來源/品智PLSC

作者/羅拓

山姆現(xiàn)在享受著熱度較高的關注度，也是零售業(yè)競相觀察模仿的領頭企業(yè)。作為會員店的全球及中國市場的雙領先企業(yè)，進入中國大陸市場達28年之久的山姆會員店，已經(jīng)擁有多個獨一無二的領先能力。除了較高的爆款自有品牌和高度本土化的供應鏈體系，山姆會員店的線上業(yè)績占比，同樣也是全球和中國同行業(yè)的雙領先。

關注山姆線上業(yè)績的一個最大理由，在于如果沒有線上業(yè)績，山姆總體業(yè)績面臨砍半。同時，中國是全球各國最會做電商的國度，但是一個美國企業(yè)，卻在中國市場，按照前置倉這種純粹的中國電商模式，玩出了業(yè)績水平和模式創(chuàng)新均領先的全新高度。

近日，沃爾瑪發(fā)布的財報顯示，沃爾瑪中國2025財年Q2（截至7月31日的三個月）凈銷售額為46億美元，同比增長17.7%，可比銷售額增長13.8%，電商業(yè)務凈銷售額增長23%。沃爾瑪表示，Q2財季的山姆業(yè)態(tài)及電商業(yè)務表現(xiàn)持續(xù)強勁。中國電商滲透率達到49%，同比去年增加超過200個基點。

對于大多數(shù)消費者而言，沃爾瑪中國的兩大業(yè)務板塊中，沃爾瑪超市的知名度肯定是遠高于山姆會員店。但是在業(yè)績層面，正在倒過來。近年來，無論是沃爾瑪中國的整體業(yè)績，還是財報中提及的電商業(yè)績，真正帶動增長的主力是山姆會員店，以及其以前置倉模式為依托的電商業(yè)務。

此前曾有業(yè)內人士推算，沃爾瑪?shù)碾娚虡I(yè)務可能“高達60%都來自山姆的前置倉”（備注：來自張陳勇的一次演講，最新信息是沃爾瑪中國電商銷售占比55%，考慮沃爾瑪門店電商銷售占比較少，推測山姆店電商銷售占比60%，大概378億元）。這一推算沒有辦法得到更多證實，但是至少，山姆前置倉的業(yè)務占大頭是業(yè)內共識。

假設前置倉真的是一個“有人格”的物種，那么此刻“前置倉”應該喜極而泣。因為前置倉是中國零售業(yè)為數(shù)不多的完全獨創(chuàng)的一種商業(yè)模式，且一路走來，備受爭議。無論是侯毅所說“前置倉不可能盈利”；還是每日優(yōu)鮮的倒掉，都給前置倉的發(fā)展蒙上了巨大的陰影。而山姆近年來的迅猛發(fā)展，特別是用前置倉“補缺”會員店實體店布局的打法，算是一定程度上給前置倉翻案了。

一般認為，今天山姆會員店在中國大約擁有不超過500個前置倉，其客單價可以在200元以上。

另一方面，山姆前置倉能夠成功，也確實因為其某種程度上是獨一無二的。從一般分類而言，前置倉分為自營和平臺兩種模式，平臺模式的代表做法是美團的閃電倉，本質上是挑選一些平臺認為有優(yōu)勢的垂直業(yè)態(tài)小店做加盟，平臺更多承擔營銷和履約。前置倉最早出現(xiàn)的則是自營模式，品類以生鮮為核心品類，代表企業(yè)為叮咚買菜。除此之外，盒馬的倉店一體模式，其實如果把門店理解為類中心倉的話，也可以說是類前置倉自營模式。

山姆前置倉本身也是自營前置倉，但是我們認為，其邏輯無論是和平臺前置倉，還是其他自營前置倉都不相同，這也是重新理解去前置倉乃至即時零售發(fā)展的一個契機。

店與倉的關系

理解山姆前置倉，第一件事是厘清店與倉的關系。這是核心。

前面說到了，盒馬是店倉一體，而叮咚買菜是有倉無店，山姆是店倉分離 協(xié)同的關系。更加準確來說，供應鏈關系和庫存管理是分離的，選品邏輯和會員關系是協(xié)同的。

一般認為，山姆是一個門店最少對應6-7個倉。所以從架構上就可以看出，山姆前置倉確實與其他自營前置倉都不同。

而山姆門店與前置倉的關系，表面上是在同一個城市地理區(qū)位上，A點、B點、C點、D點…的關系，但是實際上這是導致行業(yè)看不懂的最大迷惑點。因為山姆的門店和前置倉在物流邏輯上并不母子倉。

所謂母子倉，在疫情期間曾經(jīng)有零售商嘗試過，就是一個門店帶10個小倉，這一個集群其實是共享一套庫存，是相互補貨的分布式物流。

但是山姆門店和前置倉，是平級關系，從物流角度看，他們都屬于二級物流配送。山姆門店和前置倉關系的本質，其實是同一家零售商門店業(yè)務與電商業(yè)務的獨立又平級的關系。這也是當下零售業(yè)轉型最經(jīng)典的命題。

山姆是從2018年開始嘗試國內市場的前置倉模式，當時就是按照電商業(yè)務的邏輯來做。從電商的角度看，首先是貨架上售賣哪些商品，前置倉的貨盤和山姆門店是有區(qū)別的。山姆門店大約4000個SKU，但是前置倉又精選到2000個左右，以高頻的生鮮、鮮食、食品、快銷品為主打。值得注意的是，從貨盤的角度看，山姆前置倉與叮咚買菜等的選品邏輯并無核心差別。反倒是前置倉更大的樸樸超市與這兩家有些差異，樸樸超市的耐用品比例更多一些。

然后在履約方面，依托自建配送或京東到家，時效上也是1-2個小時之內，可以理解當日達或者半日達。

就是這樣一個看似平平無奇的出招，奠定了今天山姆中國的江湖地位和發(fā)展勢頭。山姆前置倉自身的業(yè)績增長了30倍，目前應該是自營前置倉行業(yè)第一。

業(yè)內流傳著兩個數(shù)據(jù)，第一是零售業(yè)很重要的坪效。山姆其前置倉的坪效可以到13萬/坪。第二個數(shù)據(jù)來自研究即時零售的專家張陳勇，他認為山姆前置倉均訂單可以達到1000單/每天。以上兩個數(shù)字，都讓同行望塵莫及。

對于很多零售商來說，在門店的基礎上做電商業(yè)務，零和博弈的問題總是不可避免。即使是電商業(yè)務可以通過合理的績效考核計入門店，但是客流的流失對于實體門店的影響仍舊是巨大的。第一是門店失去了“逛”的價值，意味著沖動消費和關聯(lián)銷售不復存在。第二是傳統(tǒng)超市賣場周邊都有很多搭配的小業(yè)態(tài)，從餐飲到服務，客流下滑意味著超市的商業(yè)地產(chǎn)的價值也沒有了。第三是都去手機下單了，誰來門店購物？門店客流下滑，門店的固定成本和收益就會倒掛。

但是山姆的店員卻不擔心這樣的問題。很多人都有體會，在山姆門店，有些時候想買的太多帶不走，山姆的店員還會勸你，可以小程序下單，我們也可以送到家。

換句話說，在山姆這里，店和倉的關系是真正實現(xiàn)了“協(xié)同”。那么原因是什么？

流量與用戶的價值

在談及真正的原因之前，我們還要回溯一下，過去前置倉發(fā)展的困境是什么?業(yè)內談及比較多的是損耗，損耗分為兩種，一種是物流損耗，運輸當中的折損；一種是經(jīng)營損耗，翻譯過來就是沒賣掉的積壓。損耗的大頭，還是在于東西賣不掉。

前置倉做的是有限流量的生意，叮咚買菜就一直認為，是復購而不是引流，才是前置倉的生命力。前置倉如果有經(jīng)營損耗，自然就是復購率做的不好。

不過這又帶來另一個問題，選擇過于豐富的問題，當然這個問題并不是前置倉的錯。中國零售業(yè)各方混戰(zhàn)空前激烈，這是客觀事實。一個城市的街頭巷尾，很多時候各個不同的業(yè)態(tài)是混戰(zhàn)一團，再加上電商的高度發(fā)達，所以中國消費者的渠道選擇是空前豐富的，也是極度不穩(wěn)定的。即使這樣，近年來還不斷有新的渠道形式冒出來，比如社區(qū)團購，零食折扣等，這個情況可能全世界只有中國存在。

這種情況下，復購這件事的難度也會被放大。很多時候不是某家門店的商品不夠好不值得復購，而是有太多的流量拐點可以拐走你的用戶。

所以從這個維度來說，即使是有限流量的生意，如何運營好自己盤子里的這點流量，也是個大事情。

說回到山姆，確實是由于會員付費模式的存在，使得流量難題對于山姆天然不存在。因為對于付費會員來說，他們“天然”有持續(xù)消費的動力。但是如果用更長的眼光來看，其實這也是選擇的結果，而不是模式使然。

曾經(jīng)負責沃爾瑪電商業(yè)務的陳志宇早年接受采訪，曾經(jīng)說過這樣一句話，大意是山姆發(fā)展的速度，其實趕不上用戶增長的速度。要知道更早的時期，由于業(yè)績不佳，沃爾瑪全球總部一度考慮過要不要停掉中國的山姆會員店。

換句話說，山姆從開始做APP開始就沒有流量壓力，并不僅僅是賣會員卡的功勞。而是它終于等到了這一天，市場需求的增長已經(jīng)足夠養(yǎng)活這么多自營前置倉，流量不過是市場需求的體現(xiàn)而已。

對于山姆來說，考核的標準核心是用戶增長，而不是GMV。所以對于山姆來說，復購這個詞都不能概括它的生意本質，用“用戶口袋深度”，或者“用戶錢包份額”，可能更合適一點。

是否可以這樣說，山姆生意的進階，是隨著國內中產(chǎn)階級生活條件的改善和變化進階的。比如二胎家庭多了，那么商品是否應該有相應的供給？寵物變多了，是否也應該在商品結構上有所體現(xiàn)？它是不斷在探究一個中產(chǎn)家庭的需求半徑，而不僅僅是“復購”，復購涵蓋的是已知的需求。

而這一點在前置倉上的體現(xiàn)就是，前置倉帶動了山姆會員購買頻次的大幅增加，這個購買頻次，一定程度上可能又會反哺給山姆，加深對自己用戶的理解。

這樣一來，電商業(yè)務和門店業(yè)務真正實現(xiàn)了良性的互動，而不再是左右手互搏。

當然其核心邏輯還是在于，山姆的用戶群體是“確定的”，它不需要去理解所有人，正因為客群的清晰和確定，才會有商品層面的精準取舍。

在這方面，自有商品是重要的一個加分項，但是自有商品出現(xiàn)的前提，仍舊是清楚的找到自己供應鏈的發(fā)力點。而不是僅僅是因為這個商品有毛利空間，山姆才去做自有商品。

時效與便利的取舍

觀察山姆前置倉，有一個有趣的點，那就是前置倉一定帶來了便利性，但是山姆的便利性又不追求極致�；蛘哒f，在山姆的用戶價值排序中，便利性的價值位序，沒有其他前置倉的要求那么高。

談及便利性的價值，平臺型的即時零售是最高的，某種程度上，這就是一種替代性消費。當基于門店的基礎供給沒有本質差異化時，平臺給消費者提供的差異性價值，就是基于豐富選擇之外的“價格和時效”最優(yōu)解。

對于自營前置倉而言，即使消費者不那么看重時效，他們自己也會看重，因為時效更多意味著銷售機會。同樣是在供給差異化不大的情況下，能在履約端體現(xiàn)時效優(yōu)勢，就容易給消費者留下服務體驗良好的認知。

但是對于山姆前置倉而言，服務體驗好不好，更多是向內比，而不是向外比。

也就是說，對于一個消費者，如果他不用前置倉，由于山姆門店的商品的獨特性，很多商品他只能去山姆的門店購買。一來一回，大概率要兩三個小時。這種情況下，他的時間成本會更高。所以在這種情況下，前置倉購買顯然是更優(yōu)的體驗。

但是對于很多超市來說，線上的競爭不是這樣。如果消費者不在這里購買，也可以去別家超市購買，這是最大的問題。

這個問題就是：你想買山姆的東西，只能去山姆。你想買沃爾瑪?shù)臇|西，不一定要選沃爾瑪。

山姆前置倉的價值在商品，不在前置倉。梳理下來我們會發(fā)現(xiàn)，山姆的前置倉模式本質上是山姆商品的電商化，而非門店通過電商化去擴大銷售半徑。山姆在強大商品力的支撐下，實現(xiàn)了用戶價值的最大挖掘，并且一定程度上消解了，流量是到店還是到家的二選一問題，以及服務體驗線上線下哪個更好的問題。

總結來看，山姆前置倉為主的線上模式，帶給中國零售最大的啟發(fā)是，過去這些年的電商化，大多是在貨盤不變的情況下，從便利化體驗入手，希望用好的服務體驗來彌補商品力的不足。

山姆的做法，商品力仍舊是一切的核心。商品為本，線上化就會變成如虎添翼，而不是內部不同業(yè)務部門之間的內耗博弈。