美國哈佛商學院的教授邁克爾·波特認為：在一個產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)為了占據(jù)有利的戰(zhàn)略地位并超越其競爭對手，有三種基本的競爭戰(zhàn)略可供選擇，分別是：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。其中，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的戰(zhàn)略思想是企業(yè)通過各種方式來降低成本，使企業(yè)的總成本低于競爭對手，甚至成為整個行業(yè)中成本最低的企業(yè)，獲得持久的競爭優(yōu)勢。

　　家樂福和沃爾瑪在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略方面的成功是有目共睹的，也是業(yè)內(nèi)借鑒和學習的榜樣。這使得他們具備了兩大優(yōu)勢：一是可以有效防御競爭對手的進攻。企業(yè)對商品價格有調(diào)控的空間，可以制定比競爭對手更低的價格。二是具有較強的對供應商的議價能力。選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)往往通過大規(guī)模生產(chǎn)或銷售建立起成本優(yōu)勢，較大的采購量使這類企業(yè)對供應商往往具有較強的議價能力。

　　中投顧問流通行業(yè)研究員黎雪榮指出，沃爾瑪和家樂福雖然都實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，但具體實施方法和側(cè)重點有所區(qū)別。沃爾瑪更注重通過價值鏈環(huán)節(jié)降低物流成本和采購成本，通過商品進銷差價獲取利潤的盈利模式；而家樂福則傾向于向上游供應商收取高額進場費，把進貨成本壓到最低，擠壓供應商的利潤。

　　沃爾瑪實施低成本模式主要體現(xiàn)在四個方面：第一，統(tǒng)一采購。與很多商家采取代銷的經(jīng)營方式不同，沃爾瑪采取直接買斷購貨政策，由總部統(tǒng)一向工廠直接購貨。第二，高效的物流管理。沃爾瑪擁有自己的車隊，并輔之全球定位技術(shù)。第三，充分利用網(wǎng)絡科技。沃爾瑪于1987年花費約7億美元建造商業(yè)衛(wèi)星網(wǎng)絡系統(tǒng)，并結(jié)合電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)控制庫存和進貨量。第四，與供應商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。沃爾瑪和供應商簽訂的貨款結(jié)算時間平均為29天，家樂福則需60天。

　　家樂福中國低成本模式主要采取了三種方法：第一，直接向供應商采購，利用大規(guī)模采購獲得較低的采購價格，這與沃爾瑪做法相同；第二，嚴格控制管理費用，同行業(yè)的管理費用一般占銷售收入的4%-5%，家樂福管理費用的目標為2%；第三，向上游供應商收取利益，即向供應商收取進場費、促銷費、節(jié)目費等，這一點讓家樂福頗受爭議。在《2009年供應商滿意度調(diào)查》里，家樂福被供應商評為收費最多的零售企業(yè)。

　　黎雪榮同時指出，沃爾瑪?shù)某晒碓从谄鋸姶蟮奈锪飨到y(tǒng)和信息系統(tǒng)，使其采購成本和物流成本大大降低，美國有四通八達的高速公路以及遍布全美的3000多家沃爾瑪門店和布局合理的配送中心，為其成本控制提供了必要的條件。中國的地域?qū)拸V、交通運輸和信息流通相對落后，這嚴重影響了物流的效率，使得沃爾瑪在配送環(huán)節(jié)大打折扣。

　　而目前，國內(nèi)進銷差價比較低，價格戰(zhàn)一再延綿，導致零售業(yè)處于微利階段，加之物流成本的降低也難短期實現(xiàn)，于是“家樂福模式”最終被大多數(shù)國內(nèi)零售企業(yè)效仿。但是，隨著國內(nèi)交通運輸?shù)扔布A(chǔ)設(shè)施的逐步完善，企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，“沃爾瑪模式”的優(yōu)勢將得到逐步體現(xiàn)，而“家樂福模式”開始在中國遭遇尷尬。對于國內(nèi)零售企業(yè)而言，更應該學習和借鑒的是從價值鏈考慮的降低物流成本和采購成本的理念。