索羅斯訪問中國的時候在北京說：“我什么也不害怕，也不害怕丟錢，但我害怕不確定性�！钡珜ζ髽I(yè)來說，不確定性中畢竟還有機會，還有成功的可能和概率，還有回旋的余地和操作的空間。有一種確定性卻像是宿命，你幾乎可以清晰沒有絲毫誤判的看出它前進的走向和發(fā)展的脈絡(luò)，但是你卻無能為力，因為給你的只有兩種選擇：滅亡還是屈服？
對許多制造企業(yè)來說，沃爾瑪就提供了這樣一個選擇，“制造商所能做的第二糟的事情是與沃爾瑪簽約，那么第一糟呢？不簽！”一家美國咨詢公司留下了這樣的格言。
《中國企業(yè)家》雜志對國內(nèi)近200家制造企業(yè)的問卷調(diào)查顯示：雖然有2/3的企業(yè)坦誠，沃爾瑪?shù)牟少弮r格偏低，但除了不到一成的企業(yè)猶豫不決之外，有超過九成企業(yè)希望成為沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品供應(yīng)商，而明確表示不愿與沃爾瑪合作的中國制造企業(yè)為零。
沃爾瑪：中國制造企業(yè)別無選擇――這是《中國企業(yè)家》得出的調(diào)查結(jié)論。
用百度聯(lián)合搜索“張瑞敏&沃爾瑪”，可以得到兩千多個搜索結(jié)果，中國第一家電名牌的CEO和世界第一零售商之間有什么聯(lián)系呢？我把這些信息大致歸為兩類：一是海爾海外名牌戰(zhàn)略的結(jié)果是成功打入以沃爾瑪為代表的大型連鎖超市，進入全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)之中。二是張瑞敏在接受記者采訪時曾憂心忡忡地談到，最讓他擔(dān)心的不是那些高科技的公司，也不是那些老牌制造企業(yè)，而是一個能夠把觸角伸到世界每一個角落的銷售企業(yè)——沃爾瑪。
你做的不好，入不了沃爾瑪?shù)姆ㄑ�，你就很難進入消費者的視野。你做的差不多了，沃爾瑪就是你的牢籠，等待你的就是在沃爾瑪“天天低價”的號令下臣服。
任我行微笑道：“我的吸星大法尚未施展，你想不想嘗嘗滋味？”鮑大楚在這一瞬之間，已知若不投降，便送了性命，除此之外更無第三條路好走。他決斷也是極快，說道：“任教主，我鮑大楚自今而后，效忠于你�！�
或許今天中國企業(yè)偏安一隅，沃爾瑪?shù)摹拔谴蠓ā边�鞭長莫及，但是如果世界的零售終端變成了沃爾瑪們的世界，又有誰能逃脫這樣的“法網(wǎng)”？
這并不是危言聳聽，有專家預(yù)言，隨著沃爾瑪擠身為全球五百強之首，標(biāo)志著“一個制造商一統(tǒng)天下的時代已經(jīng)過去，一個零售為王時代正在來臨。” 如果沃爾瑪按照現(xiàn)在的速度發(fā)展，不出十年，將成為世界上第一家資產(chǎn)上萬億美元的公司。
沃爾瑪96年進入中國，中國企業(yè)一片“狼來了”的呼聲，隨后感覺沃爾瑪似乎也沒有那么可怕，幾年過去沃爾瑪在中國只開了十幾家店，而且分散在全國不同的角落，沃爾瑪在美國賴以成名的高效的物流配送系統(tǒng)似乎也發(fā)揮不出威力。中國連鎖超市家世界的老總據(jù)此認為沃爾瑪完全可以戰(zhàn)勝。我從這其中倒是看出了沃爾瑪?shù)目膳拢鰹槭澜?00強的首席，他仍然保持著小心謹慎，盡量不去觸犯所在國的法律，認真踏實的做好每一步的前期工作，在全國孤立的單體店看做是測試市場的先鋒更合適，它因此不會犯低級錯誤。強大而且冷靜，無懈可擊，這樣的對手如何戰(zhàn)勝？
終端做為一種戰(zhàn)略資源而受到空前的重視，在2月20日召開“流通企業(yè)改革與發(fā)展座談會”上國務(wù)院副總理吳儀強調(diào)，“要加快培育有競爭力的大型流通企業(yè)”，并透露商務(wù)部將在3月中旬公布扶持大型商業(yè)企業(yè)的一些具體政策。長期關(guān)注國內(nèi)零售業(yè)發(fā)展的郎咸平教授指出中國零售業(yè)對抗沃爾瑪?shù)葒H零售巨頭的惟一出路是加快產(chǎn)業(yè)整合，但是由于種種原因，國內(nèi)零售業(yè)在這方面動作非常緩慢。
但首先感受到沃爾瑪“吸星大法”的威力的還是中國的制造業(yè)，2002年沃爾瑪從中國的采購量高達120億美元，越過很多國家高踞中國第八大貿(mào)易伙伴，有人說，“Made in china”正逐步演變?yōu)椤癕ade for wal-mart”�！熬拖褚粚泳薮蟮睦O，中國制造業(yè)面臨如何沖破沃爾瑪?shù)碾y題�！币恍┢髽I(yè)研究人士擔(dān)憂。
也許“繭”還不足以形容沃爾瑪?shù)挠绊�。許多供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)，一旦進入了沃爾瑪?shù)墓⿷?yīng)鏈，就會在沃爾瑪“天天低價”和“平衡術(shù)”的壓力下陷入降價再降價的怪圈，甚至把自己壓垮。
沃爾瑪已經(jīng)形成了一個巨大的黑洞，它遍布全球的銷售能力吸引著大量的供應(yīng)商不得不加入沃爾瑪?shù)墓⿷?yīng)商的行列，然后在“黑洞”里面壓縮再壓縮，空中有深不可測的黑洞吞食盡周遭所有的生命并且使空間變形
我沒有看到過介紹宇宙中黑洞的形成機理，只知道黑洞一旦產(chǎn)生，形成一個宇宙奇點，就會把靠近它的一切物體吞噬進去，包括光。所以在天文觀察里面就成為了一個黑洞。而且不斷吞噬進去的物質(zhì)和能量，從而會使得黑洞產(chǎn)生更大的吸力。所以黑洞之黑，一方面在于它的吞噬能力，一方面在于它的復(fù)制和強化能力。
沃爾瑪?shù)慕?jīng)營法則簡單高效，即使在成為五百強之首后也絲毫看不出“物壯則老”的疲弱，它超強的復(fù)制和強化能力繼續(xù)在世界各地擴展。而規(guī)模越大，它的吞噬能力就越強大，就有更多的制造商被吸入……。一般企業(yè)規(guī)模過大會因為內(nèi)部過高的交易成本而變得不經(jīng)濟從而遭遇成長的天花板，但沃爾瑪?shù)暮唵胃咝ё屗邆淞藰O大的可組織性，單純從組織效率上說，它還有很大的擴展空間。誰也不會想到，一個鄉(xiāng)村折扣店會在幾十年后變成控制世界的力量。
近期看，沃爾瑪似乎是“中國制造”走向世界的強大幫手，但長期卻可能徹底把“中國制造”壓制在一個狹小的空間。由于中國制造的先天不足，缺少技術(shù)開發(fā)能力和產(chǎn)品創(chuàng)新能力，在沃爾瑪?shù)墓?jié)奏下，很多企業(yè)設(shè)想的先做加工有了積累之后再做發(fā)展的發(fā)展路線就會被半路切斷，只能在沃爾瑪?shù)膲毫ο聝?yōu)化流程，提高效率，降價降價再降價。
遭遇沃爾瑪，中國家電第一品牌的CEO也難免“憂心重重”；遭遇戴爾，中國IT的第一品牌聯(lián)想也不得不做“戰(zhàn)略收縮”。我們所有關(guān)于“中國制造”的美好狂想都應(yīng)該在新的競爭格局下嘎然而至，冷靜下來看看，世界已經(jīng)改變。不要象我們的軍事專家在美軍徹底攻占伊拉克之后才發(fā)現(xiàn)，原來戰(zhàn)爭已經(jīng)變成了這樣的打法。
和由標(biāo)準(zhǔn)化和自動化帶動的制造業(yè)革命相對，標(biāo)準(zhǔn)化和信息化帶動的連鎖商業(yè)革命打破了相對落后和效率底下的流通格局。這種變革的積極前景應(yīng)該是：人類社會的物質(zhì)生產(chǎn)變得更加豐裕，從而使得物質(zhì)產(chǎn)品成為一種基礎(chǔ)需求，從而可以有更大的投入營造和更多的時間去消費真正帶給人類幸福的娛樂、精神和體驗產(chǎn)品，人們的生活升華到一個更高的層次。所以美國在由連鎖超市來完成物質(zhì)產(chǎn)品的生產(chǎn)的最后一個革命的同時，也大量產(chǎn)生了基于人們更高生活質(zhì)量的消費的經(jīng)營模式，“體驗經(jīng)濟”閃亮登場，這個舞臺由沃爾瑪們搭建，舞臺上是歌舞升平的幸福生活，豪門的盛宴，舞臺下是混沌擁擠的物質(zhì)底座。這個底座就是我們基于廉價勞動力建立的“制造中心”。
擁擠而且窒息，但是我們還要唱歌，跟著沃爾瑪?shù)墓?jié)奏高歌“給我一個W！給我一個A！給我一個L！給我一個M！給我一個A！給我一個R！給我一個T！拼起來是什么？沃爾瑪（Wal－Mart）！”，你說這象什么？這就是魔界！
更可怕的是，在沃爾瑪、戴爾的成功的帶動下，“終端為王”“效率至上”成為中國管理界的主流理念，國美在其“全球戰(zhàn)略合作高峰會“上的發(fā)威，張瑞敏的憂心，聯(lián)想的收縮，都是這個滾滾大潮中的眾生百態(tài)�！吨袊�(jīng)營報》選出的2003年中國十大管理關(guān)鍵詞，一半和效率和流程有關(guān)。對單個的企業(yè)來說，強化執(zhí)行力，優(yōu)化流程都是一個最優(yōu)的選擇，但是整體合起來的結(jié)果就是把中國經(jīng)濟壓縮為未來世界經(jīng)濟的一個”物質(zhì)底座“。
波特教授對日本企業(yè)不講創(chuàng)新和戰(zhàn)略規(guī)劃單純追求效率而整體喪失競爭力的分析言猶在耳，中國的企業(yè)又開始了一個注定了結(jié)局的“悲壯的進軍“，而且美國人吃一塹長一智，主動設(shè)置了沃爾瑪、戴爾的口袋等著我們?nèi)ャ@。我們可能甚至沒有機會象日本人驕傲說一聲”日本可以說不“，盡管日本人為此換來的是長達十年的“泡沫的破滅”。
把沃爾瑪踩在腳下而不是被其籠罩、在沃爾瑪魔界的黑暗中蠅營狗茍的生活，才是我們參與世界分工真正應(yīng)該追求的位置。
做“上帝”的感覺到底是什么？雖然商家的各種吆喝聲不絕于耳，但真正讓顧客體會到那種溫馨、幸福和快樂的“上帝”感覺的商家又有幾家？國內(nèi)零售業(yè)雖然早已把口號從“為人民服務(wù)”換成“顧客就是上帝”，但經(jīng)營的精髓一直沒有讓消費者感覺到。沃爾瑪?shù)某晒o零售業(yè)提供了學(xué)習(xí)的范例。
沃爾瑪:讓“上帝”滿意的“商業(yè)帝國”
姜成康局長在2004年工作報告中指出：“能不能解決好流通環(huán)節(jié)的服務(wù)與效率問題，這對我們是一個嚴峻的考驗�！彪m然客戶對煙草公司的滿意度不斷提高，但仍未形成真正的合作伙伴關(guān)系。在這方面，沃爾瑪值得我們學(xué)習(xí)借鑒的有很多：他們的服務(wù)文化，他們的成本管理、物流管理，還有幾十年的堅韌精神，都是可以學(xué)的，也都是可以學(xué)好的。其中態(tài)度是一個關(guān)鍵，只要虛心地學(xué)，認真地做，真正地為客戶謀利，我們與客戶的伙伴關(guān)系必然會水到渠成。
沃爾瑪從哪里賺錢？
沃爾瑪?shù)某晒�，很大程度上歸功于它的低價策略，特別是一直堅持的“天天低價”法則。沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓1962年創(chuàng)立第一家連鎖店時，靠的就是薄利多銷。當(dāng)年，山姆對其商店的定位是中下階層，主要經(jīng)營服裝、飲食以及各種日常用品，最重要的是以低于別家商店的價格出售，因而吸引了眾多顧客，連鎖店越開越多，但“天天低價”的承諾始終沒有變。“女褲理論”就是對沃爾瑪營銷策略的最好闡釋：女褲的進價每條0.8美元，售價1.2美元。如果降到每條1美元，雖然會少賺一半的錢，但去能賣出3倍的貨，從而增加1/3的利潤。沃爾瑪倡導(dǎo)的是低成本、低費用結(jié)構(gòu)、低價格，讓利給消費者的經(jīng)營思想，那么沃爾瑪?shù)睦麧檨碓吹降自谀睦铮?
沃爾瑪?shù)墓窘Y(jié)構(gòu)
沃爾瑪公司總部實行扁平結(jié)構(gòu)的管理體制，下設(shè)四個事業(yè)部，分別管理購物廣場（含折扣店）、山姆會員店、國際業(yè)務(wù)和物流業(yè)務(wù)。兩個商店管理事業(yè)部，通過事業(yè)部總裁、區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理四個層次，直接對店鋪的選址、開辦、進貨、庫存、銷售、財務(wù)、促銷、培訓(xùn)、廣告、公關(guān)等各項事務(wù)進行管理。店鋪銷售的所有商品，除了部分生鮮食品考慮到保鮮的要求，由店鋪在附近自行采購?fù)猓坑墒聵I(yè)部的采購部門統(tǒng)一采購，物流部門統(tǒng)一配送。這種連鎖經(jīng)營的模式，使得沃爾瑪公司具有了強大的市場競爭能力。
向供應(yīng)商要利潤
沃爾瑪始終貫徹“從供應(yīng)商那里為顧客爭取利益”的采購原則。首先是對供應(yīng)商進行資質(zhì)認證。從供應(yīng)商的生產(chǎn)規(guī)模、資金實力、技術(shù)條件、產(chǎn)品質(zhì)量、資信狀況、付款要求、供貨及時性等方面進行全面考察，初步確定目標(biāo)供應(yīng)商選擇范圍。
其次是采購業(yè)務(wù)洽談。在采購業(yè)務(wù)洽談過程中，采取規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的談判業(yè)務(wù)程序。第一，談判地點統(tǒng)一化。與供應(yīng)商談判地點一律選擇沃爾瑪公司洽談室，一方面作為談判主戰(zhàn)場，對公司談判有利；另一方面使談判透明度高，規(guī)避商務(wù)談判風(fēng)險，防止業(yè)務(wù)員的投機主義行為。第二，談判內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化。按公司規(guī)定的《產(chǎn)品采購談判格式》要求進行談判。譬如，商品屬性、產(chǎn)品質(zhì)量、包裝要求、采購數(shù)量、批次、交貨時間和地點、價格折扣、付款要求、退貨方式、退貨數(shù)量、退貨費用分攤、產(chǎn)品促銷配合、促銷費用分攤等相關(guān)內(nèi)容。
再次是對供應(yīng)商管理實行戰(zhàn)略合作伙伴式的運行模式，即把供應(yīng)商的生產(chǎn)成本、技術(shù)研發(fā)、管理費用納入到沃爾瑪公司的管理體系中來。通過計算機數(shù)據(jù)庫把沃爾瑪所有的商店的庫存信息、銷售信息、產(chǎn)品價格信息、客戶反饋信息、內(nèi)部經(jīng)營計劃信息等與供應(yīng)商進行共享，從而降低了外部市場的交易成本，同時通過及時市場信息反饋，保證了產(chǎn)品質(zhì)量和創(chuàng)新速度。
由于沃爾瑪公司與生產(chǎn)企業(yè)直接掛鉤，大量集中采購、配送、既減少了中間環(huán)節(jié)，又降低了進貨成本。因此沃爾瑪購物廣場銷售的商品，比其他商店的同類商品一般要便宜10%左右。在供應(yīng)商把商品送到配送中心后，公司的檢驗部門還要運用多種技術(shù)手段，對商品質(zhì)量進行嚴格檢驗，防止假冒偽劣商品進入商店，影響整個公司的聲譽。
精確的市場銷售策略
在零售業(yè)最為關(guān)鍵的銷售環(huán)節(jié)，沃爾瑪公司花了很大的精力，研究到底采取什么樣的經(jīng)營策略和銷售模式，才能最廣泛地吸引消費者來到沃爾瑪，并且在沃爾瑪購物。沃爾瑪?shù)纳痰旯芾聿块T通過對市場形勢進行不間斷的分析研究，及時地提出經(jīng)營模式和銷售策略，努力使整個公司的經(jīng)營管理始終保持較高水平，在競爭中處于有利地位。
消費者定位策略：
沃爾瑪折扣店、購物廣場是針對低收入家庭階層消費者而開設(shè)的。山姆會員店是面向小企業(yè)主和其他需要大量購買的個體消費者開設(shè)的倉庫型大商場，運作方式就是通過交一定的會員費，成為山姆會員店的會員，然后根據(jù)一次性消費的多少或多次累計消費的多少享受不同的價格折扣。家居商店則主要針對中上層家庭消費者，這種消費模式在市場細分上是對前三種零售業(yè)態(tài)的一種補充。
商品結(jié)構(gòu)策略：
沃爾瑪在經(jīng)營商品品種選擇上主要以銷售量大、周轉(zhuǎn)速度快、購買頻次多的中檔商品為主，適度兼顧高低檔商品。商品銷售量大、周轉(zhuǎn)速度快是沃爾瑪經(jīng)營利潤來源的前提條件，因為沃爾瑪在商品銷售中利潤率很低（1.7%左右，而行業(yè)平均5%以上），利潤來源主要是靠年銷售規(guī)模優(yōu)勢向生產(chǎn)廠家收取商品上架費、商品折扣、年底所退傭金及資金占用費等所取得的收益。
沃爾瑪在商品組合上采取“二八原則”，即用20%的主力消費產(chǎn)品創(chuàng)造80%的銷售額，根據(jù)零售業(yè)態(tài)的不同形式采取不同的商品組合。例如山姆會員店向消費者提供“一站式購物”服務(wù)，商品結(jié)構(gòu)寬度廣、中度深、也就是商品的種類齊全但單一商品類別適度齊全，商品品種大約在3～6萬種左右，而且50%以上商品為食品類；家居商店商品結(jié)構(gòu)為寬度廣而深，商品品種大約在8萬種左右，產(chǎn)品品種非常齊全；折扣店商品結(jié)構(gòu)為窄而淺；購物廣場的商品結(jié)構(gòu)則采取窄而深，主要是用日用生活品。
低價格競爭策略：
沃爾瑪在價格競爭策略上，主要采取低價滲透策略和折價滲透策略兩種方式。低價滲透策略主要用于新業(yè)務(wù)的商場，給消費者訴求物美價廉的經(jīng)營特色，引起市場的轟動效應(yīng)，來快速獲得較大的市場占有率。而折價滲透策略主要根據(jù)競爭對手的產(chǎn)品定價和消費者對產(chǎn)品價格的敏感性而使用。
促銷策略：
沃爾瑪“品種繁多、質(zhì)量優(yōu)良、價格低廉”的商品是最強的賣點，又給消費者創(chuàng)造了“方便的購物時間、免費的停車場以及微笑、友善、熱情、愉快的購物環(huán)境”，維系了忠誠的客戶群體。這也是沃爾瑪對消費者最有誘惑、最有傳播性的促銷活動。在具體的商品促銷中更有自己的獨到之外。
例如，沃爾瑪把商品劃分為敏感性、一般消費性、沖動性購買三類商品，針對這三類不同的商品采取不同的促銷方式。敏感性商品促銷：這類商品是消費者所需的日常消費品，對商品價格比較敏感，沃爾瑪?shù)奶刭u價格一般比其他商店價格低20%-40%。一般消費性商品促銷：一般不做促銷。沖動性購買商品：主要根據(jù)不同商品加以選擇。譬如：在“六一”兒童節(jié)，主要對兒童使用的禮品、服裝等相應(yīng)的商品進行促銷。在“三八”婦女節(jié)，主要針對護膚品進行折價讓利、“買一送一”、免費饋贈等相關(guān)促銷活動。
營銷成本的有效控制
沃爾瑪對營銷成本的控制非常嚴格。沃爾瑪?shù)膹V告開支僅相當(dāng)于美國第二大連鎖店西爾斯的1/3，每平方英尺銷售額比美國第三大連鎖店凱瑪特高一倍。沃爾瑪?shù)臓I銷成本僅占銷售額的1.5%，商品損耗率僅為1.1%，而一般美國零售商店這兩項指標(biāo)的平均值分別高達5%和2%。這些都使得沃爾瑪實施低價策略的實力進一步加強。沃爾瑪公司除了通過訂貨的方式，向生產(chǎn)企業(yè)反饋市場和消費信息以外，還不斷開發(fā)公司自有品牌。這種做法不僅直接指導(dǎo)生產(chǎn)者調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，改進產(chǎn)品質(zhì)量，而且由于自有品牌的市場獨占性，也使得沃爾瑪公司獲得了較其他商品更高的利潤。此外，沃爾瑪在衛(wèi)星通信數(shù)據(jù)傳輸技術(shù)運用的基礎(chǔ)上，通過信息共享系統(tǒng)的構(gòu)建、物流配送體系和銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，使企業(yè)的運行效率得到極大的提高。
沃爾瑪憑著自己獨有的比較優(yōu)勢和核心競爭力，給顧客帶來了物美價廉的商品，也給自己帶來了源源不斷的利潤。
讓人“嫉妒”的物流體系
沃爾瑪?shù)娜虿少彂?zhàn)略、物流配送系統(tǒng)、人力資源管理、天天平價策略在零售業(yè)都是可圈可點的經(jīng)典案例。這其中，沃爾瑪利用信息技術(shù)整合優(yōu)勢資源，將信息技術(shù)戰(zhàn)略與傳統(tǒng)物流整合，打造出獨具特色的物流體系尤為業(yè)界所稱道。物流配送是實行連鎖經(jīng)營不可缺少的重要組成部分。不發(fā)展物流配送，就談不上真正的連鎖經(jīng)營。物流配送的水平，在一定程度上體現(xiàn)和決定著整個連鎖企業(yè)的經(jīng)營水平。沃爾瑪獨特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，成為沃爾瑪“天天低價”策略最有力的支持。
1970年，沃爾瑪公司在其總部所在地建立了第一個配送中心。目前，沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊呀?jīng)達到62個，為全球4000多個店鋪提供配送服務(wù)，整個公司銷售商品的85%由這些配送中心供應(yīng)、沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)號稱“第二方物流”，相對獨立運作，不僅包括配送中心，還有更為復(fù)雜的資料輸入采購系統(tǒng)、自動補貨系統(tǒng)等。
沃爾瑪公司共有六種形式的配送中心：一是“干貨”配送中心，即普通的商品配送中心；二是食品配送中心，包括不易變質(zhì)的飲料等食品以及易變質(zhì)的生鮮食品等，需要有專門的冷藏倉儲和運輸設(shè)施，直接送貨到店；三是山姆會員店配送中心，它批零結(jié)合，有1/3的會員是小零售商；四是服裝配送中心，不直接送貨到店，而是分送到其他配送中心；五是進口商店配送中心，為整個公司服務(wù)，主要作用是大量進口以降低進價，再根據(jù)要貨情況送往其他配送中心；六是退貨配送中心，接收店鋪因各種原因退回的商品，其中一部分退給供應(yīng)商，一部分送往折扣商店，一部分就地處理，其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應(yīng)商支付的手續(xù)費。
沃爾瑪配送中心的基本流程是：從工廠采購的貨物運到配送中心后，貨箱送到收貨處的傳送帶上。在傳送過程中經(jīng)過一系列的激光掃描，讀取貨箱上的條形碼信息，經(jīng)過核對采購計劃、進行商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。商店提出要貨計劃后，電腦系統(tǒng)將所需商品的存放位置查出，并打印有商店代號的標(biāo)簽。整包裝的商品直接由貨架上送往傳送帶上，經(jīng)傳感器對標(biāo)簽進行識別后自動分送到不同商店的汽車裝卸口。一般情況下，商店當(dāng)天要貨，配送中心當(dāng)天就可以將貨物送出。高效的電腦控制系統(tǒng)，使整個配送中心用人極少。數(shù)據(jù)的收集、存儲和處理系統(tǒng)成為沃爾瑪控制商品及其物流的強大武器。
沃爾瑪被稱為零售配送革命的領(lǐng)袖，沃爾瑪補充存貨的方法被稱為“交叉裝卸法”。這套“不停留送貨”的供貨系統(tǒng)共包括三部分：
高效的配送中心
沃爾瑪?shù)墓⿷?yīng)商根據(jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行模渌椭行膭t負責(zé)完成對商品的篩選、包裝和分檢工作。沃爾瑪?shù)呐渌椭行木哂懈叨痊F(xiàn)代化的機械設(shè)施，送至此處的商品85%都采用機械處理，這就大大減少了人工處理商品的費用。同時，由于購進商品數(shù)量龐大，使自動化機械設(shè)備得以充分利用，規(guī)模優(yōu)勢充分顯示。每個配送中心有600-800員工，采取24小時交叉作業(yè)的不間斷服務(wù)。目前沃爾瑪85%的商品是靠自己的倉儲運輸系統(tǒng)進行配送，每個配送中心離最遠的零售店不超過500英里，只有一天的路程，所以從零售店下定單到貨物上架的響應(yīng)時間只需要48小時，而大部分競爭對手則僅提供50%的商品配送，相應(yīng)的貨物配送響應(yīng)時間至少120個小時。沃爾瑪把貨物運送到商店的成本占總成本的比例低于3%，而競爭對手要運送同樣的物品需支付的成本則占總成本的4.5%-5%。
迅捷的運輸系統(tǒng)
沃爾瑪擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的私人運輸車隊，是其供貨系統(tǒng)的另一個無可比擬的優(yōu)勢。為了滿足美國內(nèi)3500多個連鎖店的配送需要，沃爾瑪公司在國內(nèi)共有近3萬個大型集裝箱掛車，5500輛大型貨運卡車，24小時晝夜不停地工作。每年的運輸總量達到77.5億箱，總行程6.5億公里。保證進貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過48小時，相對于其他同業(yè)商店平均每兩周補貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均每周補貨兩次。并且沃爾瑪?shù)奈锪髻M用率比美國另兩家大型折扣商店凱瑪特和達格特低60%以上�？焖俚乃拓�，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存貯空間和費用。由于這套快捷運輸系統(tǒng)的有效運作，沃爾瑪85%的商品通過自己的配送中心運輸，而凱瑪特只有5%，其結(jié)果是沃爾瑪?shù)匿N售成本因此低于同行業(yè)平均銷售成本2%～3%，成為沃爾瑪全年低價策略的堅實基石。
先進的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)
沃爾瑪用巨資建立的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使其供貨系統(tǒng)更趨完美。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心、供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時內(nèi)便可完成“填妥訂單-各分店訂單匯總-送出訂單”的整個流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。全球4500多個店鋪的銷售、定貨、庫存情況可以隨時調(diào)出查問。公司5500輛運輸卡車，全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，目的地是什么地方，總部一目了然�？梢院侠戆才胚\量和路程，最大限度地發(fā)揮運輸潛力，避免浪費，降低成本，提高效率。
20世紀90年代初，沃爾瑪就在公司總部建立了龐大的數(shù)據(jù)中心，全集團的所有店鋪、配送中心也與供應(yīng)商建立了聯(lián)系，從而實現(xiàn)了快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈管理。廠商通過這套系統(tǒng)可以進入沃爾瑪?shù)碾娔X配銷系統(tǒng)和數(shù)據(jù)中心，直接從POS得到其供應(yīng)的商品流通動態(tài)狀況，如不同銷售點及不同商品的銷售統(tǒng)計數(shù)據(jù)、沃爾瑪各倉庫的存貨和調(diào)配狀況、銷售預(yù)測、電子郵件及付款通知等等，以此作為安排生產(chǎn)、供貨和送貨的依據(jù)。生產(chǎn)廠商和供應(yīng)商都可通過這個系統(tǒng)查閱沃爾瑪產(chǎn)銷計劃。這套系統(tǒng)為生產(chǎn)商和沃爾瑪兩方面都帶來了巨大的利益。沃爾瑪專門從事信息系統(tǒng)工作的科技人員有1200多人，每年投入信息的資金不下5億美元。4000千兆容量數(shù)據(jù)庫的開發(fā)、全球5500多個微機工作站的建設(shè)，保證了沃爾瑪能在一個小時之內(nèi)對全球4000多家零售店內(nèi)每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍�，F(xiàn)代通信技術(shù)的應(yīng)用，使沃爾瑪極大地提高了企業(yè)的運行效率。
沃爾瑪正是通過信息流對物流、資金流的整合、優(yōu)化和及時處理，實現(xiàn)了有效的物流成本控制。從采購原材料開始到制成最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的過程都變得高效有序，實現(xiàn)了商業(yè)活動的標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、統(tǒng)一化、單純化，從而達到實現(xiàn)規(guī)模效益的目的。
一流的沃爾瑪企業(yè)文化
山姆可以稱得上是20世紀最偉大的企業(yè)家。他所建立起來的沃爾瑪企業(yè)文化是一切成功的關(guān)鍵，是無人可比擬的。
——美國凱瑪特連鎖店創(chuàng)始人哈里·康寧漢
員工就是合伙人
“關(guān)注員工個人，關(guān)注顧客，關(guān)注供貨商”，這是沃爾瑪公司獨特的管理理念。在沃爾瑪?shù)男g(shù)語中，公司員工不是“雇員”，而是被尊稱為合伙人（Associate），這一術(shù)語始于1973年。沃爾瑪要求每一個員工都尊重同事的意見，鼓勵員工更多地提出工作中存在的問題，更多地關(guān)心公司，幫助公司不斷發(fā)展。沃爾瑪認為，善待每一位員工就是善待每一位顧客。在沃爾瑪公司里，所有的員工都受到平等對待。沃爾瑪?shù)拿總�員工為企業(yè)的經(jīng)營獻計獻策，都有機會充分表現(xiàn)出來。開放并且良好的溝通環(huán)境使每位員工都可以向經(jīng)理表達他的看法，包括建議也包括不滿。
上個世紀80年代末，一位來自佛里達大學(xué)的營銷專業(yè)學(xué)生在沃爾瑪?shù)呐渌椭行墓ぷ髁艘粋�夏天。他提出了一個使工作更有效的建議——如何更快地填寫訂單。建議被公司采納后，公司就以他的名字在佛羅里達大學(xué)設(shè)立了一個零售專業(yè)獎學(xué)金。沃爾瑪就是用這種有點隆重的方式來表揚員工的創(chuàng)造性工作，這對其他員工也是最好的激勵方式。
在沃爾瑪合伙關(guān)系中，最重要一點是讓所有員工都了解和掌握公司的業(yè)務(wù)指標(biāo)。沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)透明化，授予員工參與權(quán)的辦法是全行業(yè)中最早實行的，而且至今仍遠遠領(lǐng)先于其它同行。
業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)透明化，實際上是由分享信息與分擔(dān)責(zé)任共同構(gòu)成的。這兩者相輔相成，共同構(gòu)成了合伙關(guān)系的核心，使員工產(chǎn)生了強烈的責(zé)任感與參與感。隨著沃爾瑪公司規(guī)模的擴大，要讓所有的員工及時準(zhǔn)確地掌握他們所希望得到的信息，是一件十分困難的事情。這不僅是一個傳遞數(shù)據(jù)或統(tǒng)計數(shù)據(jù)的問題，同時也是一個能否堅持將“合伙”這一信念貫徹到位、貫徹到底的問題。因此，沃爾瑪至今仍然堅守著它的諾言，公開每件關(guān)于公司的事情，這也是它恪守獨特經(jīng)營原則的一個方面。
在沃爾瑪?shù)拿總�商店里，他們定期公布該店的利潤、進貨、銷售和減價情況。這些信息向所有的員工公開，包括經(jīng)理及其助理，每個商店的員工、計時工和兼職雇員。顯然，部分信息也會流傳到公司外面。但是，沃爾瑪相信，與員工分享信息的好處遠大于信息泄漏給外人可能帶來的副作用。現(xiàn)在，“信息共享”這一理念逐漸成為當(dāng)今企業(yè)界最流行的趨勢之一。
顧客就是老板
沃爾瑪提出“顧客就是老板”的理念，這一理念的注解就是——“顧客能夠解雇我們公司的每一個人，他們只需要到其他地方去花錢，就可做到這一點�！蔽譅柆敱M其所能使顧客感到沃爾瑪購物是一種親切、愉快的經(jīng)歷。“當(dāng)顧客走到距離你三米的范圍內(nèi)時，要微笑著看著顧客的眼睛，鼓勵他們向你咨詢和求助�！边@就是沃爾瑪有名的“三米原則”，這是其服務(wù)文化中一個非常耀眼的亮點。
把事情做到最好
從20世紀60年代初的一家小店到90年代成長為世界十大公司之一，沃爾瑪“力爭完美”的雄心依然未變。沃爾瑪強調(diào)不斷創(chuàng)新和超越，永遠提供超出顧客期望的服務(wù)，“把我們的事情做到最好�！痹谖譅柆攦�(nèi)部管理上，員工都要遵循“日落原則”，即對顧客當(dāng)天提出的問題必須在當(dāng)天予以答復(fù)、解決。我們可以從沃爾瑪發(fā)展過程的一些片斷中感覺一下沃爾瑪“追求卓越”的企業(yè)理念。
沃爾瑪創(chuàng)始人山姆的第一家“5-10美元商店”開業(yè)后，銷售額連年上升。但是他并不滿足現(xiàn)狀，開始嘗試直接向制造商進貨，這樣就節(jié)省了25%的進貨費用。
沃爾瑪?shù)牡谝患掖笮碗s貨店“沃頓家庭中心”的營業(yè)面積從開業(yè)時1200平方米擴大到2000平方米，年營業(yè)額超過了200萬美元的時候，沃爾瑪又將經(jīng)營方向轉(zhuǎn)向了新的形式——折扣商店。
到20世紀80年代，沃爾瑪自己的配送中心已達到16個，總面積約160萬平方米，整個公司銷售的8萬種商品，85%由這些配送中心供應(yīng)。到了1983年，沃爾瑪又斥巨資7億美元，與美國休斯公司合作發(fā)射了一顆商業(yè)衛(wèi)星，建立了計算機及衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)，實現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)，為其高效的配送系統(tǒng)提供保證。憑借這套系統(tǒng)，沃爾瑪總部可在1小時內(nèi)對全球4000多家分店每種商品的庫存量、上架量和銷售量全部盤點一遍。
獨有的“口號式”文化
如果說“尊重個人、服務(wù)顧客、追求卓越”這三項準(zhǔn)則得到了其他企業(yè)的認可與效仿，那么沃爾瑪還有一些獨具特色的企業(yè)文化，就不是所有的企業(yè)能夠接受和學(xué)習(xí)的了。比如：
“來一個W！來一個W！我們就是沃爾瑪！來一個A！來一個A！顧客第一沃爾瑪！來一個L！來一個M！天天平價沃爾瑪！來一個A！來一個R！我們跺跺腳！來一個T！來一個T！沃爾瑪，沃爾瑪！”
這個口號是沃爾瑪中最具號召力的話語，就連布什夫婦親臨沃爾瑪本部為山姆頒獎時，沃爾瑪?shù)膯T工們也是以這種歡呼口號的形式歡迎他們的。山姆認為每個人的工作都非常辛苦，如果整天都繃著臉表情嚴肅，對工作的完成并沒有好處。如果工作時能夠采用輕松愉快的方式，在提高工作效率的同時不僅能營造充滿活力的工作環(huán)境，還能激發(fā)員工們創(chuàng)新的靈感和激情。
盡管有些人認為沃爾瑪有一群瘋瘋癲癲的人，但了解沃爾瑪文化的人會懂得它的用意，它旨在鼓勵人們打破陳規(guī)和單調(diào)生活，去努力創(chuàng)新，努力使工作變得更有趣。
除了口號之外，沃爾瑪?shù)闹芰繒湍甓裙蓶|大會更是輕松而熱鬧。沃爾瑪會請來許多的客人，營造一種隨心所欲、活躍的氣氛。在這種氛圍中，討論公司的業(yè)務(wù)和經(jīng)營管理。不管其他人怎么看待，這些喧鬧的游戲娛樂作為另一種獨特的沃爾瑪文化存在著，影響著越來越多的人。這讓所有人無論做什么事情，都好像在游戲一般，枯燥的工作隨之變得充滿了吸引力。帶動員工的熱情同樣會感染進入店的顧客，顧客就會快樂地購物。快樂怎么說也不是一件壞事，能帶給大家快樂的事，能帶來利潤，除了傻瓜，誰都會說：何樂而不為呢？
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