可口可樂公司為什么能在中國取得如此巨大的成功？
通過在可口可樂（中國）飲料公司的切身工作體驗，我深刻地認識到：可口可樂公司不僅是一個品牌營造公司，更是一個人才培訓和實踐基地，是快速消費品行業(yè)的“黃埔軍校”。它努力為員工創(chuàng)造一切條件，發(fā)揮員工的特長，培養(yǎng)員工的技能，挖掘員工的潛能，真正做到人盡其才。正是可口可樂公司培養(yǎng)的這些優(yōu)秀人才成就了該品牌。因此可以說，是獨特有效的人才戰(zhàn)略使可口可樂公司創(chuàng)造了驕人業(yè)績，成為了全球第一品牌公司。
人才是企業(yè)最重要的經(jīng)營資源，是一切財富中最為寶貴的財富。正確地制定和選擇人才戰(zhàn)略，努力開發(fā)挖掘人才，充分發(fā)揮各類人才的積極作用，是企業(yè)走向興旺發(fā)達的關鍵。
在經(jīng)營發(fā)展過程中，人才對生產(chǎn)力的發(fā)展起著決定性的作用，對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)起著保證作用。企業(yè)人才的業(yè)務技能、智力水平、管理水平的高低，直接制約著生產(chǎn)力中各要素效能的發(fā)揮，直接決定著勞動生產(chǎn)率的高低�？傊�，人才是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動不可缺少的要素，而且它對其他要素起著主導和決定性的作用。
下面讓我們來具體分析可口可樂（中國）有限公司人才戰(zhàn)略的一些成功經(jīng)驗和獨到之處。
一、人才本土化戰(zhàn)略
不論是過去、現(xiàn)在，還是將來，只要是經(jīng)營企業(yè)，銷售商品，所有的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營策略和市場營銷手段均要切合當?shù)貙嶋H情況，因為管理及營銷均是科學性與實踐性的統(tǒng)一。
可口可樂公司1979年重返中國時，雖已有九十多年的國際市場操作經(jīng)驗，但在中國真正開始經(jīng)營實踐卻還是頭一遭。如果坐在美國總部紙上談兵，進行毫無針對性的經(jīng)營決策，結果肯定不盡人意。只有在當?shù)亓私饩唧w實現(xiàn)情況，作出具體分析，進行針對性的決策，并讓熟悉當?shù)厍闆r的本土人才去實施，才能達到預期的目的�？v觀可口可樂公司用人策略，其最為獨特的一點就是“本土化”。
人才本土化理念對可口可樂公司的發(fā)展具有深遠的意義，其理論精髓是：（1）在市場當?shù)卦O立公司，所有員工都用當?shù)厝�；�?）銷售方針、人員培訓由總公司統(tǒng)一負責。
“讓全世界的人都喝可口可樂”，歷任可口可樂公司總裁都把這句話視為圭臬。要想讓全世界的人都喝可口可樂，只有人才、市場銷售等本土化，才能讓這句豪言壯語成為可能，變成現(xiàn)實。所以，正是“用當?shù)厝?#8221;、“培訓由總公司統(tǒng)一負責”這樣的原則，使可口可樂（中國）公司取得了迅猛而又卓著成效的發(fā)展。
可口可樂（中國）有限公司人才本土化戰(zhàn)略具體體現(xiàn)在如下方面。
1、 管理人員本土化
一般來說，跨國企業(yè)的中國公司員工給大家的印象往往就是大胡子、綠眼睛和西裝革履的外國人；工作往往是一半時間在中國辦公，一半時間在國外度假；除開秘書，沒有更多的內(nèi)部員工與之交流，一副深不可測的態(tài)勢；交流語言毫無疑問是外方語言。
而在可口可樂（中國）有限公司，則完全不是這種情況：
�。�1）在中國，99%以上的可口可樂系統(tǒng)員工是中國籍員工；在可口可樂北京區(qū)，除總經(jīng)理和財務總監(jiān)來自臺灣和澳大利亞，其他清一色是大陸本土人。
�。�2）所有管理人員的交流語言，不但有流利的英語，還有流利的漢語，甚至可口可樂（中國）有限公司外籍總裁均能用一口流利的中文進行對話和開玩笑；有許多外籍同事還能用上粵語和其它方言。
（3）所有文件來往均用中英文兩種文本。
這毫無保留的管理人才本土化，是真正的本土化魅力所在。試想還有另外哪一家跨國企業(yè)能有如此的氣度，在進入非本土國度之初就敢實施如此大幅度的高層次人才的本土化？這沒有“玻璃天花板”的巨大晉升空間，讓本土管理人員能夠真正解除后顧之憂，踏踏實實地與企業(yè)共同成長，毫無顧慮地為企業(yè)長期服務。
2、 具體操作人員本土化
可口可樂產(chǎn)品的銷售網(wǎng)絡延伸到哪里，就在哪里選人用人�？煽诳蓸饭竟芾韺诱J為當?shù)鼐唧w操作人員具有得天獨厚的條件：一是熟悉商情，包括街區(qū)、商家情況、購買習慣等，能使可口可樂飲料的銷售工作盡快融入當?shù)丨h(huán)境；二是影響范圍大，當?shù)鼐唧w操作員工的親朋戚友都會受其工作影響，對其工作拓展提供幫助；三是隊伍穩(wěn)定，當?shù)貑T工在本地安家，無后顧之憂，工作心態(tài)穩(wěn)定，可集中精力投入工作。這些先天優(yōu)勢是外來人員無法比擬的。所以，在中國的23個裝瓶廠及可口可樂（中國）有限公司的所有辦事機構，里面的具體操作人員全都是本土人。
在這里，本土化不僅僅包含招聘本地員工的意思，還會針對本地情況作更深一步的開發(fā)。如在北京區(qū)域招聘下崗大嫂作理貨員，在上海招聘社區(qū)街道人員進行信息搜尋收集等等，均是本土化策略最杰出最深入的延伸。
通過這基本上清一色的中國籍員工來管理當?shù)乜煽诳蓸废到y(tǒng)，參與世界第一品牌的實際管理和運作，使得可口可樂（中國）有限公司員工能夠站在巨人的肩上，運用最先進的管理和運作手段，開發(fā)市場和拓展渠道，因而可口可樂（中國）有限公司的成長速度非同一般。反過來，這又能促使企業(yè)充分考慮當?shù)氐膶嶋H情況，開展因地制宜的活動，因而就不會像許多跨國企業(yè)來到非本土國家后水土不服。所以，2001年本土人員推出的夏季“可口可樂方正電腦動感互連你我他”促銷活動成功了，針對亞太區(qū)推出的“酷兒”果汁成功了，本土化品牌“醒目”上市成功了……
可口可樂公司本土化策略雖取得卓有成效的成績，但它并沒有墨守成規(guī)，緊抱著其理念不放。近年來，可口可樂公司又推出“THINK LOCAL，ACT LOCAL”的本土化思想，其要點為：根據(jù)本土的需要而作相關的決定。順應北京近年來取得的可觀成績和即將成為2008年奧運會主辦城市所需強大的人力支持，可口可樂公司于2002年12月將原可口可樂（中國）公司北京辦事處調(diào)整升格為隸屬于亞太區(qū)的獨立北京區(qū)。同時，為2008年作準備，對北京區(qū)實行更為本土化的人才政策，北京區(qū)選拔和提拔人才將有更大的自主權。
可以看出，可口可樂（中國）有限公司被評為中國最成功的本土化跨國企業(yè)，其實施的本土化人才策略功不可沒。通過本土化策略的實施，不但大大節(jié)約了管理資源，使管理更切合當?shù)貙嶋H，同時與當?shù)卣P系也更加緊密和融洽；不但培養(yǎng)了大批本土化管理人才、業(yè)務人才，使各項政策順利實施，同時也為長遠發(fā)展提供強有力的后勁；不但使本土文化跟上全球化發(fā)展，使內(nèi)外溝通更加容易，為當?shù)貛砭薮蟮慕?jīng)濟效益和社會效益，同時也使文化融合更加和諧，企業(yè)因而長盛不衰。
“每一個企業(yè)均有兩種價值：商業(yè)價值和社會價值，這兩種價值是否完善，是企業(yè)領導人高遠志向的體現(xiàn)。”可以說，人才本土化策略的實施，讓可口可樂公司在中國達到了其它企業(yè)望之莫及的雙重高度。
來源:全球品牌網(wǎng)
