剛拿到“最佳雇主”的沃爾瑪頃刻間就顛覆了這一光輝形象。“人員優(yōu)化”方案一出臺即掀起軒然大波。

　　4月11日，沃爾瑪中國各地門店近2500名經(jīng)理、主管接到口頭“被優(yōu)化”的通知，他們必須在轉(zhuǎn)職新店、在本店降職降薪或者離職三者之間做出選擇。這被認為是一場突擊式裁員，激起了各地員工的強烈不滿。

　　沃爾瑪?shù)墓俜秸f法是門店組織構(gòu)架優(yōu)化計劃。這也是沃爾瑪中國區(qū)總裁陳耀昌上任以來的第二次精簡門店構(gòu)架，是其主政思想的體現(xiàn)。

　　裁員風波

　　這次“人員優(yōu)化”方案來得很突然。

　　4月11日下午5∶00，沃爾瑪天津某店的經(jīng)理王陽（化名）接到店里人力資源部經(jīng)理的電話，被告知沃爾瑪推出了一項組織構(gòu)架優(yōu)化計劃，提出三條路讓其選擇：轉(zhuǎn)職新店，在本店降職、降薪，或者與公司協(xié)商解除勞動合同。“他們讓我在電話里當即做決定，周一（4月13日）辦手續(xù)。如果三條都不選的話，沃爾瑪將單方面解除勞動合同。”王陽說當時一下子就懵了。

　　王陽所在的門店有員工365人，這次“被優(yōu)化”的涉及7名經(jīng)理、5名主管。同時，沃爾瑪中國146家門店大約2500名經(jīng)理、主管等基層管理人員面臨同樣的選擇。

　　一位在沃爾瑪工作了13年的深圳員工告知，這次“被優(yōu)化”的深圳員工名單中，工作年限在7年以上的員工至少占到90%。

　　這被認為是一場突擊式的變相裁員。“對于轉(zhuǎn)職新店，沃爾瑪中國2009年有20～30家店的開店計劃，但是沒有明確的開店時間表。而在本店降職、降薪，公司也沒有在部門方向、降薪幅度上做出明確的指引。”王陽說這實在很難做出選擇，因此不少人在4月13日辦了離職手續(xù)。

　　現(xiàn)在沃爾瑪給出的離職方案是“N+1”的經(jīng)濟補償，即如果在沃爾瑪工作N年，補償（N+1）月薪。

　　在4月14日，深圳 “被優(yōu)化”員工到沃爾瑪總部大樓示威抗議，并派代表與公司高層緊張談判。與此同時，沃爾瑪各地門店也都在抗爭，并將情況反映到地方工會以及勞動局。

　　后來，沃爾瑪門店的人力資源經(jīng)理又找王陽面談了兩次，但還是強硬地堅持原先的方案。

　　業(yè)內(nèi)人士分析，沃爾瑪此舉可能是借構(gòu)架優(yōu)化之名來降低人力成本，因為這次“被優(yōu)化”的都是工齡較長的基層管理者。同樣，也不排除在去年《勞動合同法》實施之后，沃爾瑪想甩包袱。

　　優(yōu)化組織構(gòu)架

　　沃爾瑪公司否認了“變相裁員”的說法，一再強調(diào)這是基于組織構(gòu)架優(yōu)化的人員分流計劃。

　　沃爾瑪中國區(qū)公關(guān)經(jīng)理黃里告訴《中國經(jīng)營報》記者，“目前沃爾瑪中國門店的管理層有總經(jīng)理、常務(wù)副總、副總、經(jīng)理以及主管5個級別，這個構(gòu)架是沃爾瑪13年前進入中國時設(shè)立的，人員臃腫，不適應(yīng)現(xiàn)實的發(fā)展。所以這次方案將5個級別中的經(jīng)理一級砍掉，讓他們轉(zhuǎn)職新店或轉(zhuǎn)崗。”這在客觀上降低了人力成本，但不是方案出臺的主要因素。

　　這次的人員優(yōu)化被認為是陳耀昌上任以來變革的延續(xù)。之前沃爾瑪中國一直處于局部盈利、整體虧損的狀態(tài)，與美國總部的預(yù)期差距很大。因此，沃爾瑪啟用陳耀昌就是讓其充當改革者，實現(xiàn)沃爾瑪中國市場的盈利。

　　實際上，早在2007年陳耀昌上任后不久，沃爾瑪就推出了一項門店精簡計劃。每個門店的管理層減少10～12人，有將近1000人被轉(zhuǎn)職新店或者降職。

　　沃爾瑪中國可能還有進一步的門店構(gòu)架調(diào)整計劃。王陽說，在沃爾瑪內(nèi)部的一份分享文件顯示，在這次經(jīng)理、主管“被優(yōu)化”之后，沃爾瑪門店的副總、常務(wù)副總以及普通員工的崗位編制都將減少。

　　曾服務(wù)于沃爾瑪、現(xiàn)任鴻駿訊息技術(shù)有限公司高級顧問鐘升認為，“這并不奇怪，沃爾瑪是時候下決心優(yōu)化門店組織構(gòu)架、提升管理效率，從而能快速反應(yīng)市場。”之前沃爾瑪中國照搬美國的組織構(gòu)架，導(dǎo)致運營成本一直居高不下，步履蹣跚。

　　據(jù)了解，相對沃爾瑪門店5個級別的管理，目前家樂福以及大量內(nèi)資超市都是主管（科長）、經(jīng)理（處長）、店長3個級別。而由于沃爾瑪門店管理層級過多，信息的反饋渠道比較漫長，導(dǎo)致基層員工的積極性不高，而且對市場競爭的反應(yīng)速度比對手慢半拍。

　　沃爾瑪?shù)臉?gòu)架比較復(fù)雜，總部的縱向以及門店的橫向管理交叉，使管理機構(gòu)龐大而且效率低。如沃爾瑪?shù)姆罁p部既受到門店的管理，又受到中國區(qū)總部的垂直管理，而該部門在門店、大區(qū)、總部都有相應(yīng)的機構(gòu)設(shè)置。類似的情況在多個部門存在，包括條碼辦公室、索賠部以及人力資源部門等。

　　家樂福沒有這么復(fù)雜的門店、總部構(gòu)架，很多權(quán)限都下放到了大區(qū)以及門店，所以店長在很多問題上可以做決定。這加快了公司對市場的反應(yīng)速度，尤其是在目前經(jīng)濟危機時期更為重要。

　　沃爾瑪確實下了決心。王陽告訴記者，這次沃爾瑪與“被優(yōu)化”員工溝通的態(tài)度很強硬，雖然現(xiàn)在各地都有人在抗爭，但感覺阻擋不了沃爾瑪?shù)挠媱潯?/P>

　　重塑文化

　　這次的人員優(yōu)化方案被認為是沃爾瑪中國公司文化正在變化的一個重要信號。

　　上述沃爾瑪總部員工說，陳耀昌喜歡用中國式的經(jīng)營手段去做生意，如喜歡和對手打價格戰(zhàn)。還有在商場的陳列上也注重對顧客的直觀影響來促進銷售，而不刻意遵照沃爾瑪?shù)娜驑藴驶Ｎ譅柆斨袊呀?jīng)演變成了有中國特色的超市，脫離了美國式的大型一站式購物中心的那種感覺。

　　鐘升認為陳耀昌要重塑沃爾瑪中國的公司文化。“這次針對的就是基層管理干部，這些人沃爾瑪培養(yǎng)了這么多年，一般來說砍下去就會傷筋動骨，但這次沃爾瑪毫不猶豫，顯然急于甩開之前的包袱。沃爾瑪?shù)暮芏嗬蠁T工更傾向于之前美國式的規(guī)范運營模式，這與陳耀昌擔當改革急先鋒的角色存在沖突，所以這次也是人事洗牌。”也可以這么說，改革就意味著對之前在中國照搬美國發(fā)展模式的否定。
　�。ㄖ袊�(jīng)營報 作者徐春梅）