坐在那間不足20平方米的辦公室內(nèi)，45歲的美籍華人陳耀昌時常會看看對面墻上的中國地圖。在他“空降”至沃爾瑪中國公司擔(dān)任總裁兼首席執(zhí)行官的一年間，貼在地圖上分別代表沃爾瑪門店和好又多門店的藍(lán)、紅標(biāo)簽，各增加了30個和101個。這是全球零售巨擘美國沃爾瑪公司進(jìn)入中國12年來，開疆拓土最為迅猛的一年。

　　“我們要強(qiáng)化沃爾瑪?shù)奈幕�，也要適應(yīng)國內(nèi)市場，快速而務(wù)實地進(jìn)行應(yīng)變。”3月24日，一年來一直對媒體保持沉默的陳耀昌接受了本報采訪，披露了其首份“成績單”，以及沃爾瑪中國“改革開放”背后的戰(zhàn)略考慮。

　　“改革開放”

　　“沃爾瑪中國去年的業(yè)績提升很快。”陳耀昌對本報說，公司去年新開了30家門店，創(chuàng)下了沃爾瑪在華12年歷史上的最高紀(jì)錄。同時，沃爾瑪中國區(qū)銷售額實現(xiàn)了兩位數(shù)的增長，單店銷售額增幅超競爭對手2倍以上。

　　中國連鎖經(jīng)營協(xié)會3月28日公布的 “2007年中國連鎖百強(qiáng)排名”顯示，沃爾瑪去年在華銷售額達(dá)到213億元，其持股35%的好又多銷售額為140億元，總銷售額首次超過家樂福，成為國內(nèi)門店數(shù)量最多、經(jīng)營規(guī)模最大的外資零售商。

　　2006年11月，曾任貝塔斯曼、牛奶集團(tuán) （DairyFarm）高層的陳耀昌以“空降兵”的身份加盟沃爾瑪，2007年2月正式出任沃爾瑪中國公司總裁兼首席執(zhí)行官，接替原亞洲區(qū)總裁、美國人鐘浩威，全面負(fù)責(zé)沃爾瑪在中國的零售業(yè)務(wù)。這次換帥，被外界認(rèn)為是沃爾瑪加速在華本土化進(jìn)程的關(guān)鍵舉措。

　　得益于在臺灣、香港等地零售市場多年工作的經(jīng)驗，以及對中國文化和國情的精通，陳耀昌執(zhí)掌沃爾瑪中國區(qū)一年來，一方面推動沃爾瑪快速擴(kuò)大規(guī)模，另一方面也試圖在堅持沃爾瑪“尊重個人、服務(wù)顧客”核心文化的同時，為這家略顯保守和沉悶的外資公司，注入更多的中國元素。

　　目前，沃爾瑪在中國銷售的商品中，本地產(chǎn)品達(dá)到95%以上，這一比例較幾年之前有大幅提升。在上海輔迅企業(yè)管理咨詢公司CEO王濤看來，沃爾瑪以前在各地門店銷售的商品，大部分都是全國統(tǒng)一的，符合當(dāng)?shù)叵M者口味的本土產(chǎn)品比重較小。陳耀昌上任后，商品本土化率明顯提高，加上大規(guī)模的特惠促銷活動，推動了公司銷售額快速上揚(yáng)。

　　陳耀昌還試圖通過一系列內(nèi)部改革，讓沃爾瑪變得更加靈活，對市場需求做出更敏捷的反應(yīng)。他在去年年中將每家門店的中層管理人員從40人精簡至30人左右，全國范圍內(nèi)削減管理職位近1000個。同時，他鼓勵員工積極獻(xiàn)計獻(xiàn)策，幫助門店更迅速地應(yīng)對市場變化。

　　“這些舉措的用意不是節(jié)約成本，而是簡化流程，提高工作效率和員工的參與度。”陳耀昌舉例說，在廈門的一家沃爾瑪門店內(nèi)曾經(jīng)有一個兩米長的柜臺，最初用來銷售壽司，每周收入只有幾百元。員工提出更換商品的建議后，沃爾瑪改為在這個柜臺內(nèi)銷售當(dāng)?shù)匾患沂焓称髽I(yè)生產(chǎn)的食品，其銷售額很快激增了數(shù)倍。

　　除了對內(nèi)推行改革，陳耀昌還倡導(dǎo)沃爾瑪對外“開放”，推動公司與社會尤其是當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)更為接近，其舉措包括舉辦社區(qū)服務(wù)周、捐資助學(xué)、為雪災(zāi)災(zāi)區(qū)捐款等。這些措施幫助沃爾瑪在顧客和政府中樹立了良好形象，也為其開展業(yè)務(wù)、尤其是維護(hù)政府關(guān)系帶來了便利。據(jù)王濤分析，沃爾瑪在2007年獲批的門店數(shù)量創(chuàng)下歷史最高紀(jì)錄，很大程度上得益于其政府關(guān)系的改善。

　　整合好又多

　　2007年2月底，在陳耀昌剛剛履新之際，沃爾瑪宣布斥資2.64億美元收購好又多35%的股權(quán)。同時，通過向好又多的其他股東提供3.76億美元貸款，沃爾瑪獲得了另外30%的投票權(quán)。沃爾瑪計劃在2010年2月前收購好又多的其余股份，從而使后者成為自己的全資子公司。

　　好又多由臺灣誠達(dá)集團(tuán)1996年在大陸創(chuàng)辦，目前在全國34個城市開設(shè)了101家商場，2007年銷售額約140億元。好又多向沃爾瑪出售股權(quán)，被業(yè)界認(rèn)為是臺資超市集體套現(xiàn)的又一案例，不過這也為沃爾瑪在華快速擴(kuò)張?zhí)峁┝藱C(jī)會。

　　接手好又多后，沃爾瑪向好又多派出了大約20人的管理團(tuán)隊，其中包括首席運營官孟永明，孟曾任沃爾瑪中國公司首席行政官。目前，沃爾瑪逐步獲得了好又多運營上的主導(dǎo)權(quán)，但據(jù)好又多一位內(nèi)部人士介紹，雙方的管理層仍在磨合之中，在門店層面還看不出明顯變化。

　　沃爾瑪收購好又多初期，業(yè)內(nèi)有人士認(rèn)為雙方在整合方面面臨著較大挑戰(zhàn)，部分原因是好又多的經(jīng)營模式不同于沃爾瑪，其向供應(yīng)商收取的費用較多，在管理上也存在一些不夠規(guī)范的地方。這與沃爾瑪依靠商品進(jìn)銷差價獲取收益、注重標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的風(fēng)格似乎有所沖突。

　　3月24日接受本報采訪時，陳耀昌表示，在整合好又多的過程中沒有很多困難，兩家公司在協(xié)同中存在很多機(jī)會和相互可以借鑒的地方。他舉例說，好又多在商品本土化方面做得較為到位，成都、重慶的沃爾瑪門店從當(dāng)?shù)氐暮糜侄嚅T店學(xué)到了配置本地商品的經(jīng)驗；好又多也在學(xué)習(xí)沃爾瑪?shù)闹醒肟刂葡到y(tǒng)，使其運作更加有效。

　　另一方面，據(jù)沃爾瑪中國非食品高級總監(jiān)范思睿介紹，與沃爾瑪合作后，好又多已經(jīng)能按時按量地向供應(yīng)商支付貨款，而在雙方合作之前，好又多供應(yīng)商最擔(dān)心的就是付款問題。

　　今年3月份，好又多18名臺灣籍管理人員在勞動合同到期后，沃爾瑪不再與其續(xù)約。這被外界解讀為沃爾瑪加速整合好又多的最新信號。上海輔迅企業(yè)管理咨詢公司CEO王濤認(rèn)為，在完成摸底和試探之后，今年將是沃爾瑪整合好又多的關(guān)鍵一年，無論是人事、系統(tǒng)還是文化，沃爾瑪都有望將好又多基本納入自己的體系之中。
　　（經(jīng)濟(jì)觀察報 記者 劉偉勛）