3月26日，由聯(lián)商網(wǎng)主辦的2024中國(guó)超市周在河南許昌許都大劇院舉行。

第二屆中國(guó)超市周延續(xù)“美好之路”為主題和2023中國(guó)超市周精彩的主體模式，即保持“1+X”的會(huì)議矩陣，通過一場(chǎng)主論壇(中國(guó)超市總裁峰會(huì))+數(shù)場(chǎng)分論壇+兩場(chǎng)專題高級(jí)研修班+兩場(chǎng)主題展覽，構(gòu)建中國(guó)超市周的完整會(huì)議系統(tǒng)，打造零售行業(yè)名企領(lǐng)航、專業(yè)護(hù)航、強(qiáng)效互動(dòng)的線下沉浸式學(xué)習(xí)交流體驗(yàn)，真正做到為零售行業(yè)的真知分享、美美與共做出貢獻(xiàn)。

在3月29日的中國(guó)超市食品采購與經(jīng)營(yíng)論壇上，安徽徽商紅府超市總經(jīng)理助理劉磊做了精彩演講。

他表示，從銷售終端可以看到，需求是有復(fù)蘇的，但是消費(fèi)是理性的，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是惡劣加劇的，整個(gè)消費(fèi)需求是減弱的。零售的資本風(fēng)口已經(jīng)過去，投資回歸理性，最終回歸到零售的本質(zhì)。線上趨勢(shì)是不可逆的，要想生存就必須得擁抱互聯(lián)網(wǎng)，必須擁抱平臺(tái)。同時(shí)，要跳出超市看零售，其實(shí)超市做到后期不是做超市，超市只是一個(gè)平臺(tái)。利用好超市平臺(tái)，能將更多有提升空間、有利潤(rùn)空間的業(yè)務(wù)融合進(jìn)來，超市才能更長(zhǎng)久，所以需要做多渠道發(fā)展，去尋找類超市行業(yè)的藍(lán)海業(yè)務(wù)。

安徽徽商紅府超市總經(jīng)理助理劉磊

以下為劉磊演講全文（經(jīng)聯(lián)商網(wǎng)編輯）：

首先介紹一下我們的企業(yè)，我們集團(tuán)公司是徽商集團(tuán)，是省屬國(guó)有大型企業(yè)，主營(yíng)業(yè)態(tài)包括商業(yè)連鎖、能源、期貨、大宗農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)等，是屬于生產(chǎn)物資和生活物資的流通性企業(yè)。

我們總公司是商之都，是合肥市最早的商業(yè)連鎖品牌。紅府經(jīng)營(yíng)的宗旨是“誠(chéng)信徽商之本，立民紅府之源”，這也體現(xiàn)了我們公司經(jīng)營(yíng)的理念，以及利民保民的初心。

經(jīng)過這么多年的發(fā)展，紅府公司根據(jù)商圈實(shí)際經(jīng)營(yíng)的狀況，業(yè)態(tài)上面主要是分成了四塊“大中小微”。

大，主要是鄰里生活中心，鄰里生活中心會(huì)做到1.5-3萬平米之間，主要滿足周邊社區(qū)的吃、喝、玩、學(xué)、購的生活需求；中，主要是精致生活超市，1500-2000平米左右滿足顧客一站式購物需求；小，主要是社區(qū)店，滿足業(yè)態(tài)布點(diǎn)，民生的需求；微，就是便利店，我們從2014年之后重新做了新的業(yè)態(tài)。截止目前，我們的便利店應(yīng)該在合肥的校園、工業(yè)園區(qū)、醫(yī)院系統(tǒng)中處于首屈一指的地位。

紅府超市從經(jīng)營(yíng)模型上看是一個(gè)傳統(tǒng)的商超，當(dāng)然我們也有開展了線上業(yè)務(wù)，我們更是商超行業(yè)的堅(jiān)持者。從2000年到現(xiàn)在合肥商業(yè)參與者眾多，中間起起伏伏，能生存下來的也是局指可數(shù)的，而我們一直在堅(jiān)持。雖然我們是一個(gè)國(guó)有企業(yè)，是一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)，但是為了更好的服務(wù)于廣大合肥市民，也在積極去做一些變化和調(diào)整，去適應(yīng)現(xiàn)在顧客的需求。

對(duì)于整個(gè)供應(yīng)鏈的感受，消費(fèi)和投資的趨勢(shì)是逐步理性化。我們選購商品的驅(qū)動(dòng)因素，不光是從價(jià)值和知名度上面，主要是向性價(jià)比和質(zhì)價(jià)比方面去做調(diào)整�？赡苡械纳唐穬r(jià)格很便宜，但是并不影響它在超市售賣，只要品質(zhì)是合格的。

受大環(huán)境的影響，整個(gè)投資信心是不足的，很多小廠生存壓力也很大。品類的頭部廠家大單品都在拓寬自己的生產(chǎn)線，跨品類去做授權(quán)，跨品類去做商品，借殼的品項(xiàng)也是層出不窮，同樣同質(zhì)化也非常嚴(yán)重。

從銷售終端可以看到，需求是有復(fù)蘇的，但是消費(fèi)是理性的，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是惡劣加劇的，整個(gè)消費(fèi)需求是減弱的。

大型賣場(chǎng)超市的市場(chǎng)份額在不斷下降，這是大家都知道的事情，無論是小業(yè)態(tài)也好，還是渠道細(xì)分，我們的競(jìng)爭(zhēng)確實(shí)是比較慘烈的。線下來客不斷在減少，雖然線上占比在上升，但是線上的利潤(rùn)也更薄，但是這種趨勢(shì)是不可避免的，所以連鎖零售線上線下全渠道經(jīng)營(yíng)一定是必然的。

零售的資本風(fēng)口已經(jīng)過去，投資回歸理性。最終經(jīng)營(yíng)會(huì)回歸到零售的本質(zhì)，但是他們對(duì)我們傳統(tǒng)零售商的傷害是巨大的，我們現(xiàn)在面臨的是在想辦法去突破傳統(tǒng)模式尋找新的利潤(rùn)點(diǎn)。

線下實(shí)體零售形式變化也比較多，像去年硬折扣、軟折扣、會(huì)員店層出不窮，年前去武漢學(xué)了一個(gè)折扣店，跟他們交流了很長(zhǎng)時(shí)間，這個(gè)月初去，發(fā)現(xiàn)它的折扣店已經(jīng)關(guān)門了。從經(jīng)營(yíng)的角度來講也挺佩服他們的，他們經(jīng)營(yíng)的靈活性還是比較強(qiáng)的，經(jīng)營(yíng)的判斷性、果斷性都是比較強(qiáng)的。

連鎖零售如何應(yīng)對(duì)？說句心里話，能應(yīng)對(duì)的手段不多。

1、縮短供應(yīng)鏈，提高毛利，做好供應(yīng)鏈的定位分配。

2、商品管控能力與經(jīng)營(yíng)能力要提升，買手與賣手要合力。

3、作為商超來說，要慢慢的培養(yǎng)出自己的商品經(jīng)營(yíng)能力。我們也開發(fā)了很多自有品牌，自有品牌看上去很美，實(shí)操起來很難。無論是對(duì)包裝設(shè)計(jì)，還是商品定位，選品、，顧客需求調(diào)研，價(jià)格定位，市場(chǎng)推廣，庫存管控等，都需要有專業(yè)的團(tuán)隊(duì)去做，這樣的工作可能不是一般的采購能做得了的，如果做不好的話就會(huì)有大量的庫存風(fēng)險(xiǎn)。

4、根據(jù)自身店鋪的定位做好品類的規(guī)劃，符合顧客需求，千店千面。很多年前我剛?cè)胄械臅r(shí)候，所有的裝修、陳列邏輯、陳列規(guī)范，這些管控的制度都是要一條線。20年過去以后可以看到，現(xiàn)在的顧客需求、商圈都在變化，現(xiàn)在顧客的生活節(jié)奏，不會(huì)允許我們那么死板的去做經(jīng)營(yíng)上的規(guī)劃。每個(gè)店的商圈都不一樣，同樣是社區(qū)店，每個(gè)店商圈都不一樣。

5、我為什么要去做紅府府上鮮？其實(shí)當(dāng)時(shí)給府上鮮定位就是縣域市場(chǎng)的社區(qū)店，他的商品定位是有別于紅府超市市區(qū)門店，我不能拿一個(gè)有消費(fèi)能力新興社區(qū)門店的商品放到一個(gè)縣域市場(chǎng)去做�，F(xiàn)在對(duì)于經(jīng)營(yíng)管控來說，千店千面的要求，可能是后期大家需要往這個(gè)方面努力的方向。

線上趨勢(shì)是不可逆的，要想生存就必須得擁抱互聯(lián)網(wǎng)，必須擁抱平臺(tái)。經(jīng)營(yíng)上要利潤(rùn)優(yōu)先的思維，所以需要提高門店利用率，增加坪效。

我們?cè)谧鼋?jīng)營(yíng)的同時(shí)，要跳出超市看零售，其實(shí)超市做到后期不是做超市，超市只是一個(gè)平臺(tái)，超市是資金流商品流的平臺(tái)，如果我們始終在這一個(gè)小小的花園里面去挖掘的話，可能挖出來的利潤(rùn)只有那么多。利用好超市平臺(tái)，能將更多有提升空間、有利潤(rùn)空間的業(yè)務(wù)融合進(jìn)來，超市才能更長(zhǎng)久，所以需要做多渠道發(fā)展，去尋找類超市行業(yè)的藍(lán)海業(yè)務(wù)。

對(duì)于超市采購選品能力，我的感覺是要求越來越高，我跟采購說，不是要你覺得，是要顧客覺得。因?yàn)槲覀兊牟少�，每個(gè)人的生活履歷，生活經(jīng)驗(yàn)，生活習(xí)慣不同，生活的環(huán)境不同，對(duì)商品的理解是不同的。

同時(shí)我們要保證商品的品質(zhì)，不能去選三無產(chǎn)品。無論再怎么選，商品品質(zhì)是要保證的。同時(shí)，商品需要符合客群的顏值。要思考我們選商品的顏值、定位、價(jià)格，跟顧客心理的需求是不是符合的。

我們現(xiàn)在面臨的問題，就是利潤(rùn)和成本平衡的問題。銷售下降，毛利低，客流下降，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境決定了我們的市場(chǎng)份額。

商超怎么干？?jī)赡昵拔乙欢仍谒伎歼@個(gè)問題，超市到后面到底怎么辦？其實(shí)我們沒有氣吞山河的氣勢(shì)，每一天都在為生存打拼，每一天都在為一分的利反復(fù)的摳。每天對(duì)我的采購反復(fù)進(jìn)行要求，去審核促銷單，去審核促銷品項(xiàng)，達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)退回去重來，這就是我們面臨的實(shí)際情況。

經(jīng)營(yíng)上面的問題如果反映在門店商品上就是三點(diǎn)：

第一點(diǎn)，促銷效果差；第二點(diǎn)，商品庫存不合理，損耗嚴(yán)重，周轉(zhuǎn)慢，占用資金；第三點(diǎn)，陳列沒有氛圍，造成促銷無主題，關(guān)聯(lián)無設(shè)計(jì)，整個(gè)賣場(chǎng)氛圍很差，顧客體驗(yàn)感很差。

我們打造主力單品的目的就是針對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的抓手，尤其是生鮮的，生鮮實(shí)際上就是對(duì)主力商品的提級(jí)管理，確保價(jià)格和質(zhì)量，解決來客。必須通過提級(jí)管理，把商品質(zhì)量提上來，價(jià)格打下去，這樣才能有競(jìng)爭(zhēng)能力。

主力單品打造要素，就是一把手工程。

對(duì)主力單品要求其實(shí)就是定位，主要是A類商品與品牌的替換，找到有潛力挖掘的商品，我們考核的指標(biāo)就是銷售與毛利兩項(xiàng)。

選品怎么選呢？在B類商品和應(yīng)季新品里選，同樣在明顯弱勢(shì)的剛需品類里面去找。

所以低價(jià)格、高品質(zhì)的大單品是直觀的表現(xiàn)，其實(shí)背后是供應(yīng)鏈的聯(lián)動(dòng)和規(guī)模的效應(yīng)，快速高效的供應(yīng)鏈體系是我們努力的方向，最終是整個(gè)供應(yīng)鏈建設(shè)。 

今年我的一項(xiàng)重點(diǎn)工作首先就是供應(yīng)鏈建設(shè)，在確保價(jià)格形象的前提下提高毛利率。其次是供應(yīng)鏈系統(tǒng)的重塑，我通過供應(yīng)商的引入和評(píng)級(jí)制度，將所有無效的供應(yīng)商迅速清理替換掉。

最后，再次感謝聯(lián)商網(wǎng)提供這樣一個(gè)平臺(tái)，謝謝大家。