1 湖南老百姓：為價值讓利而戰(zhàn)
“70家門店，218000萬元”，這樣的成績再次讓老百姓大藥房站在了中國藥品零售行業(yè)的巔峰，以致被崇拜者贊稱為“現(xiàn)金交流機(jī)”。
如此輝煌的業(yè)績以及為藥價降低做出的貢獻(xiàn)，使其從2005年至今榮譽(yù)不斷：2005年下半年，老百姓大藥房被批準(zhǔn)為國家注冊商標(biāo)；11月，中國企業(yè)聯(lián)合會公布了最新的中國服務(wù)業(yè)企業(yè)500強(qiáng)名單，“老百姓”列第276位；2006年1月10日，在2005年度最佳企業(yè)公眾形象評選活動中又捧回“最佳服務(wù)社會獎”。
相較前兩年，老百姓大藥房在2005年的擴(kuò)張步伐已然放緩，亦遇到了一些挫折，如山東濟(jì)南桿石橋店關(guān)門、山西運(yùn)城店關(guān)閉等，這些因素使“老百姓”對于戰(zhàn)略調(diào)整工作有了緊迫感。于是，我們看到其開始從單純的價格讓利向更深層次的價值讓利轉(zhuǎn)變，更注重公益性活動，如免費(fèi)測試血壓、免費(fèi)煎中藥、免費(fèi)吸氧等九大免費(fèi)服務(wù)的推出，如高頻率的社區(qū)醫(yī)衛(wèi)科普活動和公益文體活動等都是例證。
在服務(wù)強(qiáng)化的同時，“老百姓”繼續(xù)強(qiáng)化價格形象，而這次著力點(diǎn)是從產(chǎn)業(yè)鏈層面。除與上游供應(yīng)商簽定全國聯(lián)采與最低價協(xié)議外，標(biāo)志性事件還有占地面積達(dá)2.6萬平方米、擁有1.5萬平方米倉儲物流中心的豐沃達(dá)物流于2005年2月16日的開業(yè)。豐沃達(dá)至今已成功實(shí)現(xiàn)對旗下大藥房以及國內(nèi)藥品批發(fā)零售企業(yè)、各級醫(yī)院、衛(wèi)生院、診所、藥店等客戶的物流服務(wù)，尤其對提高大藥房的配送及時率、準(zhǔn)確率、完好率等方面大有助益。
單從零售來看，“老百姓”也做了相當(dāng)多的提升工作：2005年12月，信息管理部與國防科技大學(xué)聯(lián)合開發(fā)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)于萍鄉(xiāng)店成功上線運(yùn)行，今年6月底前就將在各個省公司和所有門店進(jìn)行推廣；而為了更好地鼓勵內(nèi)部創(chuàng)新和變革，1月25日公司還首次舉辦“全國革新成果發(fā)表大會”，主題圍繞商品力提升、快樂銷售法、配送中心管理、自營品種引進(jìn)、門店改造、會員卡管理系統(tǒng)改善等展開。
上述所有這一切的調(diào)整工作，目的只有一個，那就是提高老百姓大藥房的整體管理水平和技術(shù)，使公司2006年再上新臺階。
2 海王星辰：駕馭的難題
2005年12月10日，深圳寶安順電海王星辰健康藥房經(jīng)過店型改良后重新開業(yè)，這是海王星辰的第1000家門店，海王星辰舉行了聲勢浩大的開業(yè)剪彩儀式以紀(jì)念這一標(biāo)志性時刻。直營門店數(shù)達(dá)到1000家，也是中國藥店業(yè)從未達(dá)到的高峰。整個2005年，海王星辰新開了447家門店，新進(jìn)入了山東、天津、南京等區(qū)域，在2004年700多家門店這個已然龐大的基數(shù)上，增長率達(dá)到了56％，全年的營業(yè)額成長57.6%，利潤成長52%，這樣一組數(shù)據(jù)足以令投資人和經(jīng)營者喜上眉梢。十年來近乎固執(zhí)地堅持完全以直營連鎖的形式進(jìn)行全國范圍跨區(qū)域發(fā)展的海王星辰，終于享受到了規(guī)模效益的碩果。
也是利用千余家直營門店的規(guī)模優(yōu)勢，2005年，海王星辰大力壓縮采購成本，積極推動非品牌藥品的聯(lián)采，開發(fā)貼牌產(chǎn)品，同時收編和清理店內(nèi)促銷員，通過激勵措施，加大店員推薦力度，在銷售上向聯(lián)采產(chǎn)品和貼牌產(chǎn)品上傾斜，通過這些措施，在門店數(shù)量高速增長的同時也迅速提高了贏利水平。
2005年，為了實(shí)現(xiàn)對迅速擴(kuò)張的各分部的有效控制，海王星辰強(qiáng)調(diào)了連鎖的統(tǒng)一號令，以總部總監(jiān)負(fù)責(zé)制的組織架構(gòu)，強(qiáng)化了總部的采購、商品、市場職能，使得各部門相互溝通更順暢、步調(diào)統(tǒng)一。
根據(jù)2005～2008年海王星辰的業(yè)務(wù)發(fā)展計劃，未來數(shù)年海王星辰的人才隊伍需要以不低于30%的速度增長，年均新增員工將超過3000人，巨大的新增人才需求需要公司擁有一個常設(shè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)持續(xù)地進(jìn)行各項藥品零售技術(shù)培訓(xùn)。2005年6月29日，在海王星辰十周年司慶之際，海王星辰藥店管理學(xué)院正式掛牌，這也是藥品零售行業(yè)較早的一所內(nèi)部管理培訓(xùn)學(xué)院。
2006年，按照計劃，海王星辰的直營門店數(shù)將達(dá)到1800家，新拓展區(qū)域包括長沙、福州、南寧等省會城市，營業(yè)額力爭達(dá)到20億以上。成長的指標(biāo)可以預(yù)先設(shè)定，管理的難度卻難以這樣量化明晰，畢竟駕馭這樣一個超常規(guī)發(fā)展的龐大軀體，在中國藥品零售業(yè)是沒有先例可循的。同時，隨著海王星辰規(guī)模和品牌影響力的日益擴(kuò)大，越來越成為其大股東海王集團(tuán)整合產(chǎn)業(yè)鏈條和圖謀資本市場的一枚重要棋子，這對于一直作為零售企業(yè)獨(dú)立發(fā)展的海王星辰是有力的助力還是掣肘尚待觀察。
3 成大方圓：走過挑戰(zhàn)年
2005年，極少有熱點(diǎn)新聞的成大方圓突然成為媒體關(guān)注的焦點(diǎn)。第一個熱點(diǎn)是南六中標(biāo)，籌建大型醫(yī)藥物流中心，集團(tuán)化發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施一路通暢；第二個熱點(diǎn)是沈陽維康公開挑戰(zhàn)，不惜以1400萬元的高價競拍下成大方圓租駐于沈陽的總部大樓，并以高薪挖走成大方圓大連地區(qū)的部分管理人員。
一邊是涉足新領(lǐng)域，喜獲發(fā)展良機(jī)；一邊是對手的步步緊逼，新的課題與日漸殘酷的競爭帶來了更大的挑戰(zhàn)，但成大方圓穩(wěn)中求變，安然走過2005，并取得了年銷售14.5億、百強(qiáng)榜排名第三的佳績。
總經(jīng)理訪談
《中國藥店》：2005年成大方圓在經(jīng)營創(chuàng)新和公司管理方面有哪些新措施？2006年的工作目標(biāo)是什么？
李斌：成大方圓已經(jīng)成為了本地區(qū)的領(lǐng)跑者，我們采用的市場手段不斷被競爭對手學(xué)習(xí)、模仿。這時候我們一方面會有“創(chuàng)意被認(rèn)可”的成就感，但更多時候感覺到的是對手緊緊追趕的步伐和領(lǐng)跑者的辛苦。這就更要求我們不斷深化管理，練好內(nèi)功，以保持和提升業(yè)績水平。
管理與服務(wù)相結(jié)合，是2005年度成大方圓運(yùn)營管理上的一個特點(diǎn)。除了對地區(qū)和門店按計劃推行嚴(yán)格管理，05年總部加強(qiáng)了對地區(qū)和門店的服務(wù)性、指導(dǎo)性工作。
繼續(xù)推行總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。
總部統(tǒng)一制定整體和局部的策劃方案，提升企業(yè)品牌形象，增加終端吸引力。
從戰(zhàn)略發(fā)展上，2005年成大方圓投資興建了遼寧成大方圓物流有限公司，提升了成大方圓集團(tuán)的物流配送能力，從而進(jìn)一步降低成本，提高了競爭能力。
2006年，成大方圓計劃投入“二次創(chuàng)業(yè)”，將會涉足新的經(jīng)營形態(tài)，探索新的競爭優(yōu)勢。
《中國藥店》：2005年進(jìn)駐南六，籌建大型醫(yī)藥物流中心，對于成大方圓以后的發(fā)展會帶來哪些機(jī)會和變化？
李斌：南六成大方圓物流中心的建成，給成大方圓帶來的意義不僅僅是新開了一家子公司而已。
其一，非常符合成大方圓的集團(tuán)式發(fā)展戰(zhàn)略，有利于迅速擴(kuò)大成大方圓在藥品批發(fā)、物流領(lǐng)域的知名度，推動成大方圓批發(fā)業(yè)務(wù)的開展，通過不斷努力，可以大大縮短達(dá)到批發(fā)業(yè)務(wù)經(jīng)營目標(biāo)的時間。
其二，為我們在開架銷售的大賣場經(jīng)營模式上提供了實(shí)踐機(jī)會，也為公司對這種經(jīng)營模式的推廣打下了基礎(chǔ)。
其三，南六中標(biāo)表明了成大方圓的品牌形象和經(jīng)管實(shí)力，大大堅定了成大方圓人繼續(xù)開拓進(jìn)取的信心。
《中國藥店》：去年底成大方圓大連地區(qū)部分骨干的流失給成大方圓帶來了一些負(fù)面影響，請問成大方圓對各連鎖分部將如何加強(qiáng)有效管理？在人力資源管理上又采取了什么有力措施？
李斌：談到這個問題，我很高興有這樣一個平臺澄清一下。所謂“骨干流失”的說法未免過重，我們公司大連地區(qū)年底有4名店長離職，是很正常的人員流動，但是被某些報章錯誤地報道成了聳人聽聞的“集體跳槽”，這對成大方圓是不負(fù)責(zé)任的。成大方圓各地區(qū)的經(jīng)營管理秩序都非常正常，并未受到負(fù)面報道的影響，我們也相信消費(fèi)者會繼續(xù)相信我們的品牌，不受某些言論的干擾。
人力資源管理是成大方圓非常重視的管理環(huán)節(jié)，“能者上、平者讓、庸者下”的晉升機(jī)制對提高人才水平發(fā)揮了重要作用。當(dāng)然，成大方圓管理嚴(yán)格也是業(yè)內(nèi)知名的，也許有人覺得受到“限制”，但是更多的人體會到的是在工作水平上的迅速成熟。
此外，我很高興從成大方圓走出去的員工能夠受到同行的歡迎，甚至能在其他連鎖藥店擔(dān)任更高的職位，這也能說明我們企業(yè)的培訓(xùn)體系很好，我們的員工素質(zhì)過硬，我們希望高素質(zhì)的員工從成大方圓出去后，能夠帶動整個行業(yè)的發(fā)展。
《中國藥店》：2005年是東北市場競爭異常激烈的一年，個別競爭對手已經(jīng)開始了非常直接的爭奪戰(zhàn)，作為地區(qū)老大，請問成大方圓如何應(yīng)對這無孔不入的競爭態(tài)勢？
李斌：我想所謂“直接的爭奪”，也是比拼企業(yè)發(fā)展中智慧和實(shí)力的綜合課題，有些戰(zhàn)略要地，我們無論如何也會爭��；有些雖然也有價值，但長遠(yuǎn)來看不能夠為我所用，我們也會果斷地放棄，所謂有舍才有得。這并不是依靠我一個人或者幾個人“拍腦門”就能簡單決定的，公司有一套審核辦法和標(biāo)準(zhǔn)，是可以直接適用的。
4 湖北同濟(jì)堂：一切為了配送
曾經(jīng)一再主張“一定要苦苦地、一心一意地、拒絕其他一切誘惑地、扎扎實(shí)實(shí)地建立自己的終端網(wǎng)絡(luò)”的武漢同濟(jì)堂董事長張美華，近一年來，卻把企業(yè)發(fā)展的觸角同時伸向了生產(chǎn)領(lǐng)域。張美華告訴記者，同濟(jì)堂目前已在武漢建立了同濟(jì)堂健康產(chǎn)品工業(yè)園，已在該園區(qū)落戶的有中日合資制藥有限公司、中日合資血液增氧水有限公司、中法合資化妝品有限公司。
同濟(jì)堂此舉何為？有不少業(yè)內(nèi)同行表示疑問。當(dāng)然引起非議和懷疑的還有同濟(jì)堂的加盟戰(zhàn)略，尤其是連鎖排行榜上呈幾何級裂變的連鎖分店數(shù)量，和它那一路飆升的銷售數(shù)據(jù)。
“首先，各個企業(yè)都有各自的發(fā)展思路。當(dāng)然，中日合資制藥有限公司、中法合資化妝品有限公司的引入，也是為增加對同濟(jì)堂連鎖藥店產(chǎn)品配送的競爭優(yōu)勢�！睆埫廊A解釋,“特許加盟一定是要有核心技術(shù)的，否則誰都可以做特許加盟。核心競爭技術(shù)就是國際化的管理模式，行之有效的作業(yè)手冊，強(qiáng)有力的督導(dǎo)體系和實(shí)用的計算機(jī)管理系統(tǒng)�！睆埫廊A宣稱，在公司成立之初就從美國花高額美金買來的加盟手冊和作業(yè)制度，就是保證同濟(jì)堂加盟戰(zhàn)略順利進(jìn)行和網(wǎng)絡(luò)帝國實(shí)現(xiàn)的核心技術(shù)。只不過，“困擾我們企業(yè)發(fā)展的因素，更多的是來自加盟者的素質(zhì)、地方利益的保護(hù)和信用體系方面�！�
“對于別人的非議，我們表示理解�！睆埫廊A表示，同濟(jì)堂的門店數(shù)量和銷售數(shù)據(jù)都是客觀的。在同濟(jì)堂連鎖體系之內(nèi)，同濟(jì)堂既有直營店、加盟店，還有托管店和合作店多種形式。
“其實(shí)，有些形式的分店我們還沒有把它辦成同濟(jì)堂的分支機(jī)構(gòu)�！睆�?zhí)貏e強(qiáng)調(diào)，而真實(shí)的銷售數(shù)據(jù)，“只會比現(xiàn)在多而不會少。尤其需要強(qiáng)調(diào)的是，同濟(jì)堂從不炒作，只是專注于企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，專注于藥品流通事業(yè)的發(fā)展�！�
為此，在過去的一年里，同濟(jì)堂依然堅持加大物流中心的建設(shè)，以增強(qiáng)對連鎖藥店的配送能力。張告訴記者，“我們目前已經(jīng)在武漢、南京、上海、新沂建立起四個物流中心，”同時為實(shí)現(xiàn)2006年新增500家連鎖分店、總銷售達(dá)20億的發(fā)展目標(biāo)，張美華還提出，把2006年定為同濟(jì)堂的管理年和銷售提升年，并重點(diǎn)磨合全國四大物流中心的運(yùn)行。
5 廣東本草：堅守城鄉(xiāng)結(jié)合部
與大多數(shù)的藥品零售企業(yè)相比，“本草”的零售連鎖雖然起步不早，但網(wǎng)點(diǎn)拓展速度和經(jīng)營狀況一直還好，“用我們的話形容，叫做‘吃不飽，但也餓不死’，”廣東本草藥業(yè)連鎖公司辦公室王主任，把“本草”的這種成功，首先歸結(jié)于公司領(lǐng)導(dǎo)對“本草”網(wǎng)點(diǎn)拓展的準(zhǔn)確定位、拓展市場的模式及其事業(yè)部形式的管理體制。
“我們的網(wǎng)點(diǎn)幾乎全在城鄉(xiāng)結(jié)合部”，這就自然而然地避開了與大型連鎖企業(yè)的正面交鋒。”比如在深圳，幾大連鎖企業(yè)之間競爭的激烈程度已是盡人皆知，但截止到目前，“本草”在深圳還是發(fā)展了140多家藥店（其中有20多家直營店），而且贏利狀況良好。尤其是入駐東莞的成功，更是讓廣東本草——這個藥品零售市場的后來者甚感欣慰。“東莞本草的連鎖規(guī)�，F(xiàn)已達(dá)560多家，其中40多家為直營店，”王主任告訴記者，東莞本草現(xiàn)已成為東莞市場上的第二大藥品零售連鎖企業(yè)，僅次于東莞的本土企業(yè)——東莞國藥�！氨静葜阅茉跂|莞迅速發(fā)展成為第二大藥品零售企業(yè)，更多的還是得益于本草的加盟拓展模式和事業(yè)部形式的管理體制�！�
王介紹，本草藥業(yè)零售連鎖公司成立之初，為迅速占領(lǐng)城鄉(xiāng)結(jié)合部——這個還沒有被大型連鎖企業(yè)開拓的“處女地”，公司領(lǐng)導(dǎo)就確立了各地以事業(yè)部的形式拓展市場�！耙驗楦鞯厥械拈T店很分散，不方便總部管理�！辈贿^，像交通、通訊都很方便的一些廣州散區(qū)，比如像韶關(guān)這種距離廣州總部比較近的城市，“本草”就不再單設(shè)分支機(jī)構(gòu)，而直接劃為廣州總部分管。
下一步，廣東本草依然用“以點(diǎn)帶面”的形式，即以幾家直營店為中心、周邊吸納加盟店的形式，繼續(xù)大力開拓城鄉(xiāng)結(jié)合部這塊大市場。這不僅是因為城鄉(xiāng)結(jié)合部成本、費(fèi)用都比較低，更重要的還有，“廣州市現(xiàn)在有4600多家藥店，廣東省有2萬多家，”與中心城市競爭的白熱化相比，城鄉(xiāng)結(jié)合部的市場空間還是可以想見的。“此外，一個直營店的投資至少需要20萬，”這種資金投入因素，也使得“本草”日益堅定走加盟之路的決心。
“不過，今年我們可能會放緩加盟的步伐，”王主任話鋒一轉(zhuǎn)，這主要是緣于去年房管局、工商局共同簽發(fā)的一個《住房改商》的文件。也就是說，農(nóng)村的住宅基地，如果要經(jīng)商，變?yōu)樯虡I(yè)用地，也要變?yōu)閲业禺a(chǎn)，需要重新補(bǔ)稅。這一條文，顯然大大地影響了個體加盟商加盟創(chuàng)業(yè)的積極性，從而也勢必影響到“本草”拓展加盟店的速度。
6 上海華氏：階梯式上升
2006年是上海華氏大藥房成立以來的第8個年頭，8年來，華氏的銷售額已突破10億關(guān)口，在全國的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)達(dá)到417家，企業(yè)呈現(xiàn)良好的發(fā)展態(tài)勢，形成了社區(qū)便利店、賣場店中店、經(jīng)濟(jì)藥房、醫(yī)院旁藥房、商業(yè)中心藥房、藥柜等不同業(yè)態(tài)。
中國醫(yī)藥零售這幾年的發(fā)展很快，規(guī)模和集約化程度不斷提高。目前我國已有零售藥房22萬余家，上海也有2134家零售藥房，平均每家藥房服務(wù)5000余人次，已經(jīng)達(dá)到國際的平均水平5000～7000人次。華氏經(jīng)過這幾年的發(fā)展，一直在思考如何參與下一步的市場競爭，是不顧市場環(huán)境盲目擴(kuò)大擠占市場份額，還是打價格戰(zhàn)獲得一塊市場銷售，華氏認(rèn)為應(yīng)該更注重管理模式、盈利模式的探討，希望能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)“調(diào)整發(fā)展”階梯式的上升。2006年初華氏被上海市工商管理局授予上海醫(yī)藥零售行業(yè)首個著名商標(biāo)，華氏希望形成自己的品牌內(nèi)涵與核心價值，在特色上與其他競爭對手拉開差距，給消費(fèi)者帶來與其他零售藥房不同的健康價值。
事實(shí)上，華氏多年來一直堅持走品牌發(fā)展的高端之路，專注品牌的塑造和創(chuàng)新，不將自己輕易投身于平價的洪流之中，2005年歲末，華氏獲得了“中國最具影響力十大特許品牌”的稱號。此年度，華氏將門店管理部更名為銷售部，建立了區(qū)域管理模式，意味著公司以門店管理為主的功能轉(zhuǎn)向以銷售為主。將配置中心改為商品部，由原來單純的商品采購向產(chǎn)品線管理的模式過渡。經(jīng)歷過了內(nèi)部改革與整合的上海華氏，正以自己獨(dú)特的思路走向連鎖藥店業(yè)的春天。
7 江西開心人：變?nèi)酥螢榉ㄖ?
總經(jīng)理訪談
《中國藥店》：2005年，一方面，關(guān)于藥店虧損、關(guān)門的消息頻頻見諸報端，另一方面，全國各地仍然是新開藥店不斷，作為一家面向全國發(fā)展的連鎖藥店，這種變化對開心人的經(jīng)營帶來了哪些影響？
梁永強(qiáng)：2005年是中國藥店的整合年，面對國內(nèi)經(jīng)營國際化、競爭主體集團(tuán)化、競爭模式資本化、競爭焦點(diǎn)終端化、競爭策略多樣化等形式的變化，醫(yī)藥零售市場逐漸開始分化，強(qiáng)者恒強(qiáng)、弱者淘汰的形勢愈加明顯。已開業(yè)的藥店正不同程度地出現(xiàn)業(yè)績回歸，以前特別火的業(yè)績開始回歸，業(yè)績不佳的有所提升。新開的藥店逐漸失去了熱點(diǎn)新聞效應(yīng)，難以取得轟動效應(yīng)，新的競爭力已轉(zhuǎn)化為企業(yè)是否有內(nèi)功有實(shí)力，新入門者基本上再無投機(jī)機(jī)會。
《中國藥店》：開心人在2005年里的新增門店數(shù)量只有18家，比照你們在2004年提出的3-5年內(nèi)門店數(shù)量達(dá)到1000家的發(fā)展目標(biāo)，這個速度應(yīng)該說是偏慢的，您對此是如何看的？
梁永強(qiáng)：開心人2005年的對外擴(kuò)張步伐不是很快，這是有原因的。開心人對全國各分店的管理是通過在各地設(shè)立分公司的方式進(jìn)行的，分公司的核心是該公司的負(fù)責(zé)人，分公司的運(yùn)作主要依靠該負(fù)責(zé)人的個人經(jīng)驗來進(jìn)行，因此，你可以看到，每個分公司在參與市場競爭時都有各自的一套營銷套路、手法。這種管理方式在企業(yè)發(fā)展的初期，在整個行業(yè)的經(jīng)營管理水平不是很高的情況下是非常有效的，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，國內(nèi)市場競爭環(huán)境的變化，已經(jīng)跟不上企業(yè)發(fā)展的需要了，因此，2005年我們提出了新的管理思路，對公司整個的組織架構(gòu)進(jìn)行相當(dāng)大的調(diào)整。
《中國藥店》：這個調(diào)整主要體現(xiàn)在哪些方面？
梁永強(qiáng)：2005年，我們主要遵循“戰(zhàn)略規(guī)劃、精耕細(xì)作、執(zhí)行到位”十二字營運(yùn)關(guān)鍵詞開展公司營運(yùn)管理工作。將公司以往依靠少數(shù)能人、干部為主要發(fā)展動力的運(yùn)作體系提升到集團(tuán)整體作戰(zhàn)的運(yùn)作體系。
一、戰(zhàn)略規(guī)劃。公司“十一·五”期間的戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)出臺，公司上下辛勤工作，積極摸索，信心十足，為實(shí)現(xiàn)未來五年的戰(zhàn)略目標(biāo)不斷努力著。
二、精耕細(xì)作。 “開心人”從誕生到成長，應(yīng)該說發(fā)展速度快于成長速度。公司要求兩輪同步發(fā)展，應(yīng)該在精細(xì)化管理方面加速補(bǔ)課。通過進(jìn)行促銷活動、社區(qū)活動、提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)及低廉的價格服務(wù)逐漸鞏固“開心人”在百姓心目中的地位；通過管理、采購、銷售、服務(wù)及成本等方面細(xì)節(jié)的嚴(yán)格控制與管理，為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定了堅實(shí)的基礎(chǔ)。
三、執(zhí)行到位。隨著門店不斷擴(kuò)大，地域越來越廣，人員越來越多，許多事情效率自然下降，必須通過公司管理的不斷升級，公司的政策方針必須得到認(rèn)真貫徹、嚴(yán)格執(zhí)行，這是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保障。
《中國藥店》：對此我們是否可以理解為，開心人將大大強(qiáng)化連鎖總部的功能，以使各分公司的運(yùn)作都納入到一個統(tǒng)一的軌道上來？
梁永強(qiáng)：的確如此。這一年來，我們繼續(xù)推行強(qiáng)化雙輪發(fā)展平衡原理，外求速度，布點(diǎn)擴(kuò)大規(guī)模；內(nèi)求創(chuàng)新，精細(xì)管理。2005“開心七劍”的出臺，將是下一步迅速發(fā)展的重要保障。
所謂“開心七劍”，是開心人苦練招術(shù)，在七個方面不斷完善并形成標(biāo)準(zhǔn)，這七個方面標(biāo)準(zhǔn)的成功出臺被我們形象地稱為“開心七劍”�！捌邉Α钡闹饕獌�(nèi)容包括：1、擴(kuò)張發(fā)展模式；2、采購、配送模式；3、財務(wù)管理模式；
4、品牌宣傳、營銷企劃模式；5、人力資源開發(fā)、培訓(xùn)、輸送模式；6、門店管理、服務(wù)及業(yè)績提升模式；7、信息、后勤支持模式。
《中國藥店》：請對2006年的市場發(fā)展?fàn)顩r作一展望，貴公司在新一年里的發(fā)展目標(biāo)和工作重點(diǎn)是什么？
梁永強(qiáng)：2006年，將更加凸現(xiàn)強(qiáng)弱分離格局，剩下的對手越來越強(qiáng)，擴(kuò)張并購的機(jī)會越來越多，開心人大藥房連鎖公司將遵循“戰(zhàn)略實(shí)施、精耕細(xì)作、執(zhí)行到位、資本整合”十六字營運(yùn)關(guān)鍵詞開展公司營運(yùn)管理工作，新增銷售規(guī)模目標(biāo)3億元，盡快將公司轉(zhuǎn)型為運(yùn)用成熟的管理體系運(yùn)作，將是2006年開心人公司的工作重點(diǎn)。
8 桐君閣：重塑老字號
桐君閣這個西南老字號，倚靠山水地勢，坐擁重慶藥品零售的巨大市場，至今已5度蟬聯(lián)百強(qiáng)排行榜中“十強(qiáng)”之位。
相比2003年與2004年的大舉吸納加盟，桐君閣2005年開拓加盟店的腳步大大放緩,代之的是聯(lián)盟與合作。在終端，與重慶西部醫(yī)藥商城、重慶沙坪壩醫(yī)藥有限公司、重慶桐君閣醫(yī)藥批發(fā)公司康平大藥房三家商業(yè)公司成立“桐君閣在渝零售終端聯(lián)盟”；在上游，與重要廠商簽訂產(chǎn)品合作協(xié)議，進(jìn)行全線戰(zhàn)略合作。以終端聯(lián)盟服務(wù)上游，以上游合作回報終端。桐君閣此二舉措，在去年年底已被譽(yù)為“合縱連橫”之策。盤點(diǎn)收獲，對于上游廠商，資源共享后的成本投入降低，終端力度反而加強(qiáng)：協(xié)議產(chǎn)品的銷量借助零售聯(lián)盟得到提升，品牌在活動中獲得認(rèn)知提升。對于零售聯(lián)盟，則聚集了品牌廠家，貨源渠道更為順暢。
過去也許業(yè)內(nèi)側(cè)目的是桐君閣4000多家店的加盟規(guī)模，百姓感受到的是桐君閣藥店的無處不在。2005年，桐君閣試圖重新樹立起“百年老字號”的旗桿。一場以提升核心競爭力為內(nèi)涵的“復(fù)古運(yùn)動”在旗下的諸多老字號品牌中悄然開展。所選中的中藥特色樣板店，從外觀裝潢到產(chǎn)品特色，從中藥專柜到桐君閣品牌中藥專柜，無不透著老字號與中藥特色。在“連鎖”之外，桐君閣老字號的形象漸漸凸顯。
“中藥是桐君閣的突出優(yōu)勢�！蓖┚w總經(jīng)理黎濤說。在重慶，百姓已有買名貴藥材要到桐君閣的意識。而重塑百年老號形象，也是桐君閣發(fā)揚(yáng)中藥特色，增強(qiáng)核心競爭力的舉措。
黎濤說，桐君閣品牌的市場潛力尚未被完全挖掘出來。下一步還要改造中藥材專業(yè)店，擴(kuò)大自有精品中藥品牌專柜。2006年，這塊金字招牌會否綻放異彩？
9 安徽百姓緣：平價“過江龍”
2005年，安徽百姓緣在年中一下子登上了各醫(yī)藥報刊的新聞內(nèi)頁，這是源于其進(jìn)軍南京市場的高調(diào)舉措。7月23日，營業(yè)面積近2000平方米、品種近萬種、號稱南京市最大的藥品平價賣場，百姓緣一舉落戶于南京的中華路。董事長吳斌不僅稱要將百姓緣的總部也遷至南京，而且要在一年內(nèi)實(shí)現(xiàn)其“十店夢想”。南京彈丸之地，由于早已沒有了開店的距離限制，有眾多商家在此博殺，而作為平價大賣場的百姓緣，是否能適應(yīng)南京本地市場，南京市場又是否能容納下十家如此大的賣場，都是業(yè)內(nèi)人士熱衷談?wù)摰膯栴}。
百姓緣大藥房在2004年之前一直執(zhí)著于安徽本地，尤其是合肥當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展。百姓緣選擇了2003年元月1日作為自己起步的第一天，在合肥市北門的1500平方米的大型平價藥品超市一經(jīng)開出，立刻引起了周邊市場的轟動。當(dāng)日其率先打出的“將藥價下降45%”的口號，撼動了合肥藥品市場，一年內(nèi)讓合肥的藥價總體下浮15%，至今仍讓業(yè)內(nèi)人士記憶猶新。
到2004年9月18日，百姓緣在合肥的第四家直營店開業(yè)，已實(shí)現(xiàn)了在合肥市區(qū)東、南、西、北的布局。與此同時，一些慕名而來的單體店也成為“百姓緣”品牌的加盟店。
而南京市場僅僅是百姓緣跨省開店的起始。吳斌仍在各地考察市場，北京上海也是其考量之所�？缡〗�(jīng)營的諸多難題百姓緣也逐一嘗到，百姓緣也在媒體上發(fā)出呼吁，希望醫(yī)保等政策能更多地向平價藥房傾斜；為了應(yīng)對PTO等各種形式的競爭，他們意欲與長三角其他的平價藥房結(jié)成采購聯(lián)盟。截至目前，安徽百姓緣大藥房連鎖有限公司在合肥已有６個直營店，在省內(nèi)有７個加盟店，在南京有兩個直營店，在藥品零售市場的銷售份額不斷擴(kuò)大。
10 湖南芝林：向上游延伸
2005年，芝林大藥房有三大舉措：
異地拓展，高舉“平均降價45%”的大旗成功登陸江蘇鎮(zhèn)江，實(shí)現(xiàn)了開門紅，在當(dāng)?shù)匦纬闪艘欢ǖ挠绊憽?
向上游延伸，年初成立的湖南芝林藥業(yè)有限公司，啟動批發(fā)和配送兩大功能。借此芝林整合全國商品資源，實(shí)施信息共享，提高了全國門店品類管理、商品配齊率，有效降低了采購成本。
全面推行了會員制，定期組織會員開展活動，普及健康常識、提倡健康生活，溝通顧客與芝林之間的聯(lián)系。
芝林大藥房2006年的計劃是，門店數(shù)量超過110家，銷售額突破10億元。
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