出品/有哥供應(yīng)鏈 

撰文/景文

剛剛過去的24年，火鍋賽道上演天人交戰(zhàn)。一面是9.9的價(jià)格內(nèi)卷，加劇殘酷的“淘汰賽”；另一面是老牌勁旅的持續(xù)發(fā)力、新品牌的出奇制勝，于是我們看到了山野火鍋崛起、貴州酸湯口味火爆、吃鮮風(fēng)潮盛行，質(zhì)價(jià)比被奉為圭臬。

有人黯然退場，就有人乘風(fēng)而上。來自鄭州的圍辣小火鍋，用短短6年時(shí)間，門店突破 1200 ，成為細(xì)分領(lǐng)域的絕對黑馬。如何在紅海賽道突圍？從品牌成長路徑、內(nèi)部運(yùn)營管理、標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)等，圍辣都交出了自己的答卷。

以下內(nèi)容來自【餐飲新勢力中國行·鄭州站】圍辣小火鍋創(chuàng)始人張蕭分享的精華內(nèi)容。

重新定義小火鍋品類

千店品牌的“養(yǎng)成計(jì)劃”

任何一個(gè)新品牌走向市場，都要經(jīng)歷重重考驗(yàn)，火鍋這樣的成熟賽道尤其如此。

回顧圍辣的6年發(fā)展歷程，也經(jīng)歷過挫折和踩坑，所幸的是，問題暴露的第一時(shí)間，就有對應(yīng)的解決方案。比別人多走對一步，就能走得更遠(yuǎn)。

起步階段（2018年 - 2022年初：1 - 500家）

巴奴用“一片毛肚”撕開市場，西貝以一己之力開創(chuàng)了“西北菜”這個(gè)品類，可見餐飲行業(yè)沒有小品類，只有小品牌。

小火鍋過往給人帶來的印象是低端、廉價(jià)，圍辣在發(fā)展初期就著手于統(tǒng)一的品牌形象。

定位“剛需 快餐”的消費(fèi)場景，成本毛利兩手抓，借助好口碑和代理商模式，實(shí)現(xiàn)了從0-1000 的跨越式發(fā)展。

【單店盈利模型打磨】

單店盈利是品牌擴(kuò)張的根基。創(chuàng)始人張蕭躬身入局，從選址開始精挑細(xì)選，深入分析人流量、周邊消費(fèi)群體、租金性價(jià)比等因素，力求每一家門店都能占據(jù)地利優(yōu)勢。在菜品組合上，反復(fù)試驗(yàn)，結(jié)合市場調(diào)研，挑選出最受消費(fèi)者歡迎的菜品，同時(shí)注重菜品的成本控制與毛利率優(yōu)化。

例如，通過與供應(yīng)商的艱苦談判，降低食材采購成本，合理定價(jià)菜品，確保單店在開業(yè)初期就能實(shí)現(xiàn)收支平衡，并逐步走向盈利。

【借助口碑傳播的力量】

彼時(shí)，社交媒體營銷尚未如今天這般火爆，但圍辣憑借獨(dú)特且穩(wěn)定的口味，贏得了顧客們的自發(fā)推薦，這種基于產(chǎn)品品質(zhì)的口口相傳，為圍辣積累了第一批忠實(shí)客戶，品牌知名度也在社區(qū)、街道等區(qū)域悄然擴(kuò)散。

【代理商模式的創(chuàng)新試水】

圍辣代理商模式的誕生頗具戲劇性。因創(chuàng)始人張蕭精力有限，將一家門店轉(zhuǎn)讓給朋友時(shí)，開創(chuàng)性地提出給予返利、共享設(shè)備與物料收益的合作方案。之后卻發(fā)現(xiàn)這一模式不僅解決了自身運(yùn)營管理的難題，還意外激活了代理商的積極性。

代理商們?yōu)榱双@取更多收益，主動(dòng)為圍辣宣傳，吸引新加盟商加入。他們憑借對當(dāng)?shù)厥袌龅氖煜ぃ珳?zhǔn)定位潛在客戶，使得圍辣門店數(shù)量迅速增長，短短幾年內(nèi)便突破500 家。

這個(gè)階段為品牌發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)：口味統(tǒng)一且具有辨識度，讓目標(biāo)受眾形成味覺記憶；外在形象初步統(tǒng)一，具備品牌雛形；性價(jià)比極高，無論是菜品價(jià)格還是人均消費(fèi)，都貼合大眾消費(fèi)需求；代理商分錢模式，通過利益共享，將品牌與代理商緊密捆綁，為擴(kuò)張注入強(qiáng)大動(dòng)力。

良性發(fā)展階段（2022年 - 2023年：500 - 1000家）

隨著門店數(shù)量的增多，一系列問題也接踵而至。

門店經(jīng)營水平參差不齊，部分店長缺乏專業(yè)培訓(xùn)，在服務(wù)質(zhì)量、菜品出品穩(wěn)定性上表現(xiàn)欠佳。門店形象混亂，出現(xiàn)多種門頭顏色和裝修風(fēng)格，使得消費(fèi)者對品牌的認(rèn)知產(chǎn)生混淆。

圍辣適時(shí)調(diào)整品牌定位，通過一系列變革，重塑品牌形象，讓品牌進(jìn)入良性發(fā)展階段。

【重塑品牌形象與定位精準(zhǔn)化】

從圍辣“串串香”正式更名為“圍辣小火鍋”，精準(zhǔn)切入小火鍋賽道，避開串串香賽道的激烈廝殺。這一改名之舉，看似簡單，實(shí)則是對市場趨勢的深刻洞察和品牌戰(zhàn)略的重新規(guī)劃。

【教育培訓(xùn)體系搭建】

成立圍辣商學(xué)院，構(gòu)建起全方位的培訓(xùn)體系。新入職員工需在內(nèi)訓(xùn)一個(gè)月，系統(tǒng)學(xué)習(xí)品牌文化、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、菜品知識等內(nèi)容后才能上崗。加盟商則要接受兩次專業(yè)培訓(xùn)，包括5 天從理論到實(shí)操的高強(qiáng)度學(xué)習(xí)，涵蓋店面運(yùn)營、人員管理、營銷推廣等各個(gè)方面。通過專業(yè)培訓(xùn)，確保每一位圍辣人都能深刻理解并執(zhí)行品牌標(biāo)準(zhǔn)。

【總部職能升級】

大力擴(kuò)充總部辦公場所，細(xì)化職能部門，從簽約到開業(yè)的全流程實(shí)現(xiàn)專人專崗精細(xì)化管理。市場調(diào)研、品牌推廣、運(yùn)營督導(dǎo)等部門各司其職，為門店提供全方位的支持與服務(wù)，保障品牌運(yùn)營的順暢與高效。

經(jīng)過兩年的努力，通過培訓(xùn)與督導(dǎo)雙管齊下，以及媒介宣傳的全面提升，圍辣成功實(shí)現(xiàn)了從500 家到 1000 家門店的跨越，品牌形象煥然一新，運(yùn)營管理水平實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍。

質(zhì)變的一年（2024年起：1000家）

為什么有些連鎖品牌會速生速死？

因?yàn)閿U(kuò)張的速度超過了供應(yīng)鏈建設(shè)的速度，導(dǎo)致門店出現(xiàn)各種問題，最終就銷聲匿跡了。

站在千店規(guī)模的新起點(diǎn)，圍辣也迎來了新的挑戰(zhàn)：門店數(shù)量多了，但品牌依然缺乏知名度，品牌力薄弱，且菜品標(biāo)準(zhǔn)化程度不足，各門店食材品質(zhì)參差不齊，這些問題成為制約品牌進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。

基于此，品牌開展了全方位升級戰(zhàn)略。

【供應(yīng)鏈體系搭建】

全力打造供應(yīng)鏈，從源頭保障食材品質(zhì)與供應(yīng)穩(wěn)定性。以往只售賣蘸料的小規(guī)模供應(yīng)模式，如今已拓展為涵蓋各類核心食材的完整供應(yīng)鏈，年產(chǎn)值翻倍增長。

與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商深度合作，如聚慧餐調(diào)、野火燒等，實(shí)現(xiàn)食材的直采直供，不僅降低成本，還能確保食材的新鮮度與品質(zhì)一致性。

【人才戰(zhàn)略革新】

改變績效考核方式，重金招攬行業(yè)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)豐富的精英人才。招商部僅6個(gè)招商經(jīng)理，憑借專業(yè)素養(yǎng)與優(yōu)厚激勵(lì)政策，每月能成功簽約60多家新加盟商。

同時(shí)，內(nèi)部員工激勵(lì)機(jī)制升級，鼓勵(lì)員工入股，根據(jù)加盟門店數(shù)量給予分紅，將員工利益與品牌發(fā)展深度綁定，極大地激發(fā)了員工的積極性與創(chuàng)造力。

【店鋪形象升級迭代】

全新升級店鋪形象，以紅白為主色調(diào)，打造出簡潔時(shí)尚且極具辨識度的第三代門店形象，向行業(yè)第一品牌看齊。

從門頭設(shè)計(jì)、店內(nèi)裝修風(fēng)格到餐具標(biāo)識、員工制服等，都進(jìn)行了統(tǒng)一規(guī)范，強(qiáng)化品牌視覺沖擊力，提升消費(fèi)者進(jìn)店體驗(yàn)。

三大伙伴關(guān)系助力

共生共進(jìn)共贏

“獨(dú)行快，眾行遠(yuǎn)。”品牌的快速發(fā)展，離不開上下游的深度協(xié)作。圍辣之所以能實(shí)現(xiàn)良性發(fā)展，背后也離不開三個(gè)重要角色的助力。

1.與區(qū)域代理商：攜手并肩，共享共贏

在圍辣的擴(kuò)張版圖中，區(qū)域代理商扮演著舉足輕重的角色。與傳統(tǒng)加盟模式迥異，圍辣深知提升顧客滿意度與減輕門店店主負(fù)擔(dān)是品牌持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。代理商作為品牌在各地的代言人，與圍辣緊密捆綁，共享利益。

通過給予代理商高額返利，以及在設(shè)備、物料全球供應(yīng)鏈上深度合作，讓代理商全方位參與品牌收益分配，極大地激發(fā)了代理商的積極性。

在與代理商合作的過程中，堅(jiān)持誠信為本，按時(shí)返款、絕不逾期、精準(zhǔn)結(jié)算，這份堅(jiān)守贏得了代理商的絕對信任。

2.與員工：同甘共苦，目標(biāo)共進(jìn)

員工是圍辣發(fā)展的核心動(dòng)力。創(chuàng)業(yè)初期，公司也經(jīng)歷過“無組織、無紀(jì)律”，純靠感情維系團(tuán)隊(duì)的階段，但是隨著組織地不斷擴(kuò)大，這種模式很快顯現(xiàn)出了弊端：優(yōu)質(zhì)人才留不住、員工缺乏動(dòng)力……

從制度建設(shè)到文化建設(shè)，如今，圍辣通過創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工潛能。

創(chuàng)始人張蕭提出一個(gè)觀點(diǎn)，“只有讓品牌目標(biāo)和自身利益緊密關(guān)聯(lián)，才能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性�！�

圍辣在2024 年大膽創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制。鼓勵(lì)員工入股，從最初每人 4 萬元一股調(diào)整為 4000 元一股，降低門檻實(shí)現(xiàn)全員參與。根據(jù)加盟門店數(shù)量給予分紅，員工為實(shí)現(xiàn)更高的分紅目標(biāo)，自發(fā)組織、全力沖刺加盟任務(wù)，門店簽約數(shù)量遠(yuǎn)超預(yù)期，團(tuán)隊(duì)凝聚力與戰(zhàn)斗力空前提升。

去年的一部電視劇《繁花》，將90年代的時(shí)代浪潮和商戰(zhàn)展現(xiàn)得淋漓盡致。劇中主角汪小姐在創(chuàng)業(yè)階段經(jīng)常說一句話，“經(jīng)常慶功，就會成功”。

圍辣也有同樣的“慶功文化”，公司積極營造“誠信、務(wù)實(shí)、快樂、友愛”的企業(yè)文化，每月定期慶功，表彰優(yōu)秀員工，發(fā)放千元獎(jiǎng)勵(lì)，讓員工切實(shí)感受到付出必有回報(bào)，進(jìn)一步激發(fā)工作熱情。

3.與合作伙伴：互惠互利，賦能共生

供應(yīng)商與服務(wù)商作為圍辣的合作伙伴，是品牌發(fā)展不可或缺的力量。

圍辣秉持著供應(yīng)商是幫助品牌掙錢，而非單純賺取品牌利潤的理念，與丸來丸去、野火燒等行業(yè)內(nèi)頭部企業(yè)緊密合作。

在合作過程中，不壓價(jià)、重品質(zhì)、求共贏，充分體諒對方初期對現(xiàn)金流的擔(dān)憂，主動(dòng)預(yù)付賬款，以換取優(yōu)質(zhì)服務(wù)與產(chǎn)品保障。

而隨著圍辣門店數(shù)量增多，供應(yīng)商也主動(dòng)讓利、提升產(chǎn)品品質(zhì)，攜手圍辣共同成長。這種互惠互利的合作模式，使得圍辣在食材供應(yīng)、服務(wù)支持等方面得到全方位賦能，為品牌的高速發(fā)展提供了堅(jiān)實(shí)保障。

品牌標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)：

萬店崛起的磨刀石

隨著中國餐飲連鎖化進(jìn)程不斷加速，據(jù)行業(yè)人士推斷，未來有望每年誕生1-2個(gè)萬店品牌。盤點(diǎn)全球頭部的連鎖餐飲品牌，毫無例外地都是依靠特許經(jīng)營模式實(shí)現(xiàn)跨越式成長的。

連鎖只是第一步，餐飲企業(yè)的成長，離不開內(nèi)部對供應(yīng)鏈、產(chǎn)品研發(fā)、人員管理、門店運(yùn)營等多維度長期的打造和積累，比拼的是綜合實(shí)力。

1.口味與食材標(biāo)準(zhǔn)化

統(tǒng)一口味是連鎖餐飲品牌的生命線。

圍辣通過建立中央廚房，統(tǒng)一研發(fā)、調(diào)配核心醬料，確保每一鍋湯底、每一份蘸料都能還原出標(biāo)準(zhǔn)的圍辣風(fēng)味。

在食材方面，從源頭抓起，與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商深度合作，嚴(yán)格把控食材品質(zhì)、規(guī)格與供應(yīng)穩(wěn)定性。因?yàn)樵?jīng)遭受過牛肉卷、羊肉卷成分的質(zhì)疑，痛定思痛，搭建完整供應(yīng)鏈體系，實(shí)現(xiàn)100%真材實(shí)料，并打出“假一賠店”的響亮口號，懸掛在每一家門店，重塑消費(fèi)者信任。

還有一個(gè)小細(xì)節(jié)：很多火鍋店都有鵪鶉蛋這款產(chǎn)品，普遍用的是2.7 公斤的大包裝，可能需要4-5天才能賣完，但其實(shí)在3天的時(shí)候已經(jīng)變質(zhì)了。針對這種問題，圍辣創(chuàng)新性地做了30粒一袋的小包裝，犧牲一點(diǎn)成本，保住了食材的新鮮和品質(zhì)。

2.品牌形象標(biāo)準(zhǔn)化

品牌形象是消費(fèi)者對品牌的第一印象。

圍辣從第一代VI 設(shè)計(jì)的混亂，逐步進(jìn)化到如今以紅白為主色調(diào)的第三代標(biāo)準(zhǔn)化門店形象。統(tǒng)一的門頭設(shè)計(jì)、店內(nèi)裝修風(fēng)格、餐具標(biāo)識，以及員工制服等，都在向消費(fèi)者傳遞著專業(yè)、時(shí)尚、親民的品牌形象。

在宣傳物料、線上形象展示等方面，圍辣也保持高度統(tǒng)一。海報(bào)、宣傳單頁、社交媒體頁面等，都遵循統(tǒng)一的設(shè)計(jì)風(fēng)格與品牌話術(shù)，強(qiáng)化品牌形象，確保品牌視覺的一致性與辨識度。

3.運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)化

運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)化是保障門店高效運(yùn)轉(zhuǎn)與服務(wù)質(zhì)量穩(wěn)定的關(guān)鍵。

圍辣商學(xué)院輸出的標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)體系，涵蓋從服務(wù)流程、菜品制作、食材管理到店面清潔等各個(gè)環(huán)節(jié)的詳細(xì)操作規(guī)范。員工接待顧客的話術(shù)、上菜順序與時(shí)間間隔、食材庫存管理的預(yù)警機(jī)制等，都有明確標(biāo)準(zhǔn)。

通過定期培訓(xùn)、督導(dǎo)巡查，確保每一家門店都能嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)營，為顧客提供一致的優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)。

從門店的開業(yè)籌備、日常運(yùn)營到后期維護(hù)，圍辣都制定了標(biāo)準(zhǔn)化的管理流程�？偛繛榧用松烫峁┰敿�(xì)的開店手冊、運(yùn)營指南，涵蓋店面選址、裝修設(shè)計(jì)、人員招聘、營銷推廣等各個(gè)環(huán)節(jié)，讓加盟商輕松上手，降低運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。

結(jié)語：

未來的餐飲是屬于連鎖的，更是屬于專業(yè)選手的。而專業(yè)就體現(xiàn)在無數(shù)的細(xì)節(jié)中，一套餐具、一個(gè)鵪鶉蛋，甚至一張海報(bào)，折射出一個(gè)門店的管理水平，一個(gè)品牌的經(jīng)營理念。

突圍之道也遠(yuǎn)沒有很多人想得那么難，只是多站在顧客角度，做別人想不到、做不到，但顧客真正需要的�；貧w初心，市場自會給出答案。