前言
我們的記者，帶著前所未有地對(duì)細(xì)節(jié)的專注，試圖深入一個(gè)價(jià)值2880億美元的商店在中國的部分。一個(gè)全球商業(yè)帝國在此，裸露了其平凡、繁瑣的日常，也展現(xiàn)了在其中孜孜以求的職業(yè)素養(yǎng)和價(jià)值關(guān)懷，而這一切均導(dǎo)向一個(gè)價(jià)值2880億美元的商店文化的正面和背面。
從1996年沃爾瑪中國第一家店在深圳落地，與其攀登世界500強(qiáng)頂峰的步伐相比，沃爾瑪在中國并沒有顯示出強(qiáng)勢(shì)的美國式擴(kuò)張，反而屢屢因?yàn)樵谶m應(yīng)“中國政經(jīng)”周期的競賽中落后于對(duì)手，而被貫以“折戟中國”的判定。只有沃爾瑪在中國龐大的采購，因?yàn)樯钌钇鹾嫌谶@個(gè)國家所追尋的“世界工廠”崛起道路，才似乎為這家全球最大的公司在中國建立了“權(quán)勢(shì)”和榮耀。
這可能不是沃爾瑪中國的真相。
毋庸置疑，十年之間，在獨(dú)特的中國政經(jīng)周期和商業(yè)環(huán)境中，跨國公司在中國選擇了相當(dāng)變通的生存方式。
一個(gè)現(xiàn)象是，十年之間，跨國公司在中國，已經(jīng)由“神”，走下了“神壇”。這本來是中國商業(yè)界的一大幸事，可能意味著雙方消除自卑和傲慢之后，回到商業(yè)本身交匯。但太多的案例正在顯示，跨國公司的本土化正在將中國那種“關(guān)系”運(yùn)作的爐火純青，正在將我們所期待的商業(yè)革命，變換為“中國功夫”，并為此獲得了巨大的利益。而太多卷入其中的中國人，即使如抨擊微軟的強(qiáng)勢(shì)時(shí)，也不由自主勸誘其適應(yīng)所謂的“中國規(guī)則”。而這種規(guī)則不幸很多時(shí)候是我們正要努力擺脫的枷鎖。事實(shí)上，這種過于中國化的跨國公司競爭行為，已經(jīng)被懲罰。那些正在被曝光的案例，無不在顯示一個(gè)商業(yè)組織的腐敗，失控，公司價(jià)值的道貌岸然。
應(yīng)該穿越那些中國式競爭中繁榮的表象。回到零售業(yè)，當(dāng)那些關(guān)于商業(yè)的政經(jīng)限制，一一消失之后，唯一能決定勝負(fù)的是什么呢？
我們相信公司價(jià)值會(huì)大興其道。在我們的記者，敏感地捕捉到員工因?yàn)椴仄鹛貎r(jià)商品、下班時(shí)購買而受到懲罰等等之類的細(xì)節(jié)時(shí)，一個(gè)公司堅(jiān)定的公司價(jià)值，數(shù)以萬計(jì)的訓(xùn)練有素、信奉公司價(jià)值、行動(dòng)熱忱的中國員工，正在浮現(xiàn)，而這些價(jià)值沒有在變通中被變質(zhì)。這樣的發(fā)現(xiàn)無疑在部分恢復(fù)沃爾瑪中國的真相，也對(duì)未來競爭格局的演變挑出了一個(gè)重要的線索。
想像這樣一個(gè)特殊的人群：他們有150萬之眾，遍布在世界各地的城市與鄉(xiāng)村，他們或聰明或平凡，可能受過高等教育，也可能只有小學(xué)畢業(yè)，他們來自不同的文化與社會(huì)，說不同的語言，有迥然相異的性情。但是他們卻有極為相似的行為模式，當(dāng)別人走到面前三米的時(shí)候，他們都立刻習(xí)慣性地露出微笑，他們信奉世界上最大的美德是誠信，最大的惡是欺騙，他們相信坐言不如起行，今日事一定要今日畢，他們認(rèn)為當(dāng)眾跳舞一點(diǎn)都不可笑，不會(huì)對(duì)別人微笑的人才可笑。他們謹(jǐn)記自己的使命是讓當(dāng)?shù)氐娜藗冑I到優(yōu)質(zhì)便宜的商品，只要自己始終如一地做好這件事，就能登上頂峰。
劃分這個(gè)龐大人群的是一家公司的名字——“沃爾瑪”，世界上最大的公司，零售業(yè)的巨頭，這群人正在、或曾經(jīng)為這家公司服務(wù)。但將他們維系在一起的，卻不全然是商業(yè)上的利益，而是一種類似血緣的精神性紐帶。就象精明的猶太人，即使他們離開沃爾瑪多年，也很容易從人群中辨認(rèn)出來，因?yàn)樗麄兊墓ぷ鞣绞健⒋私游�、甚至�?xí)慣用語，都顯示出“沃爾瑪”的烙印。
沃爾瑪中國區(qū)副總裁James Lee說：“沃爾瑪文化不是一條領(lǐng)帶，可以上班打上，下班摘掉，它是我的生活方式。我無法想像它會(huì)改變，一百年也不會(huì)。”
世界最大的“小鎮(zhèn)家庭”
據(jù)說觀察一家公司的停車場(chǎng)，能夠了解這家公司的風(fēng)格是務(wù)實(shí)還是奢華，我在北京知春里盈都大廈的停車場(chǎng)里兜了大半圈兒，還是沒有找到地上畫著“員工專用”白色字樣的停車位。這座大廈的樓上就是沃爾瑪?shù)某?jí)賣場(chǎng)，問工作人員，他手一比，“就在這里，跟顧客一起用�！�
“在沃爾瑪，所有人都沒有專屬停車位。”這家店的總經(jīng)理鄭冠童證實(shí)了這一點(diǎn)�！澳菢泳蛿D占了顧客的停車空間。這種事情在沃爾瑪是不分級(jí)別的，停滿了我就到外面找個(gè)地方停�！�
“這種事情在沃爾瑪會(huì)？？”這是我在采訪中最密集地聽到的句式之一。所謂“這種事情”大都是些零售工作中常見的瑣碎事務(wù)，但“在沃爾瑪會(huì)”后面的答案卻常常在意料之外。好像“經(jīng)理對(duì)基層的同事不禮貌嗎？這種事情在沃爾瑪一定會(huì)要求這位經(jīng)理當(dāng)面道歉。”“天天到賣場(chǎng)來找人聊天的顧客？對(duì)這種事情，沃爾瑪?shù)拿總�(gè)同事都義不容辭地陪他聊，不過時(shí)間長了就會(huì)指定專人負(fù)責(zé)�！�
用不著很敏銳的聽眾也能聽出話外之意：第一，我們很自豪自己與眾不同的價(jià)值觀；二，如果你覺得不能理解，我很樂意為你解釋，或者更合適的說法是，為你“洗腦”。
沃爾瑪人的價(jià)值觀，或者說沃爾瑪企業(yè)文化的動(dòng)力，簡單地說，是由一些非常高遠(yuǎn)的人格箴言——比如“尊重個(gè)人”、“讓顧客比滿意更滿意”、“追求卓越”、“服務(wù)社會(huì)”，以及很多親切具體的生活小指導(dǎo)——比如“今日事、今日畢”、“聆聽、說出來、讓別人知道”、“從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)”、“領(lǐng)導(dǎo)就是為他人服務(wù)的”等等構(gòu)成的。
這些大大小小的格言，幾乎百分百都能在薩姆.沃爾頓本人身上找到起源，因此，難免帶著一絲美國小鎮(zhèn)色彩，淳樸、勤勞、熱情、誠懇、謙卑。
走過沃爾瑪色彩鮮艷、井然有序的門店，穿過一道小門，你將見到另外一個(gè)迥然不同的世界：狹小的過道里局促地?cái)[放著員工的儲(chǔ)物柜、飯盒、掛圍裙的鉤子，如果一個(gè)人駐足，其他人就必須側(cè)身通過。墻壁上貼滿了各種各樣的標(biāo)語、表格、海報(bào)，有闡釋“公仆領(lǐng)導(dǎo)”的倒金字塔型海報(bào)，有畫著黃色笑臉的鼓勵(lì)員工稱贊他人的口號(hào)，有本賣場(chǎng)今天的預(yù)算和昨天的銷售成績，一張精確到每個(gè)小組的銷售表占據(jù)了大半面墻，在加上貼著沃爾瑪中國區(qū)高層照片和聯(lián)系方式的小帖紙、“給總裁的信”的信箱、“推薦商品銷售大賽”的成績表。樸素的白墻被這些五顏六色、隨意涂鴉式的“裝飾品”們搞得活像幼兒園的繪畫大賽現(xiàn)場(chǎng)。身穿紅藍(lán)色工作服的員工們行色匆匆，遇到時(shí)笑語迎人，即使倉管員對(duì)總經(jīng)理，也都直呼其名。
對(duì)一位沃爾瑪賣場(chǎng)總經(jīng)理與供應(yīng)商美國荷美爾肉食公司中國總經(jīng)理瑞克的采訪，就在這條過道盡頭一間幾平米大小的房間——檔案室中進(jìn)行的。在一堆鐵貨架和紙箱子中間，高壯的瑞克先生脫掉西裝，顯得頗為適應(yīng)，明顯對(duì)沃爾瑪“務(wù)實(shí)”的行事風(fēng)格早已見怪不怪。
觀察沃爾瑪?shù)摹氨趁妗�，也許比從喧囂繁華的“正面”，能夠更清楚地看到沃爾瑪?shù)男郧榕c理念。從這個(gè)狹小雜亂的空間，可以看到對(duì)他人的尊重所營造出的一種家庭式暖意，誠信務(wù)實(shí)的正直態(tài)度，以及輕松熱情的“小鎮(zhèn)文化”，和諧地融合一處，構(gòu)成了沃爾瑪獨(dú)特的文化氛圍。
昂貴的誠信
然而，這個(gè)溫暖、正直的“沃爾瑪文化”并不“便宜”。
從沃爾瑪成為一家真正的連鎖商店開始，如何保持源于小鎮(zhèn)的文化傳統(tǒng)，就成了一個(gè)問題。當(dāng)一種文化不再是天然存在于人們心中，而是變成需要“致力于營造的”，它的成本可能比建造一個(gè)嚴(yán)密的管理體系更加昂貴。
在沃爾瑪發(fā)展的歷史上，關(guān)于沃爾瑪?shù)男℃?zhèn)文化能否抵御大城市的腐蝕，一直在爭論。在更加世故、復(fù)雜的中國文化中，沃爾瑪能否順利地復(fù)制，需要面對(duì)更多挑戰(zhàn)。
誠信，在沃爾瑪文化中是一個(gè)很特別的詞匯。幾乎所有被采訪者都說了同樣的話：“在沃爾瑪，一個(gè)人做錯(cuò)了什么事情，都有被原諒的機(jī)會(huì)，有專門的人去幫助他改正。但只有一件事，是絕對(duì)不可以做的，就是不誠信。”
誠信的內(nèi)涵包括兩部分，一是對(duì)當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)百分之百遵守，二是對(duì)公司的政策規(guī)章、原則百分之百遵守。不管哪個(gè)方面，沃爾瑪?shù)膽B(tài)度都是非常嚴(yán)厲的，一旦發(fā)生此類問題，立即解聘。
在觀察一家沃爾瑪賣場(chǎng)的時(shí)候，我在服務(wù)臺(tái)遇到一次爭吵。一個(gè)男子拿著一張列著幾十項(xiàng)商品的小票要求開具發(fā)票，內(nèi)容寫上“文具”。服務(wù)臺(tái)的小姐無奈地解釋：“真的不行，您這上面有食品，我不能開成文具。”男子指著墻上“不滿意可退貨”的標(biāo)示，稱不給開發(fā)票就退貨。
在中國門店，要求將商品開文具發(fā)票是很常見的情況。沃爾瑪?shù)睦碛墒�，這是稅務(wù)部門明確規(guī)定禁止的，所以我們無論如何都不可開。但是沃爾瑪?shù)墓芾韺痈械綗o奈的是，象他們一樣嚴(yán)格遵守這個(gè)規(guī)定的商家并不太多。
這類罔顧“中國國情”的例子很多。人力資源副總裁王培是從1995年就加入沃爾瑪?shù)牡谝慌鷨T工，盡管是從美國公司過來的，她還是處處覺得這個(gè)公司太新鮮了。別人過來幫忙辦事，到了中午恭恭敬敬地把人家送走了，連飯都不留一頓。當(dāng)時(shí)，她美國過來的上司說了一句話，“沒關(guān)系，開始是很困難的，我們希望是沃爾瑪?shù)男袆?dòng)去影響周圍的環(huán)境，包括供應(yīng)商�！笨粗敲炊嗟墓⿷�(yīng)商，她當(dāng)時(shí)覺得這話真飄。
沃爾瑪對(duì)采購員的管理非常嚴(yán)格，員工手冊(cè)中詳細(xì)地羅列出采購員不能接受的好處包括：免費(fèi)商品、體育及娛樂活動(dòng)入場(chǎng)券、貨幣或商品形式的回扣、給予沃爾瑪某位員工“特別”折扣、大折的商品或不再使用的樣品、供應(yīng)商付款的旅游、酒水、食品、用餐及個(gè)人服務(wù)。
沃爾瑪?shù)目偛吭O(shè)置了專門接待供應(yīng)商的區(qū)域，供應(yīng)商要先在類似前臺(tái)的地方播打內(nèi)部電話，約采購員到會(huì)談大廳見面。這個(gè)大廳大約有幾百平米，分成一個(gè)個(gè)半開放的隔間，除了看起來并不太舒適的桌椅，只提供網(wǎng)絡(luò)接口和飲水。在這樣沒有隱私的簡陋空間，供應(yīng)商與采購員之間很難曖昧起來。值得一提的是，在大廳的入口，設(shè)有一個(gè)小窗口，有些供應(yīng)商帶來的樣品不愿帶回去的話，采購員會(huì)交到這個(gè)窗口，由公司統(tǒng)一捐贈(zèng)給慈善機(jī)構(gòu)。這樣一來，采購員人員沒有任何理由從這個(gè)大廳帶走任何物品。
在當(dāng)時(shí)中國的市場(chǎng)規(guī)范下，這種要求很“唐基柯德”。開頭幾年，采購部幾乎每月都有一單案子，采購部看到人事部門來人就怕，因?yàn)檫@多半意味著誰又犯事了。但到現(xiàn)在，王培已經(jīng)很久沒接到采購受賄的案子了。
近幾年發(fā)生的誠信案子，更加微妙和難以劃分。鄭冠童就遇到過一個(gè)看似對(duì)公司毫無損害的事件：沃爾瑪關(guān)于大宗售賣有些限制性規(guī)定，例如低于一定毛利的商品不可以大宗售賣，因此，一筆銷售金額達(dá)到一定數(shù)量就要申報(bào)審批。一位員工想出把一筆銷售分解成幾單的主意，逃避審批。在他看來，反正分開與合起來最后的銷售額是一樣的，他的處理對(duì)客戶有利，對(duì)公司無損。結(jié)果這名員工被以違反規(guī)定處理。
還有一種更具爭議性的案例，令沃爾瑪對(duì)于誠實(shí)與欺騙的界定，再次反復(fù)琢磨。沃爾瑪經(jīng)常推出價(jià)格很低的特價(jià)產(chǎn)品來吸引顧客，這些商品對(duì)于內(nèi)部員工也很有吸引力，腦子比較“靈活”的員工就想點(diǎn)子，偷偷把一件特價(jià)商品藏到倉庫里，或者塞到貨架下面隱蔽處，等下班后換掉工作服，再拿出來去買單。這樣的行為在沃爾瑪一旦被發(fā)現(xiàn)，同樣立即解聘。為了維護(hù)強(qiáng)硬的誠信標(biāo)準(zhǔn)，沃爾瑪付出了與一貫節(jié)儉風(fēng)格極不相稱的高額成本。為了處理此類問題，沃爾瑪在聘用法律顧問方面一向大手筆，除了潛在收入損失、人才損失、管理成本、監(jiān)控設(shè)備投入，有時(shí)還要付出遠(yuǎn)高于該個(gè)案可能造成損失的代價(jià)。常常為了一把四毛錢的青菜、一雙鞋子，沃爾瑪還要搭上三個(gè)月薪水做解聘金。不僅勞動(dòng)局出面勸說，這么少的金額，內(nèi)部批評(píng)一下算了，還有員工為此將沃爾瑪告上法庭，即使在法律的范疇里，這種行為也很難明確算作偷竊，沃爾瑪還為此輸了官司。
沃爾瑪有另外一個(gè)算法，王培說：“我們一個(gè)商場(chǎng)員工500人，特價(jià)商品的數(shù)量都未必有那么多。如果每個(gè)員工都第一時(shí)間知道特價(jià)的消息，每種特價(jià)東西可能顧客還沒看見，就被員工先買掉了�！�
“孳生”，是沃爾瑪最感憂心的一個(gè)詞。這是一家太龐大的企業(yè)，中國兩萬五千名員工，全球百萬員工。一件正確的事情，被數(shù)千門店、百萬人復(fù)制，成就了沃爾瑪?shù)某晒�。但是一件�?xì)小的詐騙、欺瞞，一旦被復(fù)制，便將成為可怕的創(chuàng)傷。偷藏四毛錢青菜，這人性中小小的貪婪，就象一滴細(xì)小的毒液，一旦在肌體中蔓延開來，就可能使得沃爾瑪引起為傲的“天天特價(jià)”政策被輕易摧毀。
單靠制訂一套巨細(xì)糜遺的規(guī)章條款，在百萬員工中強(qiáng)力推行，并建立一支巨大的監(jiān)察隊(duì)伍來確保沒有偷瞞漏報(bào)的現(xiàn)象，是否能有效杜絕如此大基數(shù)中難免存在的貪婪和僥幸對(duì)公司的損害？還沒有一家企業(yè)成功做到。
沃爾瑪?shù)恼\信文化也許很昂貴，但是在單靠規(guī)則不能掌控局面的時(shí)候，“誠實(shí)”作為一種信條，在員工內(nèi)心建立起自我約束。誠信文化不僅有效地管理著如此龐大的人群，謹(jǐn)守公司規(guī)章，不欺瞞漏報(bào)，不利用公司的平臺(tái)尋租，不自做聰明貪小便宜；而且為公司的整體運(yùn)轉(zhuǎn)提供了一個(gè)信任的環(huán)境。在這樣龐大的、員工來自完全不同背景的公司里，如果員工在工作中不斷地憂慮是否該信任某人，那么“四海一家”就是一個(gè)妄想。
服務(wù)隨心而不逾矩
什么是優(yōu)質(zhì)的零售服務(wù)？
能夠在貨架上找到想要的商品；在迷惑的時(shí)候得到售貨人員的幫助；對(duì)產(chǎn)品不滿意的時(shí)候可以退換？？但是為什么同樣作出指引，有的顧客覺得滿意，但有人覺得敷衍？在多長時(shí)間內(nèi)作出反饋才不會(huì)讓顧客感到失去耐心？
有人說零售即細(xì)節(jié)，那么到底哪些細(xì)節(jié)能夠令顧客感到滿意，并且愿意向朋友推薦這家賣場(chǎng)呢？即使是零售業(yè)的專家，詳細(xì)地描述出哪些做法能夠確實(shí)地令顧客下次光顧，也并不是容易的事情。因此，沃爾瑪這樣的零售業(yè)巨頭也很難在員工手冊(cè)上羅列出所有情況下正確的做法，除了預(yù)留出10％左右因賣場(chǎng)情況不同而無法規(guī)定的情況，需要各賣場(chǎng)經(jīng)理酌情處理，只有在服務(wù)顧客中比較常見問題才有答案。這就意味著在面對(duì)顧客的一線，很多不可測(cè)的狀況，完全要依賴于那些大多受教育程度不高、工資最低的賣場(chǎng)員工能夠正確地作出判斷。
沃爾瑪著名的“服務(wù)顧客”、“三米原則”、“日落原則”，為一線的服務(wù)人員在三條重要維度上劃下了底線；所有事情都需要從顧客的角度考慮，以保證顧客的利益；當(dāng)面對(duì)顧客三米的時(shí)候，必須微笑；如果顧客今天作出投訴，必須在日落之前答復(fù)顧客。
這三大原則，保證了沃爾瑪?shù)膯T工在服務(wù)顧客時(shí)，可以靈活地針對(duì)事件狀況作出判斷，解決問題，同時(shí)服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)態(tài)度與服務(wù)時(shí)效，可以達(dá)到令人滿意的標(biāo)準(zhǔn)，正所謂“隨心所欲不逾矩”。
青島沃爾瑪?shù)哪晨蛻舴⻊?wù)人員，接到了顧客的電話，稱自己今天在這里買的一塊肉，在交完錢后忘記拿走了。經(jīng)過調(diào)用錄象查詢，這位客服發(fā)現(xiàn)確有此事，肉被大意地忘記在收款臺(tái)邊，下一個(gè)顧客便當(dāng)作自己的物品拿走了。按照一般的情理，在這件事情當(dāng)中，沃爾瑪并沒有失誤，但是這位客服卻痛快地補(bǔ)償給顧客一塊同等金額的肉。
顧客自然很滿意，但是在這樣一件并不常見、而且責(zé)任并不清晰的事情中，為什么這位客服可以毫無顧慮地作出這個(gè)決定？我就這個(gè)案例詢問了沃爾瑪幾位管理者，他們都表示這在沃爾瑪毫無疑問是非常正確地做法，這位客服沒什么好擔(dān)憂的，因?yàn)樗裱宋譅柆數(shù)摹谝恍艞l’——讓顧客滿意。
如果當(dāng)事情的解決超出了一線員工的權(quán)限呢？這種問題令很多服務(wù)優(yōu)良的大企業(yè)左右為難，當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模，內(nèi)部職責(zé)清晰與結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的重要性往往會(huì)超越顧客滿意度的重要性，因此，他們限定一線員工的權(quán)限，要求遇到不能解決的問題時(shí)逐級(jí)上報(bào)。這種做法無疑將延長顧客等待的時(shí)間，但是——得罪一個(gè)顧客總比讓內(nèi)部一團(tuán)混亂好。
沃爾瑪?shù)囊痪�員工同樣也有自己的一定權(quán)限，但在一位客戶有需要時(shí)，‘服務(wù)顧客’總是第一優(yōu)先的理由。如果此時(shí)只有位其他崗位的員工在場(chǎng)，沃爾瑪?shù)奈幕膭?lì)他去提供幫助的。即使因幫助某位顧客尋找商品，而耽誤了本職工作，只要確認(rèn)屬實(shí)，他便不會(huì)受到任何責(zé)備。
如果問題的解決遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出一線員工能夠承諾的權(quán)限，沃爾瑪也有辦法做到在日落之前答復(fù)顧客。其實(shí)很簡單，因?yàn)椤章湓瓌t’是個(gè)通用的原則，從基層員工到總裁都要遵守，客服人員接到一個(gè)投訴，向主管請(qǐng)示，主管可能再向經(jīng)理請(qǐng)示，即使需要到副總裁才能作出決定，整個(gè)流程仍然保證在日落前完成。
沃爾瑪通過文化的指引和約束，使得它在面對(duì)顧客服務(wù)時(shí)，既體現(xiàn)全球同一的高品質(zhì)服務(wù)，也始終保持靈活、親切的態(tài)度。
“我的沃爾瑪”，平凡員工的偉業(yè)
在沃爾瑪深圳總部的樓道里，貼著2005年度單項(xiàng)商品銷售競賽（VPI）的參賽名單：下面一排貼著個(gè)很打眼的外國人的照片，這是沃爾瑪亞洲區(qū)的總裁鐘浩威，他的促銷商品是價(jià)值29.90元的鹿皮絨靠墊。在他旁邊，是一些非常強(qiáng)勁的對(duì)手，因?yàn)樗麄兇蠖嗍琴u場(chǎng)的基層員工，非常了解自己管轄的每種商品。
單項(xiàng)商品銷售競賽是沃爾瑪公司的一種營銷競賽，公司的每位員工都會(huì)挑選一種或幾種認(rèn)為具有銷售潛力的商品，用他認(rèn)為最獨(dú)特的促銷方法（包括促銷活動(dòng)、商品陳列、店內(nèi)廣告等等）來實(shí)現(xiàn)商品銷售的增長。到指定期限后，再統(tǒng)計(jì)這些計(jì)劃是否有效地促進(jìn)了參賽商品的銷售量，以此決定勝利者。
能夠在這樣的比賽當(dāng)中戰(zhàn)勝自己賣場(chǎng)的總經(jīng)理，甚至亞洲區(qū)總裁，對(duì)于每個(gè)員工都是令人興奮的事情。通過這樣的比賽、門戶開放政策、草根會(huì)議，沃爾瑪不斷向員工展示自己美國式的開明文化。
根據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)字都表明，沃爾瑪提供的不是行業(yè)最高工資，而且管理嚴(yán)格，但它卻從不缺追隨者，并常常獲得最佳雇主的稱號(hào)。因?yàn)槲譅柆斣诔晒Φ貙⑸唐蜂N售給顧客之前，首先成功地將公司銷售給自己的員工。
一名沃爾瑪?shù)膯T工在進(jìn)入公司之后，通過一系列“沃爾瑪化的過程”，徹底成為一個(gè)沃爾瑪人，遵從沃爾瑪?shù)膬r(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，做事方式，思考模式，但是獲得的是一個(gè)被充分尊重的環(huán)境，平等的發(fā)展機(jī)會(huì)，和在公司內(nèi)部幾乎無限的發(fā)展空間。
薩姆.沃爾頓的偉大創(chuàng)建之一，就是稱呼所有員工為合伙人，配合激勵(lì)機(jī)制，使得員工擁有主人翁的感覺，激發(fā)他們對(duì)企業(yè)的熱情。這就等于將銷售商品并且獲得利潤的激情，灌注在百萬員工身上。
在中國，合伙人這個(gè)稱呼可能顯得有些怪異，他們找到了一個(gè)更加中國化的詞，“同事”。這個(gè)有點(diǎn)“同心協(xié)力、共襄大業(yè)”味道的詞，表達(dá)了類似的意思�！翱偂边@個(gè)詞在沃爾瑪是不合時(shí)宜的，所有人彼此稱呼姓名，由于直呼名字在中國文化中帶有一點(diǎn)不客氣的感覺，大家想出來的通融辦法是稱呼英文名字。收銀員稱呼總經(jīng)理“Jary”，多少可以略減心理障礙。
在沃爾瑪?shù)拿考屹u場(chǎng)后面，都張貼著經(jīng)營的成本與銷售數(shù)字，員工可以隨時(shí)了解自己的賣場(chǎng)、自己所在的小組賣掉了多少東西，是虧本還是盈利。雖然這使得銷售數(shù)字難免外漏，但卻成功地將整個(gè)公司的經(jīng)營責(zé)任，分拆為一個(gè)一個(gè)微小的、可以被員工直接感受到的責(zé)任，賦予給每個(gè)基層員工。
公司規(guī)模的龐大常常使得個(gè)體的員工感到面對(duì)組織的無力和渺小，我說不說有什么用？我能改變什么？無力慢慢轉(zhuǎn)變?yōu)槔淠?
為了激發(fā)員工的“權(quán)力感”，沃爾瑪設(shè)立了各種各樣上下貫通的建議渠道和批評(píng)渠道。
如果某員工經(jīng)常有好點(diǎn)子，他是不會(huì)被漠視的，因?yàn)橛刑喾绞娇梢詫⑺狞c(diǎn)子變成現(xiàn)實(shí)，并且在全國、甚至全世界的沃爾瑪?shù)昀锿菩�。除了前面提到的單�?xiàng)商品銷售競賽，還有最佳實(shí)踐評(píng)選、“我的店”活動(dòng)，損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃等等。
例如一位經(jīng)理看到經(jīng)常有顧客由于口渴，打開飲料就喝，付款與否全憑自覺。按照沃爾瑪?shù)姆⻊?wù)理念，不可以阻止顧客，他便想出在顯眼的地方設(shè)立免費(fèi)飲水處的主意。由于效果不錯(cuò)，這個(gè)主意被選為最佳實(shí)踐，被宣傳推廣到全國的賣場(chǎng)，雖然沒有實(shí)質(zhì)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，但是看到自己的創(chuàng)意在全國各地被變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，點(diǎn)子的“版權(quán)所有者”都將之視為莫大的榮譽(yù)。
除了完善自己的工作，沃爾瑪也鼓勵(lì)員工完善別人的工作。賣場(chǎng)里面的任何員工都可以隨時(shí)叫住賣場(chǎng)經(jīng)理談?wù)勛约旱慕ㄗh。由于每個(gè)場(chǎng)所都將管理者的聯(lián)系方式公布出來，即使其他賣場(chǎng)的員工偶爾路過，看到有不足之處，也可以直接給管理人員打電話或者寫email提出建議。
對(duì)不相關(guān)的職能部門提意見，在很多企業(yè)是禁忌。在專業(yè)人士負(fù)責(zé)專門工作的原則下，外行或不了解情況的人提意見，不僅是浪費(fèi)時(shí)間，而且會(huì)干擾當(dāng)事部門的工作和情緒。但James Lee則不這么看，他認(rèn)為：所有的員工都不是在為部門工作，而是在為沃爾瑪公司工作，因此每個(gè)人都有責(zé)任關(guān)注公司所有的業(yè)務(wù)，也有權(quán)利為公司的工作提出建議。
鄭冠童每天要花一個(gè)小時(shí)在樓面回答員工的提問。其中，有些是很有價(jià)值的建議，但很大一部分是他早已知道，或者公司以有定論的事情。比如一位員工拉住他，詢問公司為什么不象很多超市那樣，分發(fā)彩頁宣傳品。這是一個(gè)在很多年前就反復(fù)討論過的話題，但他仍然要感謝對(duì)方的建議，然后解釋發(fā)行彩頁的成本是多少，能夠帶來多少效果，是否可以持續(xù)，為什么不符合公司的原則？？
他說：“我不在于花這些時(shí)間，最重要的是保護(hù)他們對(duì)公司的熱情和參與感。另外，如果他的建議不符合公司的原則，那更應(yīng)該把公司的思路和原則講清楚，如果不花這個(gè)時(shí)間，以后要推一件事，可能要花十倍的時(shí)間。”
薩姆.沃爾頓在自傳的前言中提出，沃爾瑪?shù)墓适伦钪匾氖亲C明了“對(duì)那些平凡的、辛勤工作的人來說，只要給予他們機(jī)會(huì)、鼓勵(lì)以及激勵(lì)他們盡力而為，就沒有絕對(duì)做不到的事情。這就是沃爾瑪之所以成為今天的沃爾瑪?shù)脑颍浩椒驳娜藗児餐瑠^斗，完成這些不平凡的業(yè)績�！�
或者說，沃爾瑪成功的關(guān)鍵是，用最優(yōu)化的成本激發(fā)了平常人性中積極的因素——比如榮譽(yù)，遏制消極的因素——比如貪婪。
在中國區(qū)，有兩三位總監(jiān)級(jí)別的管理層只有初中學(xué)歷，從賣場(chǎng)員工一步一步地走上來。這些案例成為激勵(lì)員工的榜樣，證明在沃爾瑪，學(xué)歷和行業(yè)背景都是非常次要的評(píng)價(jià)因素，只有工作業(yè)績決定一個(gè)人的前途，給與他們勇氣和信心改變自己的命運(yùn)。
除了擁有平等的展示自己能力的機(jī)會(huì)，沃爾瑪還給予員工跟自己想要的任何領(lǐng)導(dǎo)者直接溝通的權(quán)利。在薩姆。沃爾頓先生在世的時(shí)候，任何員工都可以驅(qū)車幾百公里到他的辦公室前要求見面，而他總是會(huì)親自聽聽他們要說些什么。他說，雖然我不總能解決他們的問題，但是如果我把他們當(dāng)作我的合伙人，至少我應(yīng)該給他們些時(shí)間，聽聽他們的麻煩。
員工們?nèi)绻械讲粷M，既可以直接給負(fù)責(zé)的管理者或者部門打電話（沃爾瑪所有的非運(yùn)營部門都設(shè)有熱線，員工不需要確定誰該負(fù)責(zé)某事，只要撥打熱線電話，接電話的人必須負(fù)責(zé)此事，類似某些地區(qū)110的“首接負(fù)責(zé)制”。），也可以通過草根調(diào)查向人力資源部門反映。
草根調(diào)查是為了保持士氣的一種制度，定期在員工當(dāng)中發(fā)放調(diào)查問卷，匿名填寫自己感到不公正或不滿意的環(huán)境因素。例如員工被上司在眾人面前不客氣的呵斥，感到上司不尊重自己，就可以投訴。由于調(diào)查由第三方公司進(jìn)行，所以無須顧慮信息泄露。然后，人力資源部門根據(jù)調(diào)查公司的報(bào)告，對(duì)需要改進(jìn)的問題舉行草根會(huì)議，在出現(xiàn)問題的賣場(chǎng)或部門舉行基層員工會(huì)議，聽取意見，并制定出員工可以接受的解決方案。
在沃爾瑪，可以明顯地感受到平等開明的氣氛，每個(gè)員工都可以輕松地表達(dá)對(duì)任何階層管理者的意見。但是與之相對(duì)的另一面，是沃爾瑪對(duì)工會(huì)等中間組織的抗拒態(tài)度。薩姆。沃爾頓本人非常憎恨工會(huì)，為組織工會(huì)不惜聘請(qǐng)昂貴的律師。他認(rèn)為，工會(huì)這樣的組織將破壞管理者與員工之間的信任關(guān)系，造成對(duì)抗。而一旦員工與管理層之間心存芥蒂，任何新舉措的推行都將被各層之間的疏離、冷漠、猜忌而淹沒，一舉一動(dòng)都變得無能為力。只有解決這個(gè)問題，沃爾瑪才能成長為一個(gè)規(guī)模巨大的“小鎮(zhèn)公司”。
他的對(duì)策之一就是設(shè)立比其他公司更開放的溝通方式，如果每個(gè)員工在他需要的時(shí)候，都能否找到一個(gè)高層肯傾聽他的話，他就不會(huì)郁積對(duì)整個(gè)組織的抵抗情緒，而不會(huì)求助于建立內(nèi)部團(tuán)體以爭取自身的利益。
開明的溝通方式帶來的另一個(gè)好處，就是對(duì)管理團(tuán)隊(duì)的全方位監(jiān)督。由于沒有一位上司可以完全壟斷下屬向上投訴的渠道，因此，任何不誠信、腐敗或者不尊重他人的行為，都時(shí)刻面臨曝光的危險(xiǎn)，環(huán)境有助于約束自己的行為。
在沃爾瑪，員工被賦予了罕見的權(quán)力，能夠時(shí)刻了解經(jīng)營狀況，意見隨時(shí)上達(dá)天廷，這種“超透明”的做法不但沒有危及正常和管理結(jié)構(gòu)和流程，反而使得管理結(jié)構(gòu)更加穩(wěn)定。
榜樣的力量
與我預(yù)想的不同，沃爾瑪這樣具有獨(dú)特文化的公司，在招聘的時(shí)候并不特別青睞某種性格的人，不夠淳樸或不夠謙和的人未必會(huì)被拒之門外。因?yàn)�，沃爾瑪有充足的信心，將這些性格灌注到每個(gè)成員的基因中。
加入沃爾瑪成為其中的一員，就必須要作好迎接一次激烈地“洗腦”的準(zhǔn)備。
洗腦的第一步是培訓(xùn)，在沃爾瑪，有技能、英語、服務(wù)等多種培訓(xùn)，其詳細(xì)和獨(dú)特足以令對(duì)人們?cè)鹊暮芏嗨季S定式構(gòu)成巨大沖擊。
鄭冠童自稱“整個(gè)人的性格、價(jià)值觀，在進(jìn)入沃爾瑪最初的幾年內(nèi)幾乎全部被改變�！�1996年，剛進(jìn)入中國的沃爾瑪在深圳進(jìn)行了規(guī)模龐大的招聘，人才市場(chǎng)水泄不通，市面風(fēng)傳“十萬人應(yīng)聘”。鄭冠童當(dāng)時(shí)在一家公園的門市部門工作，對(duì)何謂成熟的零售業(yè)一無所知。當(dāng)時(shí)他已經(jīng)是科級(jí)干部，沃爾瑪只能提供員工的職位，由于面試的考官對(duì)他這個(gè)門外漢態(tài)度很尊重，他想先看看。
培訓(xùn)的第一天，公司不講公司政策、流程，而是服務(wù)顧客的基本要求，怎樣站在顧客的立場(chǎng)考慮，只要是能夠?yàn)轭櫩椭�、不違反公司原則的事情，都可以做。他評(píng)價(jià)“那樣的培訓(xùn)，相信誰都會(huì)印象非常深刻�！泵總�(gè)人還得到了一本薩姆。沃爾頓的自傳。一個(gè)星期后，他根據(jù)自己的觀察得出結(jié)論：那些說法都是真的，總經(jīng)理真的會(huì)一起整理貨架，上面來巡店的老總真的會(huì)過問員工對(duì)顧客笑沒笑這種事情，原來單位的采購員一年動(dòng)輒能收上百萬回扣，在這里竟然被禁止。他決定留下來。
榜樣的力量，是沃爾瑪對(duì)員工頭腦最強(qiáng)大的滲透方式。
在“倒金字塔型”的公仆領(lǐng)導(dǎo)海報(bào)上，最高層的管理者被放在最下層，而眾多的基層員工被放置在頂層。這雖然是一種稍有夸張的宣傳方式，但是在沃爾瑪，管理層的自我約束確實(shí)更為嚴(yán)格，所有對(duì)員工提出的要求，管理者都被要求做到，而且要做得更好。
沃爾瑪?shù)娜笮叛鰩缀醵际侵赶蛐缘�，很難清晰地描述和界定。什么叫尊重個(gè)人，什么叫服務(wù)顧客，員工很難得到明確的說明，而大部分靠對(duì)上級(jí)的觀察和領(lǐng)悟。要求主管尊重自己的員工，這個(gè)要求可能每個(gè)人都能產(chǎn)生自己的理解，有人可能覺得好聲好氣的就是尊重，但是如果總監(jiān)巡店的時(shí)候不問銷售數(shù)字，而是先問員工某某進(jìn)來的情緒如何，他就能感受到上司的行為明確地在推動(dòng)他理解何為尊重個(gè)人。
沃爾瑪北京公關(guān)部的高靜在加入公司的幾天后，發(fā)現(xiàn)自己每次很恭敬地與上司打招呼的時(shí)候，上司卻一臉為難，終于，上司忍不住找到他，指著自己的胸牌說：“你看，我叫徐俊，你可以叫我的名字，也可以稱呼我的英文名，但是請(qǐng)別再叫我徐總，以后我不會(huì)再答應(yīng)了�！�
反過來，幾乎每個(gè)初次接觸沃爾瑪文化的人，都會(huì)對(duì)沃爾瑪明顯帶有烏托邦色彩的文化產(chǎn)生質(zhì)疑：大家都說顧客是上帝啦，人家來退貨還不是一樣推三阻四！別的公司老總也說叫名字就好，還不是裝裝樣子！
消除這些疑慮，需要沃爾瑪?shù)墓芾碚卟粩嗟厣眢w力行那些看似花架子的原則。以說服員工，這些是真實(shí)的文化，是切實(shí)可行，而且永恒不變的。
記者向James Lee提出這樣一個(gè)問題：如果因?yàn)榉浅：玫膱?zhí)行了為顧客著想的退貨政策，直接影響到賣場(chǎng)經(jīng)理的利潤數(shù)字時(shí)，你將對(duì)他說什么？他回答：“顧客服務(wù)和成本控制的確存在矛盾，但是我們需要堅(jiān)持退貨政策的重要。這顯示我們的承諾。如果退貨太多，他應(yīng)該去檢視是否貨物來源出了問題�！�
無疑，他的答案決定了全國40多家沃爾瑪?shù)念櫩驮谕素洉r(shí)的遭遇。
接受采訪的每個(gè)管理者，在談到選拔時(shí)最關(guān)注的素質(zhì)時(shí)，都提到候選人的影響能力，能否帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)很好的工作，是否能激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，是否能夠以身作則的體現(xiàn)沃而瑪?shù)膬r(jià)值觀。
對(duì)于一些經(jīng)理來說，最大的挑戰(zhàn)不是高速運(yùn)轉(zhuǎn)的工作，而是著名的“沃爾瑪歡呼”（），這種薩姆。沃爾頓從韓國引進(jìn)的鼓舞士氣的方式對(duì)于中國人來說的確是很刺激，一群人在大庭廣眾之下，突然大喊“我們是誰？給我一個(gè)W，給我一個(gè)A？？我們是沃爾瑪”。
沃爾瑪?shù)墓芾碚邘缀醵际俏譅柆敋g呼的愛好者，不僅大會(huì)小會(huì)來一個(gè)，還常常搭配相應(yīng)的姿勢(shì)伴舞，象棒球運(yùn)動(dòng)員或者啦啦隊(duì)都無所謂。有經(jīng)理在組織招聘會(huì)時(shí)，特地安排所有的主考同事在開始前來了一次“沃爾瑪歡呼”，應(yīng)聘者的表情可想而知，有人甚至嘀咕：“這家公司的人是不是瘋的？”
沃爾瑪之所以能夠在全球建立高度一致的文化，依靠的是榜樣的力量。由每一級(jí)的管理者從上級(jí)的言行舉止細(xì)細(xì)揣摩，然后再推廣到下一級(jí)員工，每個(gè)人都是沃爾瑪文化的推銷員，就象薩姆一樣，將自己作為沃爾瑪文化的投影。（21世紀(jì)商業(yè)評(píng)論 蘇醒）
發(fā)表評(píng)論
登錄 | 注冊(cè)