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撰文/袁則

在合肥，在重慶，誼品不斷在推進(jìn)“誼品批發(fā)部”“一件也批發(fā)”的店鋪整改，在全國各區(qū)，折扣牛、愛折扣、奧樂齊、條馬、吖嘀吖嘀、零食魔琺、小象生活、京小盒等一大批硬折扣店興起。

這個(gè)時(shí)代，企業(yè)的很多行為都會(huì)有人評說，很多時(shí)候，不經(jīng)他人苦，莫?jiǎng)袼松�。每個(gè)企業(yè)都有自己厚重的歷程，判斷一個(gè)企業(yè)或品牌的作為，我們始終得相信，眼下的決策，應(yīng)該是他們自身“最善”的決策。因?yàn)槿狈Y訊厚度，我們一直不太敢妄議一個(gè)企業(yè)的好壞，而總是從美好商業(yè)的尺度，探索一些積極的力量。誼品轉(zhuǎn)型的批發(fā)部，恰恰是國內(nèi)熱點(diǎn)話題——硬折扣店的案例。所以，本著同樣的角度，透過誼品，我們試圖發(fā)現(xiàn)什么，獲得一些啟發(fā)。

一、誼品愛變、求快似乎是其企業(yè)基因

作為國內(nèi)早期從事生鮮折扣經(jīng)營的企業(yè)，成立于2013年的誼品，過去一直是令人驚嘆也有些爭議的存在。短短幾年快速擴(kuò)店至千家，創(chuàng)業(yè)以來估值不斷提升，幾輪融資，投資方穩(wěn)定在今日資本、騰訊、美團(tuán)等少數(shù)幾家，而后就是風(fēng)風(fēng)火火的要對現(xiàn)有上千家門店進(jìn)行改造......相對大批風(fēng)口折戟的公司，誼品是有其獨(dú)特的價(jià)值的。

從各種公開信息中，我們似乎能看到誼品一直在做“快事”：

①2018年完成2.4億A輪，強(qiáng)調(diào)合伙制、門店效率、垂直供應(yīng)鏈；

②2019年3月完成20億人民幣B輪，加速線下門店布局及物流，加工中心建設(shè)，進(jìn)入更多的城市。以大數(shù)據(jù)和云計(jì)算為依托，打造智能零售中臺(tái)體系，計(jì)劃拓店至1000家，下定決心做數(shù)字化建設(shè)、員工的任務(wù)化；

③2020年8月和10月分別完成25億人民幣C輪和戰(zhàn)略融資，發(fā)力電商平臺(tái)“誼品到家”定義為外賣業(yè)務(wù)），接近6000個(gè)提貨點(diǎn)，完善倉配系統(tǒng)；

④2021年7月，誼品生鮮完成了新一輪融資，龍珠、騰訊繼續(xù)跟投，精細(xì)組織調(diào)整；

⑤2022年對旗下1000多家店進(jìn)行“活著的菜”24小時(shí)精品店改造，對門店生鮮實(shí)施精細(xì)化，供應(yīng)鏈建設(shè)要把賬算清楚；

⑥2023年轉(zhuǎn)型批發(fā)部。

一個(gè)企業(yè)像一個(gè)人，不停在求變，我們要怎么看？

有時(shí)改變，需要很大的勇氣。擴(kuò)張、向好、掙扎、求生，是生命體的天性，行業(yè)更迭，往往是一鯨落，萬物生。不管是資本加持還是自我擴(kuò)張，前進(jìn)，都是值得贊同的一種精神。所以，看待國內(nèi)零售的榮辱成敗，我們更愿意用秉性的標(biāo)準(zhǔn)，而不是成王敗寇。

二、誼品轉(zhuǎn)型背后是對流量和效率價(jià)值的追求

從相對早期開創(chuàng)社區(qū)生鮮折扣店、到裂變式的全國開店、大面積開設(shè)到家服務(wù)、大幅度升級四代店，到近期退出各邊緣市場、大面積地整改批發(fā)部，誼品似乎一直在用“快”方式做事，所以，業(yè)內(nèi)會(huì)有誼品只想“風(fēng)口套現(xiàn)”的評價(jià)。但創(chuàng)品牌與風(fēng)口變現(xiàn)，最終都有賴價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，如果有價(jià)值，誰不想呢？

轉(zhuǎn)型批發(fā)部，誼品到底能提供什么價(jià)值呢？

（1）首先，從零售的大環(huán)境來說，求變，關(guān)乎生存價(jià)值。

中國零售品牌一直有生存之爭，存量過剩，競爭過度，一直是商業(yè)基本態(tài)，這與品牌大小多少都無關(guān)。從早期的百貨、超市、大賣場、購物中心、便利店里，到后來移動(dòng)電商、O2O、全渠道、直播，零售的江湖，概念涌現(xiàn)，而這一切，都是供需市場雙向“互馴”的結(jié)果。我們看見的，是消費(fèi)市場的風(fēng)云變幻，在長期價(jià)值與短期風(fēng)潮之間，似乎所有人都在“趕秀”。蘇寧、步步高、大潤發(fā)、家樂福、永輝......時(shí)代之下，每個(gè)企業(yè)都在堅(jiān)持，也都在放棄。觀察者們從中提煉各種行業(yè)評價(jià)，但面對業(yè)績，也只有責(zé)任在肩的企業(yè)家們自己，才有焦慮的切膚之痛！

三年疫情，中國零售遭遇的是考驗(yàn)，是誘惑，更是洗禮。疫情猛然開始，然后又猛然結(jié)束，從長的時(shí)間尺度上看，多數(shù)人遭遇的，更像是一場變故！而今天，實(shí)體零售事實(shí)還處在疫情累計(jì)的供給側(cè)中，商業(yè)冗量依然過多、大家生意都不是太好�；钕氯ィ詈�，成為一種本能，本能之下，有人退、有人熬、有人變、有人攻。

而轉(zhuǎn)型批發(fā)部，做硬折扣店，似乎是誼品的變與攻。從邏輯上講，這與其“24小時(shí)折扣店”理念并不矛盾，更像是一種精進(jìn)。

（2）其次，折扣店是零售的邊緣機(jī)會(huì)，可能也是誼品找到的發(fā)力空間。

從網(wǎng)絡(luò)信息可以看出，誼品似乎是較為快速地模仿了重慶條馬——一家重慶本地較具口碑的食品折扣店，從VI、廣宣甚至陳列風(fēng)格都十分相似；模仿，很多時(shí)候也體現(xiàn)了誼品對競爭的反應(yīng)。

圖源：小紅書

從口碑來看，在川渝地區(qū)，奧特樂、條馬、吖嘀吖嘀、零食魔琺這類折扣店還是有很強(qiáng)的競爭力，有些品項(xiàng)價(jià)格甚至可以低于線上。趨勢上，像條馬、京小盒、奧特樂、折扣牛、好特賣、樂爾樂.....低價(jià)+品質(zhì)，這些新品牌以價(jià)格殺手進(jìn)入市場，在資本的加持之下，擴(kuò)展速度很快，做大，本身就是價(jià)值答案。

對誼品批發(fā)部來說，我們看到的變化，一定會(huì)有顯而易見的價(jià)值表現(xiàn)：

首先，品少，整體價(jià)值鏈效率都會(huì)更高。做減法，精選，這是近兩年一直在提的策略，而折扣店們是實(shí)實(shí)在在地在執(zhí)行這些策略，小象生活、零食魔琺把品項(xiàng)控制在1000品；奧特樂、折扣牛等把品項(xiàng)控制在800品左右，大部分折扣店似乎都在這個(gè)范疇。食品產(chǎn)能過剩的情況下，少品帶來的好處幾乎是整個(gè)價(jià)值鏈的：單品突出，管理難度會(huì)降低，物流效率會(huì)提升，供應(yīng)商議價(jià)能力會(huì)提高；終端，補(bǔ)貨理貨會(huì)快，貨品周轉(zhuǎn)管理會(huì)好，防盜控?fù)p效率更；線上，更有履約單價(jià)優(yōu)勢。所以，誼品的轉(zhuǎn)變，在貨品效率上無疑會(huì)變得更高。

只不過從那么多的品項(xiàng)存量中進(jìn)行篩選和精選，對供應(yīng)鏈會(huì)是巨大的考驗(yàn)。過去積壓的存貨、供應(yīng)商合作關(guān)系、新品項(xiàng)的定價(jià)壓力都是挑戰(zhàn)，并且是一個(gè)巨大的口碑挑戰(zhàn)。這，可能是很多零售業(yè)轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)不動(dòng)的“癌障”，所以從這個(gè)角度講，誼品做的是件大事，也是一件險(xiǎn)事。

其次，簡單，成本調(diào)控有了更大的空間。實(shí)體零售人都知道，人力、房租和水電是店鋪的三座大山，尤其是人力。在缺乏完全技術(shù)替代的情況下，少人的代價(jià)很多時(shí)候是服務(wù)變差，從而惡性循環(huán)，尤其在社區(qū)店，更會(huì)因服務(wù)影響生意。誼品轉(zhuǎn)型批發(fā)部，應(yīng)該能夠?yàn)榻档统杀咎峁┛臻g，品少，管理難度減少，在低價(jià)的核心撬動(dòng)下，業(yè)績有保障情況下，費(fèi)率應(yīng)該會(huì)更優(yōu)。

第三，低價(jià)，會(huì)有流量空間。過去，大賣場一直有品類策略，所謂線內(nèi)聚客，線外營客，生鮮聚客，食品、百貨轉(zhuǎn)化。而競爭之下，超市每個(gè)品類都需要聚客營客。誼品批發(fā)部，可以說是用低價(jià)，升級了自己流量聚集手段。目前我們不確定其效率情況，但我們可以確定的是低價(jià)，最終一定會(huì)有轉(zhuǎn)化流量。有流量，一切就有可能。

而誼品，應(yīng)該不太可能會(huì)放棄其生鮮能力。我們看到的一些批發(fā)部，更像是小面積或商圈不足以支撐生鮮經(jīng)營情況下的靈活選擇。從這方面看，重慶條馬，似乎是給了誼品業(yè)態(tài)發(fā)展的另一種啟發(fā)，就是把那些小物業(yè)、不適合經(jīng)營生鮮或競爭過于激烈的社區(qū)，開設(shè)批發(fā)部進(jìn)行品牌擴(kuò)張。

所以，網(wǎng)絡(luò)上有觀點(diǎn)覺得誼品放棄了生鮮，很大程度上應(yīng)該是誤判。部分店面的改造及放棄生鮮，說白了，肯定是這些店虧的太多，效率太低。這如同錢大媽、叮咚退出部分市場邏輯應(yīng)是一致的。

可以想見，誼品結(jié)合其生鮮優(yōu)勢，在同一個(gè)商鋪空間中，全類都有自己的流量作用，這樣的社區(qū)店，一定是有殺傷力的，這也是值得所有社區(qū)經(jīng)營者理解的邏輯。不論最終效果如何，誼品所給予的商業(yè)思考是值得吸收的。

三、轉(zhuǎn)型的背后，有踐行低成本和組織效率的挑戰(zhàn)

1、踐行低成本的挑戰(zhàn)

對企業(yè)來說，轉(zhuǎn)型，總是意味著要打破和拋棄一些東西；關(guān)店、裁人、退出一些市場，許多人看到的是舍棄、不行了，但對企業(yè)來說，可能是肌體更加健康。

而轉(zhuǎn)型折扣店，流量的背后是低價(jià)-低毛利率，這是硬折扣店比較現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)。如果不是依靠會(huì)員費(fèi)生存，企業(yè)最終必須找到轉(zhuǎn)化空間，要么是自由品牌的空間，要么就是內(nèi)部極致的運(yùn)營成本，否則，企業(yè)靠什么存活？

我們不太確定誼品整體鏈路成本如何，但對于一個(gè)有著十年運(yùn)營時(shí)間的公司來說，誼品可能需要去解決所有公司大了之后的共性問題——邊際成本變高。如同所有價(jià)格殺手品牌的成長路徑一樣，低價(jià)切入市場，然后成本變高，規(guī)模效應(yīng)迎來拐點(diǎn)，品質(zhì)和漲價(jià)是企業(yè)的必然選項(xiàng)，這可能也是很多大型企業(yè)創(chuàng)新失敗的邏輯悖論。低價(jià)并不是戰(zhàn)略，背后的低成本才是！

而硬折扣店，如何才能使成本更低？

（1）價(jià)值鏈層級少、流轉(zhuǎn)效率高、節(jié)點(diǎn)簡單；

（2）組織精簡高效，運(yùn)營費(fèi)用低；

（3）采購規(guī)模效應(yīng)及供應(yīng)鏈合作政策；

（4）精簡SKU及高效周轉(zhuǎn)；

（5）實(shí)施自有品牌戰(zhàn)略；

（6）零售技術(shù)創(chuàng)新......

我們不太確定誼品在尋求毛利率突破和整體低成本上的措施，只是從當(dāng)前的行情來看，兩個(gè)方向的措施都是挑戰(zhàn)極大的存在。而企業(yè)的品牌形象、門店方差、持續(xù)發(fā)展等，也需要融合在做大規(guī)模和做強(qiáng)質(zhì)量的維度中去解決。

今天，社區(qū)商業(yè)已從過去的香餑餑變成資本罕至的業(yè)態(tài)，這說明她已經(jīng)壯大。整體行業(yè)的壯大有時(shí)意味著一些小品牌的弱小，市場夠大、夠成熟，同樣會(huì)不斷吸引低成本殺手的進(jìn)入。所以，在社區(qū)生鮮領(lǐng)域，大家都會(huì)有增長、成本、競爭和生存的挑戰(zhàn)，而每個(gè)品牌，每天都在踐行自己的解決方案。

在社區(qū)生鮮領(lǐng)域，生鮮傳奇和誼品，過去一直是向左向右的兩個(gè)范例。在合肥，對比兩個(gè)企業(yè)的門店，往往會(huì)有兩種不同的感覺：

A、生鮮傳奇：用體系、科技、文化上的重投入來解決標(biāo)準(zhǔn)化的問題，搭建了自己優(yōu)質(zhì)低價(jià)的品牌價(jià)值體系，像個(gè)大家閨秀，有豐富感和質(zhì)感，門店表現(xiàn)穩(wěn)定，行業(yè)一直有很好的口碑；而背后是重資產(chǎn)——物流及加工中心的大支持，延續(xù)的邏輯必然是需要產(chǎn)能轉(zhuǎn)化，從而降低邊際成本，所以，生鮮傳奇必然需要更多門店銷售渠道、亦或是作為一家生產(chǎn)型零售，對外提供2B或代加工服務(wù)，從長遠(yuǎn)布局看，有很高的價(jià)值；

B、誼品：用合伙、賣貨、做生意的邏輯，粗獷，活躍，門店很多顯得亂，好的門店人氣旺，不同店經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)差大。但顯得更輕，更靈活，低成本快速發(fā)展。規(guī)模變大之后，無疑會(huì)帶來社會(huì)責(zé)任的要求，規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化提升，能控制價(jià)值鏈的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，同樣很有價(jià)值。

兩者頗有些像大賣場早期的沃爾瑪和家樂福，一是門店嚴(yán)控標(biāo)準(zhǔn)化，一是門店高度靈活，而最后殊途同歸的像大潤發(fā)，能夠較好地左右平衡。可能選擇無所謂對錯(cuò)，只有自己的邏輯自洽，同時(shí)可能也意味著結(jié)構(gòu)性代價(jià)。路無好壞，中國零售應(yīng)該容得下萬種可能，而最終殊途同歸，靠市場來檢驗(yàn)。

2、轉(zhuǎn)型成敗的背后是組織能力

所有的一切，是企業(yè)創(chuàng)始人認(rèn)知之下的組織打造。所有企業(yè)，對管理層意志的理解、落實(shí)，都會(huì)有漏斗效應(yīng)。從很多角度評判，誼品都是一家想法不斷的公司，從去年風(fēng)風(fēng)火火推出“活著的菜”，到今年大面積轉(zhuǎn)身批發(fā)部，似乎是一種邏輯跳躍。而這樣的轉(zhuǎn)型，勢必需要內(nèi)部組織補(bǔ)位。對誼品來說，如果認(rèn)知不亂，很大程度倒能顯得其組織能力強(qiáng)大，亦或另一種可能，其內(nèi)部已經(jīng)適應(yīng)了這樣的“折騰”。產(chǎn)生的表現(xiàn)，可能是沉淀不足，延續(xù)性不足。

從網(wǎng)絡(luò)信息上看，我們能看到這家公司極其兩極化的消息。這也讓我們非常好奇，從誼品團(tuán)隊(duì)在各種公開場合交流的點(diǎn)來看，我們似乎很少看到其對自身品牌形象打造的內(nèi)容，誼品，似乎很像一些職場上，我行我素、放蕩不羈的“狠人”。

所以，可以想象，誼品內(nèi)部人心里是有磨難的。誰都想有好的口碑，誰都想店鋪清清爽爽，而不為，很多時(shí)候能折射出來一些經(jīng)營生鮮的痛點(diǎn)，要么是對盈利的追求，要么有另外的重心，從最近兩年的新聞看，改造，似乎一直是企業(yè)內(nèi)部主題。生鮮業(yè)態(tài)的粗獷性、改造任務(wù)重、沉淀不足，而這些，也可能是這些年誼品一直未能有效解決品牌美譽(yù)度的重要原因。

當(dāng)然，每個(gè)企業(yè)都有自身存續(xù)的邏輯，每個(gè)組織都有獨(dú)一無二的“指紋”。移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代之下，概念迭起，消費(fèi)者迭代，組織探索，適應(yīng)變化，本身可能就會(huì)有多個(gè)維度。誼品們都是大時(shí)代中的一員，所以，從美好商業(yè)的角度，我們只能有這樣那樣的期望，讓子彈飛一會(huì)兒。

四、誼品轉(zhuǎn)型背后的啟發(fā)

因?yàn)镻EST（政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)）的不同我們多次給予零售業(yè)發(fā)展階段的定義，見微知著，今天，透過誼品轉(zhuǎn)型批發(fā)部，我們也試圖從中汲取些養(yǎng)分。

（1）轉(zhuǎn)型的核心，永遠(yuǎn)該是效率。品效、人效、費(fèi)效、投入產(chǎn)出比、動(dòng)銷率、周轉(zhuǎn)率......效率在很多資源要素上都要有體現(xiàn)。企業(yè)很多時(shí)候的轉(zhuǎn)型，是在“要素+時(shí)間”的組合里，有的是業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型、有的是渠道、是組織、是技術(shù)......效率提升一直會(huì)有個(gè)認(rèn)知升級的過程，在這個(gè)過程進(jìn)行反思總結(jié)，最后才形成迭代、進(jìn)化亦或蛻化、流變的效率定義。我們追求改變的深度，最后都?xì)w整在“效率”這兩個(gè)大詞上。所以，我們都需要自問，我們的效率怎么樣？空間還有多大？用今天看過去的選擇，是進(jìn)還是退......

（2）零售轉(zhuǎn)型，底層的不是方向選擇，而是選擇后的邏輯自洽。會(huì)員店也好、硬折扣店也好、全渠道升級也好，方向都可以對，但對新的方向之下，考驗(yàn)的永遠(yuǎn)是圍繞這些方向，企業(yè)建立的自洽邏輯系統(tǒng)，當(dāng)前不具備也不要緊，投入資源、限定時(shí)間，能夠逐步進(jìn)入自己的良性循環(huán)體系也行。對每個(gè)已經(jīng)改變的企業(yè)來說，我們的邏輯自洽了嗎？進(jìn)入良性循環(huán)了嗎？還需要何種資源要素支持......

（3）轉(zhuǎn)型考驗(yàn)企業(yè)的決斷力。沉沒成本對很多人來說一直是成本，但從本質(zhì)上講，沉沒成本從產(chǎn)生那天起就已經(jīng)不是成本。很多企業(yè)的衰老，恰恰是缺乏速率。轉(zhuǎn)型，很多時(shí)候就是意味著決斷。透過誼品近幾年的發(fā)展，我們看到的是一家企業(yè)的變化，更鮮明的還有這家企業(yè)的決斷，在門店形態(tài)、改造、去庫存、市場選擇上都有快的決斷。這點(diǎn)，足以讓我們也來個(gè)自評，我們，是否該做出抉擇？魄力怎么樣？傳承什么？打破什么......

它山之石可攻玉，在當(dāng)下困難的階段，每家企業(yè)都在依照自己的資源稟賦，嘗試改變，在效率、邏輯和決斷力方面，每個(gè)企業(yè)都在選擇，時(shí)間，會(huì)給出答案。

五、硬折扣店的展望

在轉(zhuǎn)型方向上講，隨著新經(jīng)濟(jì)周期的啟動(dòng)，中國的硬折扣店風(fēng)起云涌，低價(jià)殺手形成的勢能已經(jīng)積蓄，也必將成為一股強(qiáng)大的力量，像會(huì)員店一樣，新品牌還會(huì)不斷涌現(xiàn)，折扣勢力也一定會(huì)有新的江湖故事。而這些品牌運(yùn)作下來，一定會(huì)驅(qū)動(dòng)零售業(yè)向精益管理的深水區(qū)不斷推進(jìn)：

（1）低成本，意味著更大程度的精益化。我們過去對零售的探索，很多時(shí)候并沒有否定“多”這個(gè)底座，因?yàn)槲覀冊絹碓秸J(rèn)同顧客需求的豐富化和多樣性，加法成為一種本能，多數(shù)企業(yè)從低成本、少，自然而然地進(jìn)入了多與優(yōu)質(zhì)的成本循環(huán)。以少而精為基石的邏輯體系和商業(yè)實(shí)踐，則還有巨大的探索空間，硬折扣店更是如此。在當(dāng)下國內(nèi)食品供給整體產(chǎn)能過剩的情況下，硬折扣應(yīng)該會(huì)有更大的未來。

（2）防止低價(jià)殺手從邊緣市場壯大。折扣的市場不可能只是靠臨期支撐，基于整體價(jià)值鏈的低成本，基于工藝革命，高品質(zhì)低價(jià)，應(yīng)該一直會(huì)有市場。零售業(yè)的價(jià)值雖然不一定全部在低價(jià)，但最可能形成企業(yè)傷害的，永遠(yuǎn)是低價(jià)殺手，品牌零售需要自己的競爭壁壘，用戶是第一位的，而從競爭的角度，如同過去網(wǎng)絡(luò)零售、社區(qū)拼團(tuán)以低價(jià)沖擊市場一樣，應(yīng)對低價(jià)殺手，企業(yè)應(yīng)當(dāng)永遠(yuǎn)有一種警覺！而這種驅(qū)動(dòng)，有可能會(huì)讓很多企業(yè)開發(fā)這種業(yè)態(tài)。

（3）高效率，永無止境。品項(xiàng)精選、大包裝、自有品牌、流程簡約......這些主題詞，可能是泛行業(yè)的，但在硬折扣店這一業(yè)態(tài)中，可能就是基礎(chǔ)要素。未來一定會(huì)有更多的零售企業(yè)往硬折扣方向轉(zhuǎn)型，道、法、術(shù)、器，硬折扣都還大有可為。

最后，我們還是想說，由于缺乏資訊和切膚之感，我們所說的可能都是錯(cuò)的。面對硬折扣這樣一個(gè)全新的領(lǐng)域，我們可能并不能真正理解“效率”意味著什么，“少”、“精選”要面對怎樣的糾結(jié)。對誼品、對所有零售品牌，可能我們都需要抱著敬畏的心態(tài)，不斷探究。有這種思維，我們相信效率一定會(huì)在新時(shí)代、新技術(shù)、新理念的加持下，不斷精進(jìn)。