我國零售業(yè)用10多年的時間完成了西方發(fā)達國家歷經(jīng)150年的商業(yè)歷程，8次零售革命形成的20余種業(yè)態(tài)格局。2005年的中國家電零售業(yè)更是硝煙滾滾，以國美、蘇寧為代表的連鎖業(yè)繼續(xù)攻城掠地，絲毫沒有受外界影響。截止目前，國美、蘇寧兩家已經(jīng)基本完成在一級市場的戰(zhàn)略布局，下一步的主攻方向自然會轉(zhuǎn)向二、三級市場，永樂也已經(jīng)成為緊跟“美”、“蘇”之后的三強之一。而北京大中、江蘇五星、山東三聯(lián)等目前也是各區(qū)域市場的強勢諸侯，而這些諸侯并非安于久居“封地”，條件一旦成熟，都想執(zhí)天下牛耳。洋企業(yè)百思買等虎視眈眈，望烽火，不知是蓄勢待發(fā)，還是惴惴焉怕引火上身？
面對于此，我們應該對家電零售業(yè)市場的運營狀況進行一下梳理，亦有必要對家電連鎖盈利模式進行悟道。
一、歷史素描
與傳統(tǒng)行業(yè)的擴張不同，中國家電連鎖巨頭如國美、蘇寧的擴張是既“賺規(guī)模又賺利潤”。2005年，家電連鎖企業(yè)踏上近乎瘋狂的擴張之旅，黃光裕更是語出驚人，國美每30個小時開一家店，到2008年國美的店數(shù)將達到1200家左右。與此同時還在東北打出“鵬潤電器”的招牌，欲另立門戶再造一個新國美。
蘇寧亦不甘落后，奮起直追。而上海永樂整個處于做大業(yè)績裝飾門面四處“跑馬圈地”之境：江蘇廣源、南京上元、成都百貨（電器）、河南通利和燦坤3C連鎖一路拿下，接著與廈門思文合作，最后更是以“天堂”的名義在香港上市。
僅2005年上半年，根據(jù)商務部公布的數(shù)據(jù)：國美門店數(shù)量從去年同期162家增長到309家，增長90.7％；永樂的門店從去年同期74家增長到140家，增長82％。我們不禁要想：是什么使得國美蘇寧等急不可待地大肆跑馬圈地？
我們發(fā)現(xiàn)，國美、蘇寧這樣大規(guī)模地迅速擴張背后強勁地后盾正是其特有的“吃供應商”的盈利模式——“類金融模式”：國美、蘇寧在與消費者之間進行現(xiàn)金交易的同時，延期3-4個月支付上游供應商貨款，這就使得其賬面上長期存有大量浮存現(xiàn)金，并形成“規(guī)模擴張——銷售規(guī)模提升帶來賬面浮存現(xiàn)金——占用供應商資金用于規(guī)模擴張或轉(zhuǎn)做他用——進一步規(guī)模擴張?zhí)嵘闶矍纼r值帶來更多賬面浮存現(xiàn)金”這樣一個資金體內(nèi)循環(huán)體系。
即是說，國美、蘇寧像銀行吸儲一樣，吸納眾多供應商的資金并通過滾動的方式供自己長期使用，因此，與國外零售商“吃差價”盈利模式不同，中國家電連鎖巨頭更要求真人版——“吃供應商”：通過擴大網(wǎng)點規(guī)模和維持對消費者的低價優(yōu)惠市場策略，不斷提高其渠道終端的市場影響力，在此基礎(chǔ)上，通過提高其銷售規(guī)模，以提高產(chǎn)品絕對銷量和采購量，要挾供應商加大返利力度和交納更多的通道費。
我們通過分析家電賣場的利潤構(gòu)成發(fā)現(xiàn)，這些家電連鎖商的其他業(yè)務利潤增長遠遠超過其主營業(yè)務利潤增長，而這些高速增長的其他業(yè)務利潤正是由大量供應商所“捐獻”的。包括促銷收入、進場費用、管理費收入、上架費、空調(diào)安裝管理費、展臺費、代理費收入、廣告費等歸根結(jié)底均來源于供應商返利及交納的通道費。
據(jù)透露，國美、蘇寧向供應商收取的進場費額度一般為每單品500元到10萬元，進場費的多少因網(wǎng)點數(shù)、銷售額、產(chǎn)品的不同會有很大差異，收取方式也非常靈活。而供應商返利一般依據(jù)產(chǎn)品銷售額來計算，幅度從0.3%至0.5%不等。在這種模式下，供應商所支付的各種雜費支撐起了國美蘇寧“大減價”“狂促銷”的價格競爭手段。
進一步分析，我們發(fā)現(xiàn)真正使得國美蘇寧在零供博弈中保持強勢的“武林秘笈”是渠道價值。經(jīng)過幾年的瘋狂圈地，國美蘇寧已經(jīng)構(gòu)建起了自己的家電王國，銷售網(wǎng)絡從一級市場已經(jīng)慢慢延伸到了三級四級市場。在中國東西南北各大城市（甚至包括一些城鎮(zhèn)），你都能看到國美蘇寧的身影，憑借其“集中采購”、“統(tǒng)一配送”、“標準化復制”所體現(xiàn)的物流及渠道方面獨特優(yōu)勢，家電制造商在這場博弈中的籌碼也就微乎其微。
而國美蘇寧等家電連鎖，面對還有可能的市場盲點與利潤空間，不斷擴張不斷向供應商收取“苛捐雜費”就是理所當然的。難怪乎在面對連鎖商們瘋狂擴張帶來的超額收益時，供應商要高喊“苛稅猛如虎”了。
通過規(guī)模經(jīng)濟效應，經(jīng)營成本和費用的降低的效用越大，其品牌影響力也越強，越易實現(xiàn)較高的市場占有率并獲取較好的效益。與此同時，由于對終端消費者的控制力和與供應商的談判能力相應增強，容易獲得更大比例的折扣及更優(yōu)惠的付款結(jié)算方式，國美、蘇寧銷售規(guī)模得以快速增長，并形成“低價銷售—提高銷售規(guī)�！@得更多返利和通道費—更低采購價格—更低價格銷售”這一循環(huán)，一方面以低價吸引消費者，同時可要求供應商按照其銷售規(guī)模的大小給予層層遞加的返利和通道費用，甚至要求壟斷制造商特殊型號的產(chǎn)品，達到控制生產(chǎn)、賺取更多利潤的目的。
隨著中國家電市場的逐漸飽和，國美蘇寧的“吃供應商”盈利模式能否持久？供應商還會否如此繼續(xù)忍受不對稱的天平？國家相關(guān)部門擬定的供應商與零售商管理政策一出臺，家電巨頭們是否還能否在自己構(gòu)建的盈利模式象牙塔里巋然不動？
二、盈利模式構(gòu)想——“雙促進模式”
筆者曾在《無限連鎖》中提到連鎖企業(yè)的盈利模式有其一定的特殊性，從盈利來源的角度來看，首先是店面的收入，這是非常顯性的，也是利潤基礎(chǔ)，這部分收入我們稱之為“顯性收入”。
另外，連鎖企業(yè)還有其他的利潤點，比如賣設(shè)備原材料給加盟商、房地產(chǎn)運作收益等，這些也是連鎖企業(yè)的收入來源，這些方面的收益就是隱性的，或者說并沒有像店面營業(yè)收入那么明顯，我們稱之為“隱性收入”。
誠然，顯性收入與隱性收入這兩方面的盈利是相互促進的，我們把這種盈利模式就稱為“雙促進模式”。連鎖企業(yè)發(fā)展初期收入的重點會是在顯性收入這一塊，但隨著店面的不斷復制，連鎖平臺與網(wǎng)絡的不斷擴張與延伸，連鎖品牌的持續(xù)增值，收入的重點會轉(zhuǎn)移到隱性收入這一塊，連鎖企業(yè)對于非連鎖企業(yè)在店面方面的優(yōu)勢將會非常明顯，王者風范自然彰顯。
我們看到，在顯性收入這一塊，家電連鎖商們正在絞盡腦汁地想盡各種方法，包括層出不窮的促銷手法。但是隨著整個家電市場的日趨飽和，家電銷售的利潤也日漸微薄。因此如何最大限度地提高利潤是家電連鎖要解決的問題。
�。ㄒ唬┌l(fā)展自有品牌，尋求新的利潤增長點
“自有品牌”商品是指零售企業(yè)自設(shè)生產(chǎn)基地或者選擇合適的生產(chǎn)企業(yè)進行加工生產(chǎn)，最終用自己的商標注冊該產(chǎn)品，并利用自己的銷售網(wǎng)絡平臺進行銷售的商品。在商業(yè)競爭日益激烈、零售業(yè)利潤增長有限的情形下，發(fā)展自有品牌成為商家降低成本、提高利潤有效途徑之一。
隨著國內(nèi)家電連鎖的競爭日趨激烈，單純的商品銷售利差明顯趨薄，集中采購的價格差利潤一再受到壓縮，有人這樣形容：“把產(chǎn)品從供應商的倉庫搬到自己的配送中心；從配送中心搬到門店倉庫；從門店倉庫再搬到貨架。消費者決定買了，零售商還要提供免費運送，幫助消費者把這些東西搬回家�！币虼耍闶圻B鎖企業(yè)不得不想盡辦法尋找新的利潤增長點。
自有品牌的開發(fā)，是連鎖營銷中的一個有效突破點和切入點。開發(fā)自有品牌，無須支付品牌使用費，商品從生產(chǎn)商手里可以直接到達銷售企業(yè)的配送點，減少了商品供貨代理的中間環(huán)節(jié)，大大降低了成本，同時還可以節(jié)省大量的廣告宣傳推廣費用，依靠超市自身龐大的銷售體系，能迅速形成銷售規(guī)模。擁有自有品牌商品的超市，在競爭上避開了價格戰(zhàn)，許多自有品牌的商品價格要比同類商品價格低10%—30%，而利潤要高出10%—20%，形成了獨有的特色。蘇寧在2005年就曾與摩托羅拉合作生產(chǎn)一款貼上蘇寧15周年紀念的C115型手機，在全國采購量達50000臺，并以跌破千元的特價不限量銷售。蘇寧制造儼然成為蘇寧模式的又一特色。
�。ǘ╅_展網(wǎng)上直銷、電話直銷等新型銷售模式
網(wǎng)上直銷與現(xiàn)場銷售相比擁有無與倫比的優(yōu)勢：可以給消費者與銷售商帶來雙重效益，使雙方都可以達到帕累托最優(yōu)。一方面，對消費者而言，避免了進出商場所帶來的不便，給消費者帶來時間上和空間上的便利。隨著中國消費結(jié)構(gòu)的不斷變化，網(wǎng)上消費者所占的比重加大，網(wǎng)羅網(wǎng)上那部分市場份額，能給商家?guī)懋悩芋@喜。另一方面，對零售商來說，開展網(wǎng)上直銷和電話直銷，不僅可以省去因促銷帶來的大量的店面陳設(shè)費用及促銷人員指導費用，而且特別迎合了團體購貨這一消費群體的需求。其實國內(nèi)一些家電制造商為了跳過家電零售商這一環(huán)節(jié)，早就面對國內(nèi)市場開設(shè)起網(wǎng)上商城。2004年，一向注重自建流通渠道方式的海爾、TCL等少數(shù)國內(nèi)家電廠家開始先后嘗試起這一新興的銷售模式。海爾方面在2004年4月份自建網(wǎng)上商城后，又在7月份進行了改版。據(jù)海爾集團企業(yè)文化中心的工作人員介紹，海爾方面非常重視網(wǎng)上直接銷售渠道的開拓，為了尋求最適合消費者消費需求的模式，最近又進行了一次征求網(wǎng)民意見的大型調(diào)查活動。目前的網(wǎng)上商城采取“異地訂購，免費送貨，貨到送款”的銷售方式，在收到網(wǎng)絡或電話訂單后，海爾方面承諾會在4小時內(nèi)與用戶電話確認送貨時間（晚18點后除外），在當?shù)赜胸浀那闆r下，省會城市市區(qū)一般2個工作日能夠送貨上門。而對于個人批量采購、團體訂購的情況下，還會根據(jù)訂購數(shù)量和金額給出不同的價格優(yōu)惠。其后，TCL集團的AV直銷店在7月份建立，并在8月份推出移動DVD新品時，就進行了新的銷售方式的“試水”，借鑒DELL模式直接面對消費者，消費者只需撥打TCL指定的800免費電話預定或者從網(wǎng)上下訂單，公司就會通過郵政特快專遞的方式將貨送到人們手中。
很明顯，國美、蘇寧、永樂等大型連鎖也越來越重視這一銷售模式，通過開展網(wǎng)上商城吸引另外一些潛在的顧客消費群體。但這種模式的開展必須要有完善的售后服務與客戶關(guān)系管理系統(tǒng)做后盾，顧客購買商品后，要建立顧客檔案，定期詢問顧客的滿意度，以培養(yǎng)顧客的忠誠度，不斷提升企業(yè)的吸引力。
�。ㄈ┒嗲赖卦黾悠髽I(yè)的隱性收入，在資本運作與產(chǎn)業(yè)鏈運作上做文章
隨著家電連鎖行業(yè)的不斷發(fā)展，顯性收入所帶來的超額利潤貢獻已經(jīng)進入“人老珠黃”的時期。而作為隱性收入而言，其潛力因為隨著市場風云變幻而相機改變，因而給企業(yè)帶來的收益是無法準確預計的。另外在零售商與供應商進貨管理條例出臺之后，家電連鎖從供應商身上所獲得的收入將會受到一定影響，因而，企業(yè)很有必要增加隱性收入的貢獻率。國美蘇寧在其資本運作上，過度地依賴供應商所提供的各種雜費，拖欠供應商賬款之事已不再是新聞，這種緊張的零供關(guān)系發(fā)展到一定時期必將會帶來巨大損失，甚至出現(xiàn)資金鏈的斷裂�！捌振R”事件就應該給家電連鎖敲響警種，因而企業(yè)應致力于增強自身資金的流動與運作效率。
首先，正規(guī)化“商業(yè)＋地產(chǎn)”的“黃金搭檔”式運作模式，將房產(chǎn)業(yè)作為家電連鎖的又一盈利點，提高資本運作與產(chǎn)業(yè)鏈運作能力。
選擇“商業(yè)+地產(chǎn)”模式能使零售商借助商業(yè)養(yǎng)地產(chǎn)、同時通過房產(chǎn)開發(fā)為自己提供網(wǎng)點鋪面以降低租金價格上漲壓力。眾所周知，麥當勞連鎖體系的很大一部分收入并非來自店面，而是來自房地產(chǎn)。國內(nèi)連鎖巨頭國美蘇寧在房地產(chǎn)領(lǐng)域也不斷運作。隨著中國市場經(jīng)濟的不斷深入，房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷著翻天覆地的變化。房產(chǎn)置業(yè)的巨大利潤甚至讓不少國外公司垂涎三尺，因此，抓住中國房產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大好時機，能夠為國美蘇寧發(fā)展開辟另一片天。
以蘇寧為例，蘇寧電器第二大股東江蘇蘇寧電器和關(guān)聯(lián)公司蘇寧環(huán)球集團均投資房地產(chǎn)，而蘇寧電器也成為這兩家公司開發(fā)的房產(chǎn)主要租戶之一。蘇寧電器招股說明書顯示，蘇寧電器上市前，由于業(yè)務存在交叉和重疊，江蘇蘇寧電器和蘇寧電器之間存在頻繁的關(guān)聯(lián)交易。2001年，兩家公司資金往來累計金額達到約15億元，而從月度的平均資金占用余額分析，由于江蘇蘇寧電器1999年11月組建，因此，江蘇蘇寧實際占用蘇寧電器資金月平均余額2000年為0.91億元，2001年月平均占用金額為0.77億元。與此同時，在蘇寧電器上市前，蘇寧電器與關(guān)聯(lián)公司下屬地產(chǎn)公司也存在較大的資金往來。截至2001年12月15日，蘇寧電器應收江蘇蘇寧建設(shè)集團、江蘇蘇寧裝飾工程有限公司、南京蘇寧房地產(chǎn)開發(fā)有限公司、江蘇萬泰投資發(fā)展有限公司和南京寧華房地產(chǎn)開發(fā)有限公司等5家公司款項合計達0.88億元。
從蘇寧電器信息披露看，其與關(guān)聯(lián)公司之間的頻繁關(guān)聯(lián)交易和資金往來已在上市前通過資產(chǎn)重組逐漸終止，但蘇寧電器仍是關(guān)聯(lián)公司開發(fā)物業(yè)的主要租賃客戶之一。如由江蘇蘇寧電器投資6億元新建的銀河國際購物廣場，位于南京山西路商圈，大樓總共48層，建成后將成為該商圈的標志性建筑，其中，裙樓的8層共4萬平方米的面積將用作百貨賣場，而蘇寧電器總部也搬遷到此。2005年6月1日，蘇寧電器發(fā)布公告，計劃和江蘇蘇寧同時就蘇寧電器募集資金項目“南京新街口店擴建項目”用地聯(lián)合進行揭牌。該項土地標價1500萬元，加上競標保證金300萬元。
與蘇寧電器相比，國美電器“商業(yè)+地產(chǎn)”運作模式更為顯著。雖然2004年6月7日，中國鵬潤集團宣布收購OceanTown(國美電器有限公司原控股公司)全部已發(fā)行股份，總代價為人民幣88億元，并更名國美電器，主營家電零售，同時國美控股表示將逐漸將鵬潤地產(chǎn)投資的金尊地產(chǎn)轉(zhuǎn)讓，逐漸淡出地產(chǎn)業(yè)務，但實際上從黃光裕家族近期一系列資本運作看，國美集團拓展地產(chǎn)業(yè)務的力度反而加強了，在原有鵬潤地產(chǎn)基礎(chǔ)上，又設(shè)立國美置業(yè)、尊爵地產(chǎn)和明天地產(chǎn)等新的地產(chǎn)公司，顯著加大地產(chǎn)業(yè)務拓展力度。
其次，在企業(yè)擴張過程中，應使企業(yè)資源達到最優(yōu)化配置，將人事、組織管理、采購、銷售等成本降到最小，增加企業(yè)可運用資金。
從經(jīng)濟學角度來說，成本最小化在另一方面也就是利潤最大化，因而，企業(yè)如果要實現(xiàn)最大化利潤，必須要在成本節(jié)約上下功夫。從目前來說，國美蘇寧已經(jīng)擁有了全國性的銷售網(wǎng)絡，形成了相當規(guī)模經(jīng)濟，其“S”學習曲線所帶來的效益也比較明顯。
因而，企業(yè)各種運作方式能夠得到很好的復制，但是這種復制如果不加以區(qū)域性差異的考慮而盲目進行，很可能會弄巧成拙，給企業(yè)帶來無形損失。一般而言，每一個地區(qū)因為消費習慣、收入水平、人力資源結(jié)構(gòu)、工資水平等的不同，所采取的競爭戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、銷售戰(zhàn)略及服務戰(zhàn)略應做相應變通，以變通求節(jié)約，以變通求認可，以變通求利潤最大化。
另外，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，完善物流體系所創(chuàng)造的價值也逐漸得到完美體現(xiàn)。蘇寧與國美在物流方面走的路線不同，與沃爾瑪相似，蘇寧致力于自身物流體系的建設(shè)，而國美在物流配送上，主要是依賴第三方物流。但從企業(yè)長遠發(fā)展來看，前一種物流方式似乎更符合戰(zhàn)略性發(fā)展，因為隨著企業(yè)規(guī)模擴大，自身物流所降低的成本逐漸明顯，而且自身物流管理更容易在企業(yè)內(nèi)部資金鏈與產(chǎn)業(yè)鏈上體現(xiàn)，給企業(yè)固定資產(chǎn)部提供最準確的信息參考。
中國家電連鎖走到今天，可謂是“雄關(guān)漫道真如鐵”，進入2006年，究竟誰主沉浮，誰將成為最后的司馬氏？對手說到底也就是自己，要逃避死亡的追逐，首先要戰(zhàn)勝自己，而且必須越跑越快，因為一松懈，便會成為他人的戰(zhàn)利品，決無重賽機會�！皩幵敢簧且粓龀嗄_穿越沙漠的歷程，也不愿在生命的長河中空留遺憾的風景！”
發(fā)展新的更加順乎形勢的“雙促進”盈利模式是每一個家電連鎖企業(yè)必須深思熟慮的重大課題。
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