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撰文/聯(lián)商高級(jí)顧問團(tuán)成員 柳二白

幾乎與新零售同時(shí)橫空出現(xiàn)的盒馬，在新零售有些銷聲匿跡時(shí)，卻發(fā)出耀眼的光芒。走過一些彎路，遭遇一些波折后，如今的盒馬正呈現(xiàn)出前所未有的新面貌。

繼侯毅給內(nèi)部的公開信，宣布盒馬進(jìn)入成熟期，盒馬鮮生實(shí)現(xiàn)盈利之后，又在公開場(chǎng)合承認(rèn)“去年四季度和今年一季度，盒馬實(shí)現(xiàn)全面盈利”。這標(biāo)志著盒馬走入了一個(gè)新階段。阿里巴巴發(fā)布2023財(cái)年第二季度業(yè)績(jī)報(bào)告稱，阿里巴巴的直營(yíng)及其他收入增長(zhǎng)6%，這主要受惠于盒馬的增長(zhǎng)。盒馬在阿里巴巴內(nèi)部也擁有了令人刮目相看的地位。

如日中天的盒馬“春風(fēng)得意馬蹄疾”，去年12月底，一天之內(nèi)同開了四家門店，盒馬擴(kuò)張明顯提速。此時(shí)的擴(kuò)張，正縫難得的市場(chǎng)空檔期，許多老牌的大賣場(chǎng)正在關(guān)店或撤離，這給了盒馬機(jī)會(huì)。市場(chǎng)總得有人占領(lǐng)，反應(yīng)迅速的盒馬瞅準(zhǔn)時(shí)機(jī)，正在快速進(jìn)入一些城市和市場(chǎng)。

自2016年至今，盒馬一直以靈活貼近消費(fèi)市場(chǎng)的姿態(tài)，不停迭代出新模式：盒馬鄰里、mini店、奧萊店、會(huì)員店，又迅速地洞察市場(chǎng)，關(guān)掉一些前景不好的門店。盒馬表現(xiàn)出與市場(chǎng)極度契合的韌性，這種韌性也是盒馬的競(jìng)爭(zhēng)力之一。

那么，在現(xiàn)階段表現(xiàn)堪稱完美的盒馬，有軟肋嗎？

完美

盒馬營(yíng)造了貼心的線上體驗(yàn)。送到家的烤鴨、蛋撻、酥餅是溫?zé)岬�，不僅能立即食用，還保證了食物的最佳口感；拿到手的魚和蝦也是鮮活的；食材包裹都極盡專業(yè)。這種近乎完美的線上體驗(yàn)，盒馬做到了極致，以后還可能更好。

盒馬幾乎解決了“最后一公里”配送可能有的疑惑或擔(dān)憂：配速的時(shí)效、食材的新鮮、品質(zhì)的保證、分量的充足。盒馬在此建立了高競(jìng)爭(zhēng)壁壘，其他零售商如想超越，需要花大氣，也得下功夫。

盒馬商品的護(hù)城河在不知不覺中也搭建起了較深的防御系統(tǒng)。據(jù)數(shù)據(jù)，截止2022年12月份，盒馬自有品牌的占比達(dá)到了35%。但在實(shí)際瀏覽中發(fā)現(xiàn)，自有品牌的占比似乎要高于這個(gè)數(shù)值，自有商品的上新速度也比預(yù)計(jì)的要快。

兩年前，盒馬的梅子酒還僅限于供應(yīng)商品牌，現(xiàn)在再看，盒馬已經(jīng)有三個(gè)品種的自有品牌。相較供應(yīng)商品牌，盒馬在這個(gè)小分類做出了專業(yè)的深度。三個(gè)品種分別是三種風(fēng)味，采用不同釀法，其中兩款還特別標(biāo)明用的是普寧青梅，這與供應(yīng)商品牌有了明顯的差異性。

2019年，盒馬的自有品牌才1000個(gè)，占比10%，三年后，占比達(dá)到了35%。數(shù)量的增多固然重要，更重要的是自有商品的成活率和能否為零售商創(chuàng)造差異化價(jià)值。

商品的差異性在今天顯得尤為重要，渠道增多，線上購物方便，如果沒有差異性，勢(shì)必加劇競(jìng)爭(zhēng)。這要將一部分商品做深做細(xì)，做出專業(yè)的深度，才能體現(xiàn)出與眾不同。盒馬早就深諳此道。許多零售商在自有品牌區(qū)域不停試水，最終做成雞肋，或做成低價(jià)的代名詞，自有品牌不僅沒能為零售商添翼，還因成本過大，使零售商折了翼。

盒馬的自有品牌除了品質(zhì)較好，還有一個(gè)常被人忽略的優(yōu)點(diǎn)：配料表大都非常干凈、簡(jiǎn)單。如法式忌廉芝士面包，配料只有小麥、酵母、芝士、水、鹽和魯邦種六種，相比較一些烘培產(chǎn)品標(biāo)簽上數(shù)不過來的添加劑，這個(gè)配料可謂是極簡(jiǎn)。還有一款蛋卷，配料只有小麥粉和雞蛋。盒馬品牌成為品質(zhì)的保證，這種定位，是基于盒馬與傳統(tǒng)零售商對(duì)自有品牌認(rèn)知的不同。

在盒馬，自有品牌不再是低價(jià)格帶的補(bǔ)充，而是成為品質(zhì)的象征。在社交平臺(tái)上，經(jīng)常有人問盒馬有哪些好吃的，高品質(zhì)的自有食品是推薦頻率最高的。

一些在傳統(tǒng)超市不常見的商品，也能在盒馬見到蹤影。從入春開始，盒馬跟隨季節(jié)的腳步，陸續(xù)上新了薺菜、榆錢、枸杞芽，蒲公英、槐花，這成為盒馬商品的另一種特色。

3月底，盒馬鮮生擴(kuò)大配送范圍，從門店周邊3公里擴(kuò)大到5公里，這意味著盒馬的線上會(huì)覆蓋更多的人群。為了讓稍遠(yuǎn)的消費(fèi)者同樣購買到新鮮的商品，盒馬在店內(nèi)作了區(qū)分，3-5公里的訂單專門分揀，熟食加保溫層，冷凍品增加冰袋。據(jù)最新的數(shù)據(jù)，盒馬的線上訂單收入占比一直保持在65%以上的高水平。擴(kuò)域后，盒馬會(huì)迎來更高的線上訂單收入。

不完美

現(xiàn)階段，盒馬不管在商品開發(fā)維護(hù)，還是線上的配送服務(wù)，都做得讓人另眼相看，這是盒馬重要的讓人很難逾越的防御線。

盒馬有軟肋嗎？有。

前幾日去了一次線下的盒馬門店，一進(jìn)入店內(nèi)，有些意外和吃驚。這還是盒馬嗎？入口的烘焙區(qū)沒有員工，全靠顧客自助。有包裝的商品還好，還有一些沒包裝的，凌亂地散落在透明柜子里；柜子旁邊是事先包裝好的幾只面包，東倒西歪地鋪展開；柜子里有面包夾，可能被顧客動(dòng)過，面包夾橫放在面包上，面包斜躺著，幾個(gè)品種互相交雜，有點(diǎn)像被遺棄的物品。這種直接入口沒包裝的商品陳列環(huán)境讓人生疑：品質(zhì)和衛(wèi)生還能有保障嗎？

圍著柱子周邊擺放了許多烘焙產(chǎn)品，部分有價(jià)簽，一位推著車的年輕顧客，邊走邊說：“怎么沒有價(jià)格？”熟悉的顧客還能從貼在產(chǎn)品的標(biāo)簽上尋到價(jià)格痕跡，不熟悉的要么放棄，要么蒙著買。

因是工作日的下午，鮮食區(qū)是淡季，只有極少的品種。放在玻璃柜里的，只有一盒餛飩，仔細(xì)看，像是風(fēng)干了的展示樣品。幾只麻花封在袋子里，還有點(diǎn)面食和一鍋湯，幾只烤鴨，涼拌菜，除此之外，空蕩蕩的，難尋熱氣與煙火氣。涼拌菜是顧客自助，這種方式的好處是顧客想要多少就夾多少，壞處是直接入口的商品面向顧客后，增加了污染的風(fēng)險(xiǎn)。

鮮食區(qū)在主通道上，它的外圍被一些商品占領(lǐng)，大多是折扣品，高高聳立，遮住半個(gè)鮮食區(qū)。幾名工作人員正往外搬商品，把更多的商品摞在這里。大概是這里緊鄰收銀臺(tái)和出口，客流量較大，銷量自然就大。但也產(chǎn)生了另外的問題，外圍陳列的商品過多，宣賓奪主，鮮食區(qū)倒不那么醒目了。

筆者常在APP上購買的一款鮮牛肉，在店內(nèi)找了許久，都沒找到。只有一盒類似的品種擺在低溫柜里。幾處價(jià)簽后面是一片空白，沒有商品。又從APP上找，上面有貨�？赡荜惲忻娣e受限，店內(nèi)的品種明顯比APP少。好幾處都是有價(jià)簽但沒貨。

在炸貨區(qū)購買炸魚，員工表現(xiàn)得比較貼心，特意挑揀外表完整好看的裝到盒子里。在另一個(gè)區(qū)域，一名閑著無事的員工正在偷偷嗑瓜子，應(yīng)是成功躲避了監(jiān)視器的探查。

收銀區(qū)沒有員工，但老年顧客遇到收銀問題，可以找到員工協(xié)助。因無員工在旁邊照顧，自助收銀全憑顧客自覺，不知會(huì)不會(huì)有跑單或漏單的隱患。

之所以在盒馬的賣場(chǎng)有些吃驚和意外，是因?yàn)楝F(xiàn)場(chǎng)與線上的巨大體驗(yàn)差距。盒馬APP表現(xiàn)出的是飽滿、豐富、品質(zhì)、清晰，而在現(xiàn)場(chǎng)，這些印象立即被沖刷了，取而代之的是凌亂、無序、稀少和模糊。一時(shí)間很難將兩個(gè)“盒馬”合二為一，也很難將此盒馬認(rèn)同為彼盒馬。

完美和不完美的背后

有電商基因的盒馬顯然是零售先進(jìn)技術(shù)的研發(fā)者和推動(dòng)者，也更愿意用數(shù)據(jù)、模塊推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。因此盒馬表現(xiàn)出了靈活的運(yùn)行機(jī)制，快速地適應(yīng)市場(chǎng)，接二連三地推出多個(gè)業(yè)態(tài)，又能及時(shí)止住步伐，關(guān)停一些門店。它還能研究出更符合當(dāng)下市場(chǎng)需求的商品，摸準(zhǔn)消費(fèi)者的脈搏，與其產(chǎn)生更深的共振。

它也能快速地落地與復(fù)制。在不同城市買到的盒馬現(xiàn)場(chǎng)烘焙品，基本都保持了同一水準(zhǔn)。每有新產(chǎn)品上線，幾乎立即能在當(dāng)?shù)睾旭R看到蹤影，如此快速地復(fù)制，體現(xiàn)出盒馬一以貫之的能力。在技術(shù)和業(yè)務(wù)面前，盒馬表現(xiàn)出了無與倫比的自信。

但在賣場(chǎng)管理，盒馬顯得捉襟見肘。管理雖然可以用條文、制度制定細(xì)則，把員工的行為、賣場(chǎng)的秩序緊緊地框在里面，但在執(zhí)行時(shí)，總會(huì)有偏差，它靈活多變，又因理解不同，很難打造出復(fù)制模型般的賣場(chǎng)。盒馬需要找到不同于技術(shù)開發(fā)的另一種方式，管理賣場(chǎng)和人。

在管理與人面前，企業(yè)文化發(fā)揮的作用似乎更大。在現(xiàn)階段，企業(yè)文化在盒馬的基層似乎很難發(fā)揮更大的作用。

一個(gè)主要原因在于盒馬的多種用工方式。因線上配送占比較大，盒馬需要大量騎手、后場(chǎng)理貨員、揀貨員，從他們?cè)谏缃黄脚_(tái)的分享看，這些員工大都簽訂的是第三方勞務(wù)合同，或小時(shí)工。他們很難與盒馬產(chǎn)生共振，也很難在短時(shí)間內(nèi)認(rèn)同盒馬的企業(yè)文化。

現(xiàn)在盒馬基本做到了3公里內(nèi)線上訂單半小送達(dá)，這幾乎是外送的極限時(shí)間，很難再快了。為了實(shí)現(xiàn)半小時(shí)的目標(biāo)，肯定有技術(shù)支持，也有如懸掛鏈等新型工具，還有許多數(shù)據(jù)演算：如何更快地理貨、揀貨、接貨。但最終執(zhí)行這些的是人，落實(shí)到每一處商品如何快速分揀，如何迅速送達(dá)。

一位網(wǎng)友在豆瓣上撰寫了他在盒馬當(dāng)揀貨員的經(jīng)歷�！皰泦T被要求在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)撿完貨物，一般 10 件商品會(huì)給 2-3 分鐘的時(shí)間，你需要在這 2-3 分鐘的時(shí)間內(nèi)，用手挎著提包，在面積大約 600-700 平米且構(gòu)造復(fù)雜的倉庫里，用一個(gè)掃描槍把商品塞進(jìn)包里，然后拿著包馬不停蹄地趕往下一個(gè)地點(diǎn)，一旦超時(shí)就會(huì)被扣錢�！薄澳阋贿呅枰淌芄芾韱T的呵斥，一邊要像被鞭子鞭打的牛一樣干活……”

還有網(wǎng)友分享如何在重壓之下“摸魚”。也有網(wǎng)友表示，不管什么用工方式，盒馬倒不拖欠工資，小時(shí)工也可以申請(qǐng)轉(zhuǎn)正式工，看他描述，轉(zhuǎn)正似乎并不太困難。

在盒馬，多種用工形式并存，不可避免地要面臨：企業(yè)文化的滲透與落地，制度的執(zhí)行與維系，管理者與普通員工的鴻溝，正式員工與臨時(shí)工的分歧，如何讓盒馬成為所有員工認(rèn)同的盒馬，還有很長(zhǎng)的路要走。如果現(xiàn)階段不解決這個(gè)問題，這種暗流涌動(dòng)的矛盾，今后可能會(huì)成為盒馬發(fā)展的絆腳石。

在盒馬分前場(chǎng)與后場(chǎng)，前場(chǎng)是賣場(chǎng)，賣場(chǎng)忙不過來時(shí)，后場(chǎng)的理貨員也會(huì)被調(diào)去幫忙。那天在盒馬賣場(chǎng)看到的一些失序，有可能是前場(chǎng)的員工少，后場(chǎng)又無人員可調(diào)配，就無法保質(zhì)保量完成工作。

盒馬原來的戰(zhàn)略是線上為主、線下為輔，各方面更偏重于線上，線上的每個(gè)環(huán)節(jié)都做得極盡完美，包括盒馬的騎手，也都周到禮貌。盒馬現(xiàn)在有了新方向，“未來零售沒有線上跟線下之分，消費(fèi)者會(huì)根據(jù)不同的消費(fèi)場(chǎng)景、消費(fèi)需求選擇線上線下的產(chǎn)品�！边@是盒馬重視線下的一個(gè)重要信號(hào)。線下不應(yīng)成為一個(gè)潦草的陳列室，更不應(yīng)忽視到店消費(fèi)者的需求和體驗(yàn)。

線上消費(fèi)者的體驗(yàn)固然重要，但線下帶給消費(fèi)者的更直擊人心。盒馬展現(xiàn)給消費(fèi)者的，不應(yīng)只是屏幕里的盒馬，還應(yīng)是更鮮活更真實(shí)更有煙火氣的觸手可及的盒馬。

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