雄居世界零售企業(yè)前兩位的沃爾瑪和家樂福罕有正面的較量。在歐洲，沃爾瑪選擇進入非家樂福勢力范圍的德國和英國；在南美，雙方都沒有在對方強勢的市場著力。在彼此都加速全球化擴張的背景下，這不能不讓人懷疑是一種心照不宣的策略避讓。
而這種“和平”狀況看來將被打破，2004年12月11日，中國，這個讓跨國零售商們覬覦已久的龐大市場就要全面開放了，這一場盛宴雙方都不想錯過。
今年3月，沃爾瑪將全球董事會移到深圳召開，與會的12位董事在驚訝于中國市場的潛力之余，明確地表現(xiàn)了對中國公司擴張速度的不滿。實際上，從2001年起，沃爾瑪就已明顯在中國市場加快了開店速度，三年新開店數(shù)達到過去五年的一倍。顯然董事們還希望搶占市場的步伐更快。而剛剛走出整改限制的家樂福更是迫不及待，以近乎瘋狂的速度擴軍，據(jù)統(tǒng)計，今年1至8月，家樂福新開8家門店，平均每月一家。
在狂熱的圈地競賽中，兩軍對壘的局面已漸漸形成。在南京、在天津、在昆明、在長沙、在大連，雙方已有交手，加上明年沃爾瑪已敲定進入的上海、武漢和杭州三地，以及沃爾瑪還將再開店的北京、南昌、哈爾濱等地，雙方將在十余個城市中展開激戰(zhàn)。
仿佛之前的互相規(guī)避，只是為了今天激烈的肉搏�！�
家樂福先拔頭籌
在全球的排位昭示了雙方的實力差距，但雙方在中國與世界排名不相稱的地位，讓這場爭斗有了更多的懸念。
雙方登陸中國市場的時間相近，家樂福是在1995年，沃爾瑪晚一年。但目前為止，家樂福中國公司的業(yè)績明顯優(yōu)于沃爾瑪中國公司。商務(wù)部公布的今年上半年零售統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，截至今年6月，家樂福以50家門店和77.61億元的銷售額占據(jù)2004年上半年中國外資連鎖企業(yè)榜首，而沃爾瑪只排在第17位，門店數(shù)為39家，銷售額只有37.23億元，收入還不到家樂福的一半。由此算出單店銷售收入(雙方的主力業(yè)態(tài)均為大賣場)，沃爾瑪更顯出明顯的劣勢。利潤方面，沃爾瑪中國也落后一步。據(jù)中國商業(yè)聯(lián)合會的調(diào)查，2002年沃爾瑪中國虧損2.4億元，2003年減虧至4000萬元，2004年初才收支持平。家樂福中國則在去年就實現(xiàn)盈利。
仔細探究雙方業(yè)績差異的原因，可以發(fā)現(xiàn)在這有限開放的第一輪競賽中，家樂福中國搶占了有利位置，表現(xiàn)出對本地市場需求更好的理解與適應(yīng)。
在臺灣市場多年的運營當然對此助益不少，但靈活地反應(yīng)還需要決策權(quán)下移來支持。較大程度的分權(quán)正是家樂福管理上的重要特征。家樂福的企劃行銷部總監(jiān)曾說：“每次家樂福進入一個新的地方，都只派1個人來開拓市場。進臺灣家樂福只派了1個人，到中國內(nèi)地也只派了1個人�！� 這種說法當然不乏夸張，但對開拓者充分的授權(quán)卻也可見一斑。家樂福很象熟稔本土市場的零售商，雖然商店分布很廣，它的門店幾乎開一間旺一間。
正確的選址，成功的一半
家樂福初一進入中國，就首先搶占了一線城市市中心的繁華商圈，沃爾瑪則由于多方面的原因，最初一直偏居華南一隅。北京、上海、廣州三個中國最具購買力的城市，沃爾瑪都遲遲未能進入，而家樂福早就悄悄潛入。
店址，這個零售業(yè)成功的必要條件已顯示出其不容忽視的作用。國際巨頭的成熟經(jīng)驗一旦引爆一線城市的消費潛力，釋放出的能量讓人驚訝。僅家樂福在上海的6家店，一年就貢獻了近30億元的銷售收入。對此沃爾瑪也不會不心動。
但是，機會常常是一晃而過。當熱點城市的零售業(yè)競爭激化后，政府的管制隨之而至。沃爾瑪至今未進入的上海市，先是表示要對大店開設(shè)實行聽證，后又在2003年的商業(yè)規(guī)劃中，限制在內(nèi)環(huán)線以內(nèi)開設(shè)大賣場，并計劃將1萬平米以上的大賣場控制在60家以內(nèi)。而上海市現(xiàn)有的大賣場數(shù)目已與這個數(shù)字相差無幾。這一切宛如圍棋序盤戰(zhàn)中的布局，開始就強調(diào)實地，錯過了急所，可能在將來付出代價。
即使是沃爾瑪已進入的城市，它的店址選擇也多受人質(zhì)疑。在美國選址于郊區(qū)，符合美國社會居住分散，普遍以車代步的現(xiàn)實。但在中國的城市中，人口居住集中，即便幾個超大城市，衛(wèi)星城也還在形成中，汽車還未進入大多數(shù)城市家庭，人們的購物消費多數(shù)還集中在步行范圍內(nèi)或公共交通便利的地方。沃爾瑪最初多選擇的城郊結(jié)合部往往不靠近大的居民區(qū)，公共交通還不夠方便，限制了來店的客流量。
相比之下，家樂福的開店選址就更適應(yīng)當前中國城市居民的購物活動規(guī)律。也許歷史創(chuàng)造了某些巧合，法文Carrefour的意思就是十字路口，家樂福進入中國市場九年來，一直選擇落腳于繁華商業(yè)旺地。重慶的情況頗具有典型性，家樂福兩家店分別落戶在人氣很旺的解放碑和觀音橋，而沃爾瑪則選址在人氣不足的西郊三村(城市輕軌通車后可能會有改善)。
沃爾瑪也許意識到了這個問題，計劃在沈陽、貴陽、南寧開張的新店店址均選在市中心，沃爾瑪計劃明年在北京開業(yè)的兩家大賣場也定址在海淀區(qū)知春路和宣武區(qū)SOGO百貨店旁。
理性的規(guī)模經(jīng)濟和感性的體驗效益
在中國的廣闊市場中，雙方的競賽將是一場長跑，以起跑的快慢來預(yù)測勝負還為時尚早，尤其在落后者善于后程發(fā)力時，沃爾瑪就具備這樣的能力。
沃爾瑪是一個成本領(lǐng)先型的競爭者。其成本優(yōu)勢來源于先進信息系統(tǒng)造就的高效率和對零售業(yè)規(guī)模經(jīng)濟的有效利用。
沃爾瑪領(lǐng)先且高效的信息系統(tǒng)備受業(yè)界推崇。借助自己的商用衛(wèi)星，沃爾瑪便捷地實現(xiàn)了信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng)，通過這個網(wǎng)絡(luò)，全球4000多家門店可在1小時之內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。內(nèi)外部信息系統(tǒng)的緊密聯(lián)系使沃爾瑪能與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息，實現(xiàn)商店的銷售、訂貨與配送保持同步。
在美國，沃爾瑪高效的信息系統(tǒng)配合高度自動化的物流系統(tǒng)，幫助它最大限度地降低了商品庫存和在途時間，有效地壓縮營運成本。其配送中心從收到店鋪的訂單到向生產(chǎn)廠家進貨和送貨，只要2天的時間。1989年到1998年十年間，沃爾瑪?shù)匿N售額由258億美元躍至1376億美元，增長433%，而同期的實時存貨價值僅由470萬美元增至1750萬美元，只增長272%。
從上個世紀80年代末，沃爾瑪開始利用電子交換方式(EDI)聯(lián)接它與供應(yīng)商的信息系統(tǒng)，在美國，沃爾瑪宣稱“沒有EDI就別來找我”。 現(xiàn)階段，中國的商業(yè)環(huán)境束縛了沃爾瑪高效信息系統(tǒng)優(yōu)勢的發(fā)揮。國內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境目前遠不及美國，大多數(shù)供應(yīng)商也沒有完全實現(xiàn)業(yè)務(wù)活動的數(shù)據(jù)化，只能和沃爾瑪進行簡單的數(shù)據(jù)交換。另外，由于受政策上的限制，在中國沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)不能發(fā)揮作用，使中國沃爾瑪不能有效共享全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)，也使得后臺物流系統(tǒng)各環(huán)節(jié)不能做到像在國外那樣嚴密配合，無法發(fā)揮應(yīng)有的效率。
對規(guī)模經(jīng)濟的有效利用是沃爾瑪成本領(lǐng)先的又一法寶，包括采購規(guī)模經(jīng)濟與物流規(guī)模經(jīng)濟兩個方面。在商品選擇上進行品類精選，選擇全國性知名品牌或國際品牌，實行集中化采購能夠更大程度地利用采購規(guī)模經(jīng)濟。在中國現(xiàn)階段的市場環(huán)境下，其運用受到限制。中國消費品行業(yè)的行業(yè)集中度普遍還不高，多數(shù)制造商規(guī)模小、品牌多是地區(qū)性的。沃爾瑪在全球推行直接從廠家進貨的原則，但在中國目前還只能接受制造商代理存在的事實。
物流規(guī)模經(jīng)濟則是通過物流中心集中配送來實現(xiàn)。強大的配送中心可以支持120家門店，服務(wù)500公里半徑內(nèi)的店面。因此，在配送中心有效服務(wù)范圍內(nèi)的商店密度是降低成本的關(guān)鍵。在美國，沃爾瑪在眾多小鎮(zhèn)的密集布點能夠有效地發(fā)揮物流中心的規(guī)模經(jīng)濟性。物流環(huán)節(jié)的規(guī)模經(jīng)濟與高效的系統(tǒng)共同作用降低了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀�，其配送成本不到銷售額的3%，而競爭對手則達到4.5%-5%沃爾瑪因此可說服供應(yīng)商支付物流補貼，將物流活動交給其物流體系完成，從中獲取物流利潤。
但中國的中國零售業(yè)在開放試點階段，只開放了分散的少數(shù)大城市。沃爾瑪為有效利用投資巨大的物流中心，在早期不得不圍繞深圳來選點開店，在北上后，又著意依托天津物流中心。但39家門店，各家商店經(jīng)營的絕大多數(shù)食品又在本地采購，兩個物流配送中心處理能力不能充分利用，物流的規(guī)模經(jīng)濟性發(fā)揮也受到制約。因此，門店的數(shù)量對尋求成本領(lǐng)先的沃爾瑪意義重大。
“沃爾瑪最感興趣的就是取消地域限制！這意味著，除了省會城市，我們可以去更多的二級城市�！蔽譅柆斨袊笨偛美畛山苋缡钦f。進入二級城市意味著能夠提高網(wǎng)點密度。顯然，這將是中國零售業(yè)全面開放帶給沃爾瑪?shù)牡谝粋�好消息。
與沃爾瑪?shù)木秤霾煌覙犯t由于較大程度的分散采購，很好地適應(yīng)了中國市場目前的現(xiàn)實，也更好地發(fā)揮了其經(jīng)營模式的長處。家樂福精于門店管理，看重商店的人氣，其手法為眾多零售商所模仿。
家樂福追求顧客滿意，將購物活動當作一種體驗來經(jīng)營。它聰明地運用了商品組合、價格策略、促銷方式、陳列布置等多種營銷因素，將乏味的購買任務(wù)變成了令人愉悅的購物經(jīng)歷。
商品的選擇優(yōu)先考慮受市場歡迎的熱銷商品。商品的流動性時時受到監(jiān)測，如果一個商品上架銷得不好，其貨架空間會被縮小，如果還沒有改善，就會被撤下來。熱銷商品加上低價格，能夠制造更強的購物沖動。不同于沃爾瑪老實的每天低價(EDLP)，家樂福所謂的每日低價，實際是Hi-Low(高低結(jié)合)的價格策略，顧客經(jīng)常購買、經(jīng)常比較價格的商品訂價很低，其余商品的正常售價則很可能高于真正采用每日低價的競爭者(如沃爾瑪)。價格促銷時提供的深度折扣，常常顯著低于對手的每日低價。每周、甚至每天促銷的商品都在翻新。在商店內(nèi)外，采購快訊、店門口的廣告、店內(nèi)的吊旗、貨架標示都在用醒目的大紅字提示你哪些商品正在促銷。走在商店中，堆頭、端架陳列生動誘人，對新產(chǎn)品、促銷商品、推薦商品等標識清晰，讓顧客產(chǎn)生一種尋寶般的興奮與沖動。結(jié)賬的收據(jù)提示著顧客：今天你又節(jié)省了多少元。出門前，經(jīng)�；臃碌馁浧窊Q領(lǐng)與抽獎，再一次增加顧客的收獲感。
如果說家樂福是在吸引體驗型顧客，那沃爾瑪則是重視爭取理性的顧客。商店里的陳列沒有象家樂福那樣精心布置、經(jīng)常變化，較少熱鬧的店堂促銷，顧客能夠在熟悉的位置方便地找到商品。營銷活動的特點體現(xiàn)在商品的選擇和每日低價的貫徹上。沃爾瑪為顧客精選最佳的品類組合：“如果你在沃爾瑪找不到她, 或許你根本不需要她”，滿足多數(shù)顧客的日常生活所需，方便顧客“一站式購物”。它是每日低價(EDLP)的創(chuàng)始者，堅持所有品類的商品都保持長期穩(wěn)定的較低價格，顧客不必費心研究價格，就可降低整體消費開支。這種策略減少了商店理貨、變價及應(yīng)付需求波動的人力需求，有助于實現(xiàn)貨流的高流量和穩(wěn)定性，以及采購的規(guī)模經(jīng)濟，符合沃爾瑪一貫重視成本控制的風(fēng)格。
由于受中國市場環(huán)境的限制，且處在市場適應(yīng)期，沃爾瑪優(yōu)勢的發(fā)揮受到了限制。但隨著中國零售市場的開放程度的提高，對沃爾瑪?shù)氖`會逐漸減少，其后程爆發(fā)力將日益顯現(xiàn)。相反，家樂福的長處則慢慢受到抑制，一個明顯的表現(xiàn)是競爭者的模仿。眾多垂涎家樂�？土鞯牧闶凵陶趪ゼ覙犯�，在沈陽、大連、上海等地，臺資超市都在分流家樂福的客流。
這種現(xiàn)實也反映出家樂福模式的內(nèi)在弱點，以營銷為主要競爭能力，必然過多依賴人力資源，而人員的流動很容易降低競爭對手模仿的門檻。相比之下，以信息和物流基礎(chǔ)設(shè)施為核心競爭力的沃爾瑪，則以巨額的投資設(shè)置了很高的模仿障礙，管理上的集權(quán)雖靈活性和適應(yīng)性不足，卻也可減少中基層人員流動帶來的沖擊。
此消彼長，對于角逐這場競賽的兩大巨頭而言，比賽才剛剛開始。
本土化的天時、地利、人和
政府的政策導(dǎo)向是雙方都不容忽視的天時，在第一回合中，雙方對天時的把握都有得有失。
家樂福較早領(lǐng)悟到中國中央政府與地方政府在政策取向上的微妙差異，在有限開放的政策限制下，違規(guī)搶跑。僅五年時間，家樂福就將門店迅速擴展到25家。
中央政府不允許外商獨資經(jīng)營零售企業(yè)，家樂福以“假合資”方式瞞天過海，在關(guān)鍵城市搶下了有價值的店址，但也換來了中央政府的強力管制。在2002年，名列違規(guī)零售商榜首的家樂福被國家主管部門勒令進行全面整改，要求其在華的27家店出讓35%股權(quán)給中方企業(yè)。除了減持股份，家樂福付出的代價還包括旗下迪亞折扣店和冠軍超市的推遲進入，新開店的速度因整改大幅度減緩。家樂福這才體會到規(guī)則的力量，在出讓一部分股權(quán)和宣布在中國建立10個區(qū)域性全球采購中心后，才“重獲自由”。
沃爾瑪沒有家樂福那么靈活，不僅小心地遵守中央政府的政策，還嚴守自己的經(jīng)營規(guī)則。雖然它曾在家樂福之前與上海方面洽談開店，但由于不肯“遷就”上海政府，將配送中心遷到上海，又堅持集中結(jié)算，在深圳集中交稅，事情一拖就是八年。然而，塞翁失馬，焉知非福，在家樂福中國公司因為違規(guī)被勒令整改期間，沃爾瑪卻得到商務(wù)部更多的開店批準。在針對地方政府的要求微調(diào)納稅政策后，沃爾瑪?shù)臄U張明顯加速。
在競賽的前程，家樂福占據(jù)地利優(yōu)勢，它比沃爾瑪先進入中國市場——1989年就進入了臺灣市場，這對家樂福儲備本土人才、理解消費者的需要作了很好鋪墊，它一進入大陸市場就能快速擴張，正得益于此。但這同樣是一把雙刃劍。在大陸市場與家樂福激烈競爭的臺資超市的很多高管都出自家樂福，這些超市從店址選擇到營銷手法都與家樂福如出一轍，可謂“師夷長技以制夷”。家樂福的任何一次促銷活動都會迅速為對手所模仿，家樂福的超市里常有很多臺資超市的市場調(diào)查人員。在上海等地，臺資超市大潤發(fā)、好又多、樂購總是“眾星拱月”地圍著家樂福開店。店址和經(jīng)營活動的帶來的顧客流正在為自己培育的競爭者所分享。隨著時間的推移，家樂福的地利優(yōu)勢將逐漸消失。
雙方在處理利益相關(guān)者關(guān)系的方式，亦是各有得失，耐人品味。家樂福與供應(yīng)商的關(guān)系過于緊張，沃爾瑪則在勞工關(guān)系上過于執(zhí)拗。
家樂福自己奉行上下游競爭的哲學(xué)，將供應(yīng)當成了競爭對手。家樂福首席執(zhí)行官貝鶴曾經(jīng)清楚地解釋了公司的思維：“談判與討價還價，充斥在我們每一天的生活當中。這就是動力。競爭實際上是在供應(yīng)商之間和零售商之間的。你每天必須得爭取做最好的零售商。這就是生活，如果沒有談判，沒有逼到墻角。我們不能進步�！睂⒐⿷�(yīng)商拖進艱苦的談判，逼到墻腳，造就的是緊張的上下游關(guān)系。上下游的競爭可能激發(fā)雙方的求生動力，但上下游各自追求利潤的最大化，容易陷入“雙倍邊際化”的博弈選擇，不利于實現(xiàn)雙方收益總和的最大化。具有諷刺意義的是正是家樂福讓互為對手的競爭企業(yè)站到了一起來對付共同的敵人。
就此而論，沃爾瑪更具戰(zhàn)略眼光，它利用自己的市場力量來推動與供應(yīng)商的深度合作，推動雙方的數(shù)據(jù)系統(tǒng)的互聯(lián)，實現(xiàn)信息的互相開放，向供應(yīng)商提供市場需求和銷售信息，幫助供應(yīng)商控制成本，推動供應(yīng)商的生產(chǎn)制造與其物流設(shè)施做好銜接。就此而論，沃爾瑪是在引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)價值鏈的價值創(chuàng)造活動。
以合作態(tài)度對待供應(yīng)商，加上每年在中國市場的巨額采購，沃爾瑪與很多供應(yīng)商保持了較好的關(guān)系。這無疑有利于公司在中國市場的進一步發(fā)展。但處理勞工關(guān)系的做法卻讓沃爾瑪在國內(nèi)外廣受指責(zé)。目前沃爾瑪中國一直拒絕建立工會，理由是“沃爾瑪在全球都沒有組建工會的慣例”。今年10月底，全國總工會發(fā)表公告對沃爾瑪進行了譴責(zé)，工會事件的沸沸揚揚損害了沃爾瑪在中國市場的公眾形象。
決戰(zhàn)中盤
沃爾瑪與家樂福的中國弈局正當進入中盤。家樂福集團已將旗下另兩種業(yè)態(tài)——迪亞折扣店、冠軍超級市場引入中國。沃爾瑪?shù)纳侥窌䥺T店和社區(qū)店也已先后進入，大賣場飽和后之必然，雙方將全面交手。
對于國內(nèi)市場業(yè)績下滑，剛剛退出日本市場，又傳聞要被沃爾瑪收購的的家樂福，中國市場的存亡攸關(guān)，而強敵沃爾瑪已緊隨而至，接下來的爭奪對雙方而言都將是艱苦的。（21世紀商業(yè)評論）
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