費(fèi)升級的典型產(chǎn)物，現(xiàn)制奶茶代替了沖泡奶茶，通過全新的原材料和供應(yīng)鏈，創(chuàng)造了一個結(jié)構(gòu)性的機(jī)會。

但當(dāng)現(xiàn)制茶飲逐漸普及，呈現(xiàn)基礎(chǔ)消費(fèi)品的特征時，競爭重心就從產(chǎn)品創(chuàng)新轉(zhuǎn)向了規(guī)模擴(kuò)張和成本控制能力，喜茶和奈雪的增長放緩，供應(yīng)鏈精簡的霸王茶姬可以后來居上，而最先上市的反倒是古茗和蜜雪冰城。

大部分基礎(chǔ)消費(fèi)品并不存在品類替代的結(jié)構(gòu)性機(jī)會，消費(fèi)升級的初衷往往倒向了消費(fèi)降級的結(jié)果。

也就是說，在一個總需求不足或消費(fèi)降級的環(huán)境里，剛需高頻的大生意反而更容易受經(jīng)濟(jì)周期影響。

除了消費(fèi)電子，大部分基礎(chǔ)消費(fèi)品的產(chǎn)品往往高度同質(zhì)化——茅臺和牛欄山的差異性，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于農(nóng)夫山泉和百歲山的差異性。在這種情況下，對渠道和供應(yīng)鏈的把控至關(guān)重要，而擁有更多資源調(diào)度能力的大公司，往往會在出清整合中勝出。

日本“失去的三十年”中，最明顯的特征同樣是總需求不足。從1990年到2010年，日本家庭月均服裝開支下滑了20%，但優(yōu)衣庫的生意反而越做越大。

1999年，優(yōu)衣庫實(shí)現(xiàn)了搖粒絨面料的“自主可控”，把5900日元的搖粒絨夾克打到了2900日元[11]，在亞洲金融危機(jī)的背景下逆勢增長。2008年金融危機(jī)期間，優(yōu)衣庫反而能通過強(qiáng)大的成本控制能力逆勢增長，2009年，柳井正當(dāng)上了日本首富。

另一個例子是安踏。安踏的高速增長有兩個原因：

一是只能用開掛來解釋的資本運(yùn)作能力。過去幾年，安踏將迪桑特（中國經(jīng)營權(quán)）、始祖鳥、KOLON、薩洛蒙等品牌相繼收入囊中，幾乎沒有失手，打腫了一群分析師的臉。

二是對新品牌強(qiáng)大的整合經(jīng)營能力。FILA和亞瑪芬被收購時都處于虧損狀態(tài)，由接盤俠安踏妙手回春。安踏的DTC模式聽上去是靈丹妙藥，但大手筆收編經(jīng)銷商門店，斥巨資回購庫存，恐怕都是大公司的專利。

有趣的是，安踏的高速增長恰恰來自對一系列細(xì)分需求和人群的精確捕捉，而非盲目擴(kuò)張定位大眾的安踏和FILA品牌。

消費(fèi)降級和出生人口下滑曾被視為山姆會員店的敵人，因?yàn)樯侥分鞔蜥槍彝サ拇蟀b和高消費(fèi)，但事實(shí)證明，坍塌反而是永輝超市和大潤發(fā)。

宏觀環(huán)境變化的影響一定是平均的，只要你不夠宏觀，宏觀就拿你沒辦法。

泡泡瑪特只有不到400家門店，大概是名創(chuàng)優(yōu)品的1/10，瑞幸的1/50，蜜雪冰城的1/100；但泡泡瑪特的單店?duì)I收是名創(chuàng)優(yōu)品和瑞幸的3.5倍，蜜雪冰城的5倍。

對大多數(shù)普通人來說，歐元區(qū)債務(wù)危機(jī)對自身生活的影響，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上小區(qū)門口健身房和理發(fā)店的債務(wù)危機(jī)；同樣的道理，如果一個品牌覆蓋的消費(fèi)者甚至不到中國人口的1%，那么經(jīng)濟(jì)周期其實(shí)跟它關(guān)系不大。

每個人都會錯過至少一只股票代碼，但時代是大公司才有資格錯過的東西。

尾聲

“小而不倒”的內(nèi)核是剝離普適性的標(biāo)簽，用感性的尺度審視消費(fèi)群體的細(xì)分需求。因?yàn)橐粋�人沒辦法高頻剛需那么多東西。

時代的切換周期里，日本人也曾走過一段彎路：夏普認(rèn)為臥室應(yīng)該和客廳一樣有一臺電視，豐田認(rèn)為一家人不能只有一輛車，日本精工在手表廣告里說：工作、約會、運(yùn)動時，都應(yīng)該搭配不同的手表。

時至今日，視頻網(wǎng)站希望大家睡得越晚越好；這時連鎖咖啡會提醒你，和韓國人相比你喝的還是太少了；電商平臺不希望有人的購物車是空的，二手交易網(wǎng)站反而敦促你盡快把家里的所有東西賣掉。

當(dāng)貨架上的選擇豐富到泛濫，選擇帶來的恐怕不是愉悅，而是一種壓迫與折磨。馬克斯·韋伯在1919年寫下的段落，似乎像送給工業(yè)化時代的某種預(yù)言：

中世紀(jì)的農(nóng)民認(rèn)為人生是一個有機(jī)的圓環(huán)，人在完成這個圓環(huán)后在滿足中死去，但是現(xiàn)代人做不到這點(diǎn)，現(xiàn)代人在對人生感到疲倦中死去。

把小市場做成大生意是一種商業(yè)智慧，而對普通人來說，在剛需痛點(diǎn)高頻的時代找到一個可以顧影自憐庇護(hù)所，不失為一種幸運(yùn)。

參考資料

[1] 因?yàn)楠?dú)特：泡泡瑪特創(chuàng)始人王寧從雜貨鋪到IP世界的跋涉，李翔

[2] 泡泡瑪特財報，泡泡瑪特

[3] lululemon和霸王茶姬逆勢崛起的共性，投資人黃海

[4] 孤獨(dú)社會，三浦展

[5] 偉大始于無名：lululemon的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)和擴(kuò)張路徑，奇普·威爾遜

[6] 第四消費(fèi)時代，三浦展

[7] 撥云見日，泡泡瑪特的變與不變，浙商證券

[8] 常山藥業(yè)因稱“中國有1.4億陽痿患者”，被罰120萬元，界面新聞

[9] 某校會計5年篡改200多人次工資數(shù)據(jù)，貪污300萬買玩具，澎湃新聞

[10] 我們?nèi)绾卧燔�，李�?/span>

[11] 一勝九敗，柳井正