出品/FBIF食品飲料創(chuàng)新 

作者/FBIF創(chuàng)始人Mote莫特 

在零售行業(yè)競爭日益激烈的今天，莫里遜超市（Wm Morrison Supermarkets plc）通過一種別具一格的戰(zhàn)略，成功地從一家傳統(tǒng)超市轉型為供應鏈和垂直整合的行業(yè)領導者。

自1970年代末期以來，莫里遜不僅注重零售業(yè)務的深化，更是通過前瞻性的供應鏈革新，開創(chuàng)了零售管理的新篇章。通過建立自家的蔬菜包裝廠和新鮮食品生產線，莫里遜在提高效率的同時，也確保了產品質量和供應的穩(wěn)定性，這一切都彰顯了其在行業(yè)內獨樹一幟的戰(zhàn)略視角。

莫里遜2022年收入為184.79億英鎊（約1671億元人民幣）。公司是英國的第五大連鎖超市，2022年市場占有率為9.1%，僅次于樂購、森寶利、阿斯達、Aldi（2022年超越莫里遜）。

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從雞蛋黃油攤到現(xiàn)代超市：莫里遜的崛起之路

莫里遜的故事始于一個簡單的市場攤位，卻憑借不斷的創(chuàng)新與遠見，逐步發(fā)展為英國零售行業(yè)的標桿企業(yè)。

1、創(chuàng)業(yè)的起點：從市場攤位走向零售事業(yè)

1899年，威廉·莫里遜（William Morrison）在英格蘭布拉德福德的Rawson市場租下一個攤位，出售雞蛋和黃油。這家不起眼的小攤位是莫里遜百年輝煌的起點。在那個年代，威廉以誠信和優(yōu)質的農產品吸引了本地消費者，迅速積累了忠實的客戶群。他不僅重視產品的質量，還秉持著為顧客提供合理價格的理念，為公司打下了長遠發(fā)展的基礎。

2、家族傳承：新一代的商業(yè)革新

肯·莫里遜（Ken Morrison）

1952年，威廉的兒子肯·莫里遜（Ken Morrison）接過家族事業(yè)，當時年僅21歲。年輕的肯帶來了全新的經營思維，敏銳地察覺到傳統(tǒng)零售模式的局限性，并開始引入現(xiàn)代化的零售理念。在他的領導下，莫里遜超市從布拉德福德的多個市場攤位擴展，逐漸邁向更為系統(tǒng)化的零售形式。

1958年，莫里遜在布拉德福德市中心開設了第一家門店。這家商店開創(chuàng)了多個“第一”：它是布拉德福德第一家自助式商店，也是第一家在商品上標明價格的商店，并配備了三個結賬通道。這些創(chuàng)新不僅為顧客提供了更加便捷的購物體驗，也讓莫里遜在競爭激烈的零售市場中脫穎而出。

3、超市的誕生：布局現(xiàn)代零售的雛形

1961年，肯·莫里遜在布拉德福德的維多利亞街開設了第一家真正意義上的超市。超市命名為“Victoria”，面積更大，商品種類更加豐富，包括新鮮肉類、水果、蔬菜和雜貨等。肯·莫里遜的目標不僅是滿足消費者的日常需求，更希望通過提供高質量的新鮮食品建立品牌聲譽。

這一時期，肯通過整合供應鏈、優(yōu)化庫存管理和引入自助購物模式，大幅提高了運營效率，為莫里遜超市的擴張奠定了基礎。這家超市的成功標志著莫里遜從一個小型零售企業(yè)邁向現(xiàn)代化零售巨頭的第一步。

4、上市與未來愿景：跨越地區(qū)的起點

1967年，莫里遜公司正式上市，成為一家公眾公司。盡管當時的門店規(guī)模和市場影響力仍局限于布拉德福德地區(qū)，但上市為公司未來的發(fā)展提供了資金支持。在首次股票發(fā)行中，莫里遜的股票供不應求，超額認購174倍，吸引了超過80,000名投資者的關注。這一現(xiàn)象反映出市場對莫里遜商業(yè)模式的高度認可，也為公司進一步擴張?zhí)峁┝藙恿Α?/p>

在肯·莫里遜的領導下，公司確立了以“高質量食品和合理價格”為核心的經營理念，并逐步開始規(guī)劃跨區(qū)域發(fā)展。通過持續(xù)創(chuàng)新和穩(wěn)健運營，莫里遜逐漸從一家地方性零售企業(yè)成長為未來全國零售市場的重要參與者。

從1899年的一個市場攤位到1967年的上市公司，莫里遜在創(chuàng)始人威廉·莫里遜和接班人肯·莫里遜的共同努力下，完成了從傳統(tǒng)小型零售商到現(xiàn)代化超市的跨越。

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莫里遜的供應鏈革命：從零售到垂直整合

Farmers Boy搬遷至布拉德福德的Greenside Park一座更大的定制工廠

在70年代和80年代，莫里遜（Morrisons）選擇了一條與眾不同的發(fā)展道路，專注于深入供應鏈，而非單純依賴各種促銷方案和市場活動。這一戰(zhàn)略眼光使得莫里遜在眾多競爭對手未能識別的領域看到了巨大的機遇。通過建立自己的蔬菜包裝廠（Cutler Heights）、新鮮食品生產公司（Farmers Boy）以及專用配送中心，莫里遜不僅鞏固了其零售業(yè)務的基礎，還在供應鏈的關鍵環(huán)節(jié)中占據了一席之地。

這一時期，莫里遜并未滿足于現(xiàn)狀，而是持續(xù)推進垂直整合戰(zhàn)略。進入90年代，莫里遜進一步深化其供應鏈控制，與肉類供應商Woodheads實現(xiàn)了垂直整合，并新建了第二個配送中心。這一系列舉措不僅提升了莫里遜在零售市場的競爭力，也使其成為了備受尊敬的供應商。在經濟波動和市場動蕩的背景下，莫里遜憑借其強大的供應鏈體系，成功實現(xiàn)了穩(wěn)定的增長和持續(xù)的市場占有率。

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蔬菜包裝先鋒：Cutler Heights的建立

莫里遜在70年代末期看到蔬菜供應鏈中的巨大潛力，決定建立自己的蔬菜包裝廠——Cutler Heights。這個設施不僅提高了蔬菜的處理效率，還確保了產品的質量和新鮮度。Cutler Heights的建立標志著莫里遜從單純的零售商向供應鏈管理者的轉變，為其后續(xù)的垂直整合奠定了堅實的基礎。

Cutler Heights的運營不僅滿足了莫里遜自身的需求，還為其他零售商提供了高質量的蔬菜產品。這一舉措使得莫里遜在供應鏈中的地位得到了顯著提升，同時也為公司帶來了額外的收入來源。通過控制蔬菜供應環(huán)節(jié)，莫里遜有效地降低了采購成本，提高了利潤率，并增強了市場競爭力。

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新鮮食品制造商：Farmers Boy的崛起

為了進一步掌控食品供應鏈，莫里遜在80年代成立了新鮮食品生產公司——Farmers Boy。這一舉措使莫里遜能夠自主生產新鮮食品，確保產品的質量和供應的穩(wěn)定性。Farmers Boy的建立不僅滿足了莫里遜對高品質新鮮食品的需求，也為公司開辟了新的市場領域。

Farmers Boy專注于生產各類新鮮食品，包括水果、蔬菜、肉類和乳制品等。通過自主生產，莫里遜能夠更好地控制產品的生產過程，從源頭上保障食品的安全和質量。同時，F(xiàn)armers Boy的成功運營也為莫里遜帶來了顯著的品牌提升，使其在消費者心中樹立了高品質食品供應商的形象。

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專用配送中心：物流優(yōu)化的新篇章

在供應鏈管理中，物流環(huán)節(jié)至關重要。為了提高配送效率，莫里遜在80年代末期建立了專用配送中心。這一設施專門負責莫里遜各類產品的倉儲和配送，確保商品能夠迅速、準確地送達各個零售門店。專用配送中心的建立極大地優(yōu)化了莫里遜的物流體系，提升了整體運營效率。

專用配送中心不僅提高了物流效率，還降低了運輸成本。通過集中管理庫存和優(yōu)化配送路線，莫里遜能夠更有效地應對市場需求的波動，確保商品的及時供應。同時，專用配送中心的高效運營也為莫里遜在市場競爭中贏得了更多的優(yōu)勢，使其能夠在激烈的零售市場中脫穎而出。

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Woodheads供應鏈的戰(zhàn)略合作

進入90年代，莫里遜進一步深化其垂直整合戰(zhàn)略，與肉類供應商Woodheads達成了戰(zhàn)略合作。這一合作不僅加強了莫里遜在肉類供應鏈中的控制力，還為其提供了穩(wěn)定的高質量肉類產品來源。通過與Woodheads的合作，莫里遜能夠更好地滿足消費者對高品質肉類產品的需求，進一步提升了品牌的市場競爭力。

與Woodheads的合作使莫里遜在肉類供應鏈中實現(xiàn)了更高的效率和更低的成本。莫里遜通過直接與供應商合作，減少了中間環(huán)節(jié)，降低了采購成本，同時也確保了產品的質量和供應的穩(wěn)定性。這一戰(zhàn)略合作不僅提升了莫里遜在零售市場的競爭力，也為公司帶來了可觀的經濟效益。

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第二配送中心的戰(zhàn)略布局

為了進一步提升物流效率，莫里遜在90年代初期新建了第二個配送中心。這一設施的建立不僅增強了莫里遜的物流能力，還為公司在全國范圍內的業(yè)務擴展提供了有力支持。第二配送中心的建設標志著莫里遜在物流優(yōu)化方面邁出了重要的一步，為其后續(xù)的市場擴展奠定了堅實的基礎。

第二配送中心的運營極大地提高了莫里遜的配送效率，使其能夠更快速地響應市場需求。通過優(yōu)化物流流程和提升配送能力，莫里遜能夠更好地滿足消費者的需求，提升客戶滿意度。同時，第二配送中心的建立也為莫里遜在全國范圍內的業(yè)務擴展提供了有力支持，使其能夠更有效地應對市場競爭和業(yè)務增長帶來的挑戰(zhàn)。

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零售巨頭的崛起：從供應鏈到市場領導者

通過一系列的垂直整合舉措，莫里遜不僅鞏固了其在供應鏈中的地位，還逐步成長為零售市場的領導者�？刂屏藦纳a到配送的各個環(huán)節(jié)，使莫里遜在市場競爭中具備了更強的抗風險能力和更高的運營效率。這一戰(zhàn)略使得莫里遜在經濟動蕩時期依然能夠保持穩(wěn)定的發(fā)展，成為行業(yè)內備受尊敬的零售巨頭。

莫里遜的垂直整合戰(zhàn)略不僅提升了公司的運營效率，還增強了其品牌的市場競爭力。通過控制供應鏈各個環(huán)節(jié)，莫里遜能夠更好地掌握市場動態(tài)，快速響應消費者需求變化。同時，垂直整合使得莫里遜在成本控制和質量管理方面具備了更大的優(yōu)勢，進一步鞏固了其在零售市場中的領導地位。

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莫里森的轉型困境：市場競爭、通脹壓力與未來挑戰(zhàn)

近年來，莫里森超市面臨多重挑戰(zhàn)，其收入和利潤承受巨大壓力。2022/23財年，公司總收入同比下降1.21億英鎊，稅前利潤雖從上一年度的虧損轉為5100萬英鎊，但仍低于歷史水平。燃料價格波動、收購McColl’s帶來的整合成本，以及高通脹下運營費用的增加，進一步壓縮了企業(yè)的盈利空間。盡管公司積極推出促銷活動以吸引消費者，但效果仍不顯著。

激烈的市場競爭加劇了莫里森的經營難度。折扣零售商Aldi已在市場份額上超越莫里森，使其從英國第四大超市跌至第五。與此同時，消費者購物習慣因經濟壓力發(fā)生顯著變化，更多人選擇價格更低的自有品牌商品，這進一步縮小了零售利潤空間。為應對這一趨勢，莫里森推出了“Locked Low Prices”計劃及“More Card”忠誠度體系，但短期成效有限。

此外，莫里森背負著巨額債務，資本支出有所削減。被私募股權公司CD&R收購后，公司償還了部分外部債務，但內部債務仍高達9.66億英鎊。財務壓力限制了擴張與運營投資的能力，也使供應鏈改進與數(shù)字化升級面臨資金瓶頸。莫里森需在優(yōu)化成本、增強供應鏈韌性和吸引消費者回流方面進一步創(chuàng)新，以重塑競爭力和市場地位。