深圳電大：新一佳采購(gòu)與物流發(fā)展規(guī)劃研究
一、新一佳采購(gòu)與物流診斷與評(píng)價(jià) 3
1.1發(fā)展現(xiàn)狀 3
1.2.優(yōu)勢(shì)與弱勢(shì) 4
1.3.面臨的困境 5
1.4.評(píng)價(jià) 6
二、零售行業(yè)采購(gòu)與物流發(fā)展戰(zhàn)略探討 7
2.1.全球零售行業(yè)采購(gòu)與物流發(fā)展的特點(diǎn)與趨勢(shì) 7
2.2.中國(guó)零售采購(gòu)與物流發(fā)展趨勢(shì) 10
2.3.沃爾瑪與家樂(lè)福采購(gòu)物流戰(zhàn)略比較（中國(guó)區(qū)） 11
2.4.啟示 11
三、采購(gòu)與物流發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的制定 12
3.1.戰(zhàn)略規(guī)劃制定的背景 12
3.2.戰(zhàn)略理念與戰(zhàn)略思想 13
3.3.戰(zhàn)略選擇 13
3.4.戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略步驟 17
3.5.具體經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo) 18
四、采購(gòu)與物流發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施 22
4.1.戰(zhàn)略實(shí)施的原則 22
4.2.戰(zhàn)略實(shí)施控制 23
4.3.解決方案 24
4.4.戰(zhàn)略實(shí)施的保障體系 30












新一佳采購(gòu)與物流發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

新一佳超市有限公司成立于1995年，是一家全國(guó)性連鎖超市集團(tuán)，是廣東省人民政府認(rèn)定的“流通龍頭企業(yè)”。2003年公司銷售額達(dá)59億元，在全國(guó)零售百?gòu)?qiáng)企業(yè)中居第15位。本著“立足深圳，鞏固廣東，輻射全國(guó)”的發(fā)展戰(zhàn)略，新一佳已先后在全國(guó)各地成功開(kāi)設(shè)了49家大賣場(chǎng)，是華南連鎖企業(yè)中增長(zhǎng)速度最快、國(guó)內(nèi)最具成長(zhǎng)力的著名連鎖企業(yè)集團(tuán)之一，為繁榮市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、加快商品流通、擴(kuò)大就業(yè)、穩(wěn)定社會(huì)經(jīng)濟(jì)做出了巨大的貢獻(xiàn)。
2003年10月3日，中共中央總書(shū)記、國(guó)家主席胡錦濤到新一佳長(zhǎng)沙通程店視察和指導(dǎo)工作，對(duì)新一佳匯報(bào)的經(jīng)營(yíng)、供應(yīng)情況作了肯定的評(píng)價(jià)，同時(shí)也對(duì)新一佳做出了重要指示：要學(xué)習(xí)國(guó)際大型超市的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，要有強(qiáng)大的物流配送系統(tǒng)，要擴(kuò)大規(guī)模、搞連鎖經(jīng)營(yíng)，不斷提高競(jìng)爭(zhēng)力，在競(jìng)爭(zhēng)中做強(qiáng)做大。當(dāng)前中國(guó)零售競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，微薄的利潤(rùn)空間促使各零售超市紛紛向采購(gòu)與物流要效益，高效的采購(gòu)與物流配送成為零售企業(yè)制勝的關(guān)鍵。在新一佳連鎖規(guī)模不斷擴(kuò)大的形式下，以胡總書(shū)記的講話為指引，不失時(shí)機(jī)地制定采購(gòu)與物流發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是新一佳持續(xù)快速發(fā)展的重要舉措。
新一佳的采購(gòu)與物流發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是在企業(yè)總戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，在充分考慮其它分報(bào)告的基礎(chǔ)上，通過(guò)分析新一佳的采購(gòu)與物流現(xiàn)狀、企業(yè)擴(kuò)展規(guī)劃、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和企業(yè)現(xiàn)有資源而制定的。其流程和主要內(nèi)容如下：














一、新一佳采購(gòu)與物流診斷與評(píng)價(jià)
1.1發(fā)展現(xiàn)狀
 組織結(jié)構(gòu)
新一佳實(shí)行高度的總部集權(quán)制，總部對(duì)采購(gòu)和物流擁有絕對(duì)的控制權(quán)，各分區(qū)在總部制定的制度下，對(duì)區(qū)域采購(gòu)與和物流享有一定的權(quán)利。采購(gòu)與物流原先由商品部負(fù)責(zé)，現(xiàn)在物流從商品部脫離出來(lái)，由副總裁控制的行政部負(fù)責(zé)。
 采購(gòu)流程
商品采購(gòu)是從門店下訂單開(kāi)始的，由于倉(cāng)庫(kù)與企業(yè)的信息系統(tǒng)沒(méi)有做到集成，目前門店下訂單給供應(yīng)商的同時(shí)傳真一份到倉(cāng)庫(kù)，供應(yīng)商先送貨到倉(cāng)庫(kù)然后由倉(cāng)庫(kù)統(tǒng)一調(diào)配送到門店。如果跨地區(qū)之間的進(jìn)貨和商品的調(diào)撥，則從一個(gè)分店下訂單到供應(yīng)商，由供應(yīng)商送貨到倉(cāng)庫(kù)，然后下訂單店通過(guò)企業(yè)的信息系統(tǒng)做商品調(diào)撥單到對(duì)應(yīng)分店，然后由倉(cāng)庫(kù)發(fā)貨，通過(guò)第三方物流配送到目標(biāo)分店。
 供應(yīng)商結(jié)構(gòu)
新一佳目前全國(guó)性供應(yīng)商較少，地方性供應(yīng)商過(guò)多；大型供應(yīng)商較少，小型供應(yīng)商過(guò)多；中間代理商占供應(yīng)商總數(shù)的一半，具有送貨能力的供應(yīng)商只占到總數(shù)的1/3。大多數(shù)供應(yīng)商的信息系統(tǒng)不完善，無(wú)法做到電子數(shù)據(jù)交換。
 物流配送
新一佳目前華南區(qū)物流幾乎全部外包給第三方物流企業(yè)，企業(yè)物流成本占到銷售額的5%，其中運(yùn)輸成本占到2%左右。新一佳至今沒(méi)有真正意義上的物流配送中心，只在廣州、深圳、長(zhǎng)沙、上海、成都、濟(jì)南自建和租用不同規(guī)模的倉(cāng)庫(kù)，面積在1000——2500平方米之間，總面積約10000平方米。各地區(qū)倉(cāng)庫(kù)配備人力共計(jì)43人，采取cross docking(直流)模式，確保每周有兩次配送（周三、五）。
 信息化
新一佳外部網(wǎng)絡(luò)建設(shè)相對(duì)滯后，沒(méi)有做到與供應(yīng)商的數(shù)據(jù)共享；物流配送系統(tǒng)沒(méi)有與企業(yè)的信息系統(tǒng)集成，門店與倉(cāng)庫(kù)無(wú)法做到電子數(shù)據(jù)交換；商品自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)不完善，門店缺貨率較高。
 自有品牌
公司已開(kāi)發(fā)出近400個(gè)單品，注冊(cè)了兩個(gè)自有品牌，開(kāi)發(fā)了年銷售額近七千萬(wàn)物美價(jià)廉、利潤(rùn)豐厚的商品。企業(yè)已制定了自有品牌開(kāi)發(fā)政策。
1.2.優(yōu)勢(shì)與弱勢(shì)
● 總部集權(quán)，便于全國(guó)聯(lián)采
新一佳實(shí)行總部集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，總部對(duì)各區(qū)、各分店擁有很大的控制權(quán)，這有利于對(duì)采購(gòu)與物流做統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃和在全國(guó)范圍內(nèi)有組織的加以實(shí)施�？偛考瘷�(quán)，能擴(kuò)大采購(gòu)談判的力度，從而增加大型供應(yīng)商，便于全國(guó)聯(lián)采。
● 物流外包，累積了豐富的經(jīng)驗(yàn)
新一佳目前已在華南實(shí)行物流外包，積累了一定的物流外包的經(jīng)驗(yàn)和管理方法，這有利于在全國(guó)其它區(qū)域擴(kuò)大物流外包，優(yōu)化自營(yíng)物流和外包物流的比重，從結(jié)構(gòu)上降低物流的總成本。
● 自有品牌開(kāi)發(fā)能力較強(qiáng)
新一佳重視自有品牌的開(kāi)發(fā)，制定了自有品牌開(kāi)發(fā)的商品品種、檔次和價(jià)格，并打算在粵北山區(qū)開(kāi)發(fā)山區(qū)特產(chǎn)。這有利于豐富新一佳形象的內(nèi)涵，增加了企業(yè)利潤(rùn)。
● 管理層的高度重視
新一佳的高層非常重視采購(gòu)與物流的發(fā)展，把其看成企業(yè)快速擴(kuò)張的堅(jiān)強(qiáng)后盾，企年投入大量的資金用于基礎(chǔ)設(shè)施和信息化建設(shè)，并對(duì)采購(gòu)與物流人才做重點(diǎn)培養(yǎng)，試圖通過(guò)重構(gòu)采購(gòu)與物流系統(tǒng)，把采購(gòu)與物流變成企業(yè)利潤(rùn)新的增長(zhǎng)點(diǎn)，打造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
● 管理體制靈活，模式轉(zhuǎn)變的速度快
新一佳是一個(gè)民營(yíng)零售企業(yè)，體制靈活。采購(gòu)與物流在多年探索中沒(méi)有成型，基本上沒(méi)有形成固定的運(yùn)行模式，這有利于學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)的采購(gòu)與物流思想，有利于采購(gòu)與物流戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)略的迅速轉(zhuǎn)軌。

新一佳的弱勢(shì)體現(xiàn)在：
● 采購(gòu)能力不足，商品缺貨率高
新一佳目前的采購(gòu)能力不太強(qiáng)，在與大規(guī)模供應(yīng)商談判時(shí)，有時(shí)處于被動(dòng)地位。由于自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)不完善，商品缺貨率高于10%，大大高于國(guó)外同行的水平。
● 物流系統(tǒng)落后，配送能力較低
新一佳目前物流系統(tǒng)比較落后，將近一半供應(yīng)商不能送貨，沒(méi)有真正意義上的物流配送中心，只在各區(qū)的中心城市建有或租界倉(cāng)庫(kù)，運(yùn)輸車輛有限，冷鏈系統(tǒng)不完善，因此商品配送能力較低，成為企業(yè)快速擴(kuò)張最大的瓶頸。
● 采購(gòu)和物流與店鋪擴(kuò)張速度不一致
新一佳快速擴(kuò)張面臨的最大困難是現(xiàn)有的采購(gòu)與物流能力跟不上企業(yè)快速擴(kuò)張的需要，采購(gòu)與物流的增長(zhǎng)速度低于店鋪擴(kuò)張的速度，成為企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的制約因素。
● 外部信息網(wǎng)絡(luò)不健全
新一佳的外部網(wǎng)絡(luò)不健全，各門店的銷售情況、配送中心沒(méi)有與供應(yīng)商的信息系統(tǒng)連接，供應(yīng)商無(wú)法獲得門店的銷售情況和庫(kù)存信息，沒(méi)有做到電子數(shù)據(jù)交換，嚴(yán)重影響了整個(gè)供應(yīng)鏈商流、信息流、資金流的速度。
● 采購(gòu)與物流人才缺乏
中國(guó)采購(gòu)與物流人才缺乏，新一佳也不例外。新一佳缺少真正懂供應(yīng)鏈與物流操作和管理的人才，企業(yè)配有的自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)由于缺少專業(yè)人才導(dǎo)致系統(tǒng)閑置。人才成為新一佳采購(gòu)與物流發(fā)展的一個(gè)絆路石。
1.3.面臨的困境
通過(guò)對(duì)新一佳采購(gòu)與物流發(fā)展現(xiàn)狀的分析，可以看出其采購(gòu)與物流面臨的主要問(wèn)題：
 目前的采購(gòu)與物流能力跟不上企業(yè)快速擴(kuò)張的步伐。
在未來(lái)幾年里，新一佳將大力擴(kuò)大連鎖的規(guī)模，隨著店鋪數(shù)量的增多和覆蓋地域的逐步擴(kuò)大，企業(yè)現(xiàn)有的采購(gòu)與物流能力難以滿足企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大的要求。
 供應(yīng)商數(shù)量的逐步增多導(dǎo)致供應(yīng)商結(jié)構(gòu)的不合理。
為了滿足企業(yè)的快速擴(kuò)張，采購(gòu)部門擴(kuò)大了供應(yīng)商的數(shù)量，導(dǎo)致供應(yīng)商整體素質(zhì)下降，供貨不及時(shí)，質(zhì)量難以保證，這種結(jié)構(gòu)不合理帶來(lái)的后果越來(lái)越明顯。
 自營(yíng)物流與外包物流的比例問(wèn)題。
這兩種物流運(yùn)作方式各有利弊，自營(yíng)物流過(guò)多，企業(yè)的物流固定投入較多；而物流外包，不但造成物流成本上升，而且降低了物流的靈活性。兩種方式比重的大小是新一佳制定物流發(fā)展戰(zhàn)略必須關(guān)注的焦點(diǎn)。
 物流系統(tǒng)的擴(kuò)大與優(yōu)化之間的關(guān)系。
新一佳店鋪數(shù)量的急劇擴(kuò)張，要求有相應(yīng)的物流設(shè)施來(lái)保障，物流系統(tǒng)的擴(kuò)大可能由于對(duì)原有的物流系統(tǒng)投資不足造成整個(gè)物流效益的持續(xù)低下，因此新一佳面臨對(duì)已有物流系統(tǒng)和新建物流系統(tǒng)投資資金分配決策難的困境。
1.4.評(píng)價(jià)
通過(guò)分析新一佳目前的采購(gòu)與物流的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，可以看出新一佳的采購(gòu)與物流基本上處于中國(guó)大型連鎖超市的平均水平�？梢哉f(shuō)，目前新一佳沒(méi)有成熟的采購(gòu)與物流模式，它的采購(gòu)與物流運(yùn)作基本上處于一種被動(dòng)的地位，很大程度上是圍繞擴(kuò)張店鋪展開(kāi)的，采購(gòu)與物流系統(tǒng)的內(nèi)部?jī)?yōu)化和提升相對(duì)落后。
當(dāng)前超市贏利模式有三種：一是進(jìn)銷差價(jià)；二是在供應(yīng)商那里找利潤(rùn)；三是優(yōu)化供應(yīng)鏈，降低物流成本。家樂(lè)福采取的是典型的第二種方式：從供貨商手里找錢，例如向供應(yīng)商收上架費(fèi)、咨詢服務(wù)費(fèi)甚至條碼費(fèi)等；沃爾瑪采取的是典型的第三種方式：通過(guò)優(yōu)化供應(yīng)鏈，降低物流成本，贏得利潤(rùn)。新一佳目前的贏利模式還處于第一種：通過(guò)進(jìn)銷差價(jià)贏得利潤(rùn)。中國(guó)不斷增多的亮點(diǎn)銷售（超低價(jià)）與價(jià)格戰(zhàn)使進(jìn)銷差價(jià)越來(lái)越小，靠第一種方式取利的時(shí)代已基本結(jié)束。這意味著新一佳必須把贏利的視角轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈管理和降低物流成本，這是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重要保障。
信息系統(tǒng)不完善是新一佳采購(gòu)與物流低效的重要因素。高效率的供應(yīng)鏈管理和物流運(yùn)作離不開(kāi)信息系統(tǒng)的支持，它把整個(gè)商品供應(yīng)環(huán)節(jié)聯(lián)系起來(lái)，高效、協(xié)調(diào)、同步化運(yùn)作是未來(lái)供應(yīng)鏈管理的重要特征。
綜上所述，新一佳目前采購(gòu)與物流面臨問(wèn)題的根源可歸結(jié)為供應(yīng)鏈、物流配送和信息化三個(gè)方面。這三個(gè)方面是解決現(xiàn)存的采購(gòu)與物流問(wèn)題的根源，也是提升采購(gòu)與物流能力的根本出路。因此，新一佳采購(gòu)與物流發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)圍繞這三根條主線，從優(yōu)化商品供應(yīng)鏈，強(qiáng)化物流配送能力，完善信息系統(tǒng)建設(shè)三個(gè)方面，在滿足連鎖規(guī)模擴(kuò)大的基礎(chǔ)上，促使采購(gòu)與物流配送系統(tǒng)逐步完善，成為企業(yè)降低成本，提高利潤(rùn)的“第三源泉”。

二、零售行業(yè)采購(gòu)與物流發(fā)展戰(zhàn)略探討
2.1.全球零售行業(yè)采購(gòu)與物流發(fā)展的特點(diǎn)與趨勢(shì)
 現(xiàn)在大部分國(guó)際零售巨頭都實(shí)行供應(yīng)鏈管理，與供應(yīng)商組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。
國(guó)外零售企業(yè)非常重視供應(yīng)鏈的建設(shè)，供應(yīng)鏈管理將會(huì)為零售商帶來(lái)各個(gè)功能上的利益。通過(guò)對(duì)商品供應(yīng)鏈的整合管理，零售商可實(shí)現(xiàn)庫(kù)存和運(yùn)輸成本的減少，縮短訂單處理時(shí)間，提高反應(yīng)速度和服務(wù)水平。


圖1：供應(yīng)鏈整合管理的效果













☆財(cái)務(wù)費(fèi)用下降 ☆減少流程中不必要 ☆減少運(yùn)輸里程 ☆減少等待和缺貨 ☆高質(zhì)量
☆存貨成本下降 的環(huán)節(jié) ☆減少運(yùn)輸成本 時(shí)間 ☆提高消費(fèi)
☆降低人力成本 ☆減少消費(fèi)者的 者滿意度
成本 ☆銷量增加



 零售商交易的對(duì)象逐步從本地向全球擴(kuò)展，零售商在供應(yīng)鏈上的權(quán)利越來(lái)越多。
當(dāng)前供應(yīng)鏈的權(quán)利中心正向靠近消費(fèi)者的企業(yè)轉(zhuǎn)移，零售商在供應(yīng)鏈上擁有的權(quán)利越來(lái)越多，原來(lái)生產(chǎn)商主導(dǎo)的供應(yīng)鏈逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橛闪闶凵讨鲗?dǎo)的供應(yīng)鏈。零售商交易的對(duì)象從國(guó)內(nèi)擴(kuò)展為國(guó)外，開(kāi)始構(gòu)建全球供應(yīng)鏈�？鐕�(guó)零售巨頭已經(jīng)開(kāi)始在全球設(shè)立采購(gòu)中心和區(qū)域配送中心，完成了已占領(lǐng)地區(qū)的采購(gòu)與物流規(guī)劃，全球采購(gòu)與物流網(wǎng)絡(luò)已基本形成。

圖2：零售商交易對(duì)象變化



















 在零售商供應(yīng)鏈權(quán)利增強(qiáng)和供應(yīng)商集中化趨勢(shì)的影響下，零售商和供應(yīng)商的關(guān)系從對(duì)立走向雙贏。
在當(dāng)前實(shí)行供應(yīng)鏈管理的背景下，零售商和供應(yīng)商開(kāi)始結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，在企業(yè)的營(yíng)銷、物流、營(yíng)運(yùn)和財(cái)務(wù)方面展開(kāi)合作，這樣提高了整個(gè)供應(yīng)鏈的效率。
圖3：零售商和供應(yīng)商戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系













 ECR（快速消費(fèi)者反應(yīng)）優(yōu)化了制造商、零售商和消費(fèi)者之間的價(jià)值鏈。
ECR的實(shí)施提高了整個(gè)供應(yīng)鏈對(duì)需求變化的反應(yīng)速度，零售商把市場(chǎng)需求的信息快速的傳遞給供應(yīng)商，供應(yīng)商根據(jù)零售商的庫(kù)存和市場(chǎng)需求信息及時(shí)地調(diào)整生產(chǎn)，快速地把貨物補(bǔ)給給零售商。ECR的實(shí)施提高了商流、信息流、資金流的速度，大大促進(jìn)了供應(yīng)鏈效率的提高和顧客服務(wù)水平的上升。
圖4：ECR優(yōu)化了價(jià)值鏈












 成功的零售商品牌將成為消費(fèi)者生活的重要組成部分。
國(guó)外大型零售商普遍認(rèn)識(shí)到自有品牌的重要性。自有品牌在國(guó)外零售企業(yè)中已占到20%—30%，卻創(chuàng)造了30%—50%的利潤(rùn)。國(guó)外零售企業(yè)不顧一切地開(kāi)發(fā)自有品牌商品，以另一種方式滿足消費(fèi)者的需求。
圖5：自有品牌的重要性







消費(fèi)者購(gòu)物忠誠(chéng)度







組合：
產(chǎn)品
廣告宣傳
物流
價(jià)格
價(jià)值組合：
產(chǎn)品+服務(wù)


2.2.中國(guó)零售采購(gòu)與物流發(fā)展趨勢(shì)
目前中國(guó)零售正處于快速發(fā)展階段，中外零售企業(yè)都把擴(kuò)大連鎖規(guī)模，搶占中國(guó)市場(chǎng)作為發(fā)展的重心。在這種背景下，強(qiáng)化采購(gòu)談判能力，加強(qiáng)供應(yīng)商的管理，建立穩(wěn)固的供應(yīng)鏈，強(qiáng)化物流配送，加快采購(gòu)物流信息化建設(shè)是企業(yè)降低成本，擴(kuò)大連鎖經(jīng)營(yíng)的強(qiáng)大后盾。今后，中國(guó)零售行業(yè)的采購(gòu)與物流將體現(xiàn)下列發(fā)展趨勢(shì)。
 各零售企業(yè)紛紛爭(zhēng)奪采購(gòu)主動(dòng)權(quán)
生產(chǎn)商是零售商的上游企業(yè)，是供貨方，是零售商的“彈藥”生產(chǎn)基地，經(jīng)銷商和生產(chǎn)商是同坐在一條船上的，皮之不存，毛將焉附？零售商和生產(chǎn)商形成良性的共生狀態(tài)最有利于雙方的發(fā)展。因此，沃爾瑪、家樂(lè)福等大型超市為采購(gòu)權(quán)的爭(zhēng)奪作好了長(zhǎng)期準(zhǔn)備，并與全國(guó)主要的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。沃爾瑪在建立深圳采購(gòu)中心后，相繼在上海建立了采購(gòu)分中心，說(shuō)明沃爾瑪在中國(guó)爭(zhēng)奪中國(guó)采購(gòu)權(quán)的雄心壯志。
 加快供應(yīng)鏈建設(shè)的步伐
目前中國(guó)主要的零售商開(kāi)始學(xué)習(xí)國(guó)外零售供應(yīng)鏈管理的經(jīng)驗(yàn)，加強(qiáng)供應(yīng)鏈體系的建設(shè)，把它看作提高采購(gòu)效率，降低庫(kù)存成本，加快商品補(bǔ)給的重要戰(zhàn)略舉措。
 掀起了建設(shè)物流配送中心的熱潮
零售企業(yè)連鎖規(guī)模的擴(kuò)大必須有強(qiáng)大的物流配送能力，為此，全國(guó)主要的零售企業(yè)在店鋪密集地區(qū)建立了各種類型的配送中心以強(qiáng)化物流配送和降低運(yùn)營(yíng)成本。目前沃爾瑪在各中心據(jù)點(diǎn)建立了配送中心，已基本上完成全國(guó)物流配送的布局。華聯(lián)超市以上海為中心，在滬、京、寧等地已設(shè)有5座現(xiàn)代化管理的相互聯(lián)網(wǎng)的配送中心，初步形成了全國(guó)物流配送框架，并組建了華聯(lián)物流有限責(zé)任公司，志在將隸屬于超市部分的物流配送體系獨(dú)立出來(lái)做強(qiáng)做大。華潤(rùn)萬(wàn)佳除在廣東建有物流配送中心外，還在華東等地建設(shè)了大型的配送中心。
 加大外部信息化建設(shè)的力度
中國(guó)零售企業(yè)普遍認(rèn)識(shí)到先進(jìn)的信息系統(tǒng)在采購(gòu)與物流中的重要性，開(kāi)始投資企業(yè)的外部網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，與供應(yīng)商實(shí)行電子數(shù)據(jù)交換，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，以加快采購(gòu)與物流的速度，減少商品的缺貨率。
 加快對(duì)零售自有品牌的開(kāi)發(fā)
國(guó)外零售商的自有品牌已相當(dāng)成熟，國(guó)內(nèi)的大型零售企業(yè)也認(rèn)識(shí)到自有品牌商品在樹(shù)立企業(yè)形象，增加利潤(rùn)空間的重要性，包括外資零售企業(yè)在內(nèi)的主要零售企業(yè)都在擴(kuò)大自有品牌商品的比重。

2.3.沃爾瑪與家樂(lè)福采購(gòu)物流戰(zhàn)略比較（中國(guó)區(qū)）
表1：沃爾瑪與家樂(lè)福采購(gòu)物流戰(zhàn)略比較

沃爾瑪 家樂(lè)福
采購(gòu)戰(zhàn)略 設(shè)立全國(guó)采購(gòu)中心，實(shí)施集中采購(gòu)，應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)化采購(gòu)流程，在全國(guó)大規(guī)模采購(gòu)擴(kuò)張，爭(zhēng)奪采購(gòu)權(quán)。 分散采購(gòu)，各地?fù)碛凶灾鞑少?gòu)權(quán)，采購(gòu)方式靈活，采購(gòu)條件苛刻，在采購(gòu)談判中處于主導(dǎo)地位。
供應(yīng)商關(guān)系 注重同供應(yīng)商的關(guān)系，在全國(guó)率先不收取“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”，讓利于供應(yīng)商；在供應(yīng)商中形象較好，試圖與中國(guó)供應(yīng)商建立穩(wěn)固的戰(zhàn)略聯(lián)盟。 同供應(yīng)商的關(guān)系緊張，過(guò)多地將物流成本的節(jié)約依靠于供應(yīng)商，甚至在降低門店最低定貨量的同時(shí)還要增加送貨頻率，這樣做的結(jié)果是：雖然家樂(lè)福的庫(kù)存減少了，但供應(yīng)商的物流成本增加了。
物流系統(tǒng)


在中國(guó)開(kāi)店采取的則是配送中心先行的方式，即配送中心的建設(shè)在前，店鋪發(fā)展在后；采取自營(yíng)物流的戰(zhàn)略；把信息技術(shù)與傳統(tǒng)的運(yùn)輸結(jié)合得非常出色；注重配送中心和采購(gòu)中心的建設(shè)。 在配送系統(tǒng)和信息系統(tǒng)的建設(shè)方面比較滯后，至今還沒(méi)有在中國(guó)內(nèi)地建立配送體系的計(jì)劃；采取組合供應(yīng)商的物流系統(tǒng)的方法，即充分依托供應(yīng)商的物流系統(tǒng)降低營(yíng)運(yùn)成本，又可以配合在不同地區(qū)開(kāi)店適時(shí)地組織商品供應(yīng)和配送，從而贏得了在中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)的發(fā)展速度。
主要利潤(rùn)來(lái)源
優(yōu)化供應(yīng)鏈，降低物流成本。 在供應(yīng)商那里找利潤(rùn)，例如向供應(yīng)商收上架費(fèi)、咨詢服務(wù)費(fèi)甚至條碼費(fèi)等。
經(jīng)營(yíng)績(jī)效及其原因 沃爾瑪在全球的成功，主要依靠其先進(jìn)的采購(gòu)和物流運(yùn)作模式，但在中國(guó)卻由于受到政策的限制，這一成功模式一直無(wú)法復(fù)制進(jìn)來(lái)。沃爾瑪在中國(guó)由于店鋪數(shù)量太少而且過(guò)于分散，先進(jìn)的物流核心優(yōu)勢(shì)無(wú)法發(fā)揮出來(lái)。 家樂(lè)福是目前在中國(guó)經(jīng)營(yíng)最好的外資零售企業(yè)，靈活的采購(gòu)與物流操作是其成功的重要基礎(chǔ)。


2.4.啟示
全球和中國(guó)零售行業(yè)采購(gòu)與物流發(fā)展的特點(diǎn)和趨勢(shì)，特別是沃爾瑪和家樂(lè)福采購(gòu)與物流的實(shí)踐，對(duì)中國(guó)零售企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施深刻的啟示：
 采購(gòu)戰(zhàn)略應(yīng)體現(xiàn)優(yōu)化供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)
當(dāng)前中國(guó)掀起了爭(zhēng)奪采購(gòu)權(quán)的熱潮，中國(guó)優(yōu)秀的供應(yīng)商數(shù)量較少，因此采購(gòu)的空間是有限的。在這種情況下，零售企業(yè)必須對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行優(yōu)化，突出重點(diǎn)，才能保持穩(wěn)定、合格的貨品供應(yīng)源。
 快速擴(kuò)張的同時(shí)加強(qiáng)物流系統(tǒng)的建設(shè)，這是降低成本，提高反應(yīng)速度，滿足快速擴(kuò)張的重要戰(zhàn)略途徑。
 實(shí)施供應(yīng)鏈管理是大型超市賺錢新的來(lái)源
超市賺錢之道分三個(gè)階段：一是進(jìn)銷差價(jià)；二是在供應(yīng)商那里找利潤(rùn)；三是優(yōu)化供應(yīng)鏈，降低物流成本。因?yàn)椴粩嘣龆嗟牧咙c(diǎn)銷售（超低價(jià)）與價(jià)格戰(zhàn)使進(jìn)銷差價(jià)越來(lái)越小，靠第一種方式取利的時(shí)代已基本結(jié)束。家樂(lè)福采取的是典型的第二種方式：從供貨商手里找錢，例如向供應(yīng)商收上架費(fèi)、咨詢服務(wù)費(fèi)甚至條碼費(fèi)等，但這種方式破壞了與供應(yīng)商正常的關(guān)系，不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。沃爾瑪采取第三種方式，同供應(yīng)商建立了穩(wěn)固的戰(zhàn)略聯(lián)盟，符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的利益。從未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，采用第三種方式更有利于零售企業(yè)長(zhǎng)期贏利。
 必須加快自有品牌開(kāi)發(fā)的步伐
自有品牌商品的采購(gòu)成本低，對(duì)于樹(shù)立企業(yè)的社會(huì)形象和增加利潤(rùn)具有重大價(jià)值。國(guó)外自有品牌商品數(shù)量占商品總數(shù)很大的比例，中國(guó)零售企業(yè)也應(yīng)加大自有品牌開(kāi)發(fā)的力度，擴(kuò)充利潤(rùn)空間。

三、采購(gòu)與物流發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的制定
3.1.戰(zhàn)略規(guī)劃制定的背景
從世界來(lái)看，零售企業(yè)開(kāi)始注重供應(yīng)鏈的建立，與供應(yīng)商結(jié)成利益雙贏的戰(zhàn)略聯(lián)盟�？梢哉f(shuō)，當(dāng)前零售企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已發(fā)展到供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。從中國(guó)來(lái)看，政府高度重視零售業(yè)的發(fā)展，中國(guó)物流業(yè)剛剛起步。基于零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，中國(guó)零售企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到采購(gòu)與物流在增加利潤(rùn)，提高競(jìng)爭(zhēng)力方面的作用，紛紛建立各種類型的物流配送中心以降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。從新一佳來(lái)看，企業(yè)快速擴(kuò)張給采購(gòu)與物流帶來(lái)重大的壓力，企業(yè)高層非常重視物流的發(fā)展。新一佳采購(gòu)與物流的發(fā)展既面臨機(jī)遇，又面臨挑戰(zhàn)。
機(jī)遇：
 國(guó)家高度重視物流業(yè)的發(fā)展，為新一佳物流系統(tǒng)的改造和升級(jí)奠定了宏觀環(huán)境的基礎(chǔ)。
 中國(guó)地域廣闊，交通發(fā)達(dá)，有利于物流的發(fā)展。
 由于國(guó)外大型零售企業(yè)“水土不服”，與中國(guó)零售企業(yè)在采購(gòu)與物流方面基本上處于同一起點(diǎn)。
挑戰(zhàn)：
 企業(yè)擴(kuò)張的速度過(guò)快，采購(gòu)與物流能力成為制約快速擴(kuò)張的瓶頸。
 國(guó)外零售巨頭在完成全國(guó)的布點(diǎn)后，采購(gòu)與物流的規(guī)模優(yōu)勢(shì)將會(huì)體現(xiàn)出來(lái)。
 中國(guó)物流設(shè)施和專業(yè)物流的落后，阻礙企業(yè)物流的發(fā)展。
 中國(guó)采購(gòu)與物流專業(yè)人才的匱乏。

3.2.戰(zhàn)略理念與戰(zhàn)略思想
新一佳在制定采購(gòu)與物流戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)必須遵循以下理念
 采購(gòu)與物流戰(zhàn)略必須反應(yīng)企業(yè)的整體戰(zhàn)略——低成本快速擴(kuò)張。
 采購(gòu)與物流戰(zhàn)略必須考慮企業(yè)現(xiàn)有的內(nèi)外部資源。
 采購(gòu)與物流戰(zhàn)略必須建立在中國(guó)特殊的零售背景之上。
 采購(gòu)與物流戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)反應(yīng)國(guó)外先進(jìn)的采購(gòu)與物流思想。
 采購(gòu)與物流戰(zhàn)略應(yīng)堅(jiān)持協(xié)同的思想。

新一佳采購(gòu)與物流發(fā)展戰(zhàn)略的思想是：
從中國(guó)特殊國(guó)情和新一佳實(shí)際出發(fā)，借鑒國(guó)外先進(jìn)的采購(gòu)與物流經(jīng)驗(yàn)，以供應(yīng)鏈、物流配送、信息化為突破口，以集成化、程序化為目標(biāo)，有層次、有重點(diǎn)逐步向全國(guó)快速擴(kuò)張，持續(xù)優(yōu)化，打造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
3.3.戰(zhàn)略選擇
采購(gòu)與物流有多種戰(zhàn)略可供選擇，每種戰(zhàn)略都有其特定的實(shí)施條件。新一佳采購(gòu)與物流發(fā)展戰(zhàn)略就是通過(guò)對(duì)外部環(huán)境和企業(yè)現(xiàn)有資源的分析，在這些戰(zhàn)略中做出選擇。
 低成本戰(zhàn)略與高服務(wù)戰(zhàn)略
一般來(lái)說(shuō)，低成本戰(zhàn)略與高服務(wù)戰(zhàn)略是相互對(duì)立的。前者是指通過(guò)全面降低供應(yīng)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的成本以達(dá)到采購(gòu)與物流成本的最低；后者側(cè)重點(diǎn)在于從滿足需求的角度來(lái)衡量采購(gòu)與物流的質(zhì)量。不同類型的企業(yè)、不同的商品具有不同的與之相適應(yīng)的采購(gòu)與物流戰(zhàn)略，采購(gòu)規(guī)模大、市場(chǎng)需求相對(duì)穩(wěn)定的產(chǎn)品適合低成本戰(zhàn)略；采購(gòu)量較小、需求不穩(wěn)定而顧客要求較高的產(chǎn)品必須采用高服務(wù)戰(zhàn)略。截然不同的低成本戰(zhàn)略和高服務(wù)戰(zhàn)略生成與之相對(duì)應(yīng)的兩種供應(yīng)鏈：盈利型供應(yīng)鏈與反應(yīng)型供應(yīng)鏈。
表2：盈利型供應(yīng)鏈與反應(yīng)型供應(yīng)鏈的對(duì)比
盈利型供應(yīng)鏈 反應(yīng)型供應(yīng)鏈
主要目標(biāo) 低成本滿足需求 快速對(duì)需求做出反應(yīng)
定價(jià)戰(zhàn)略 邊際收益較低，價(jià)格是吸引顧客的主要驅(qū)動(dòng)因素 邊際收益較高，服務(wù)是吸引顧客的主要驅(qū)動(dòng)要素
庫(kù)存戰(zhàn)略 實(shí)現(xiàn)最小庫(kù)存，以降低成本 維持彈性庫(kù)存，以滿足非預(yù)期需求
采購(gòu)戰(zhàn)略 大批量采購(gòu)，獲取規(guī)模效應(yīng) 多批量、少數(shù)量采購(gòu)
供貨期戰(zhàn)略 在不增加成本的前提下縮減供貨期 大幅度縮短供貨期，即使成本巨大
運(yùn)輸戰(zhàn)略 更多地依賴低成本運(yùn)輸方式 更多地依賴快捷的運(yùn)輸方式
供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 在成本與質(zhì)量之間進(jìn)行選擇 在速度、彈性和質(zhì)量的基礎(chǔ)上進(jìn)行選擇

分析：通過(guò)對(duì)新一佳目前的采購(gòu)與物流的分析，可以看出其商品缺貨率較高，供貨期比較長(zhǎng)，關(guān)注的重點(diǎn)在于成本的控制，因此實(shí)行的是低成本戰(zhàn)略。由于新一佳的核心業(yè)態(tài)是大型超市，經(jīng)營(yíng)品種基本上是大眾商品，市場(chǎng)需求比較穩(wěn)定，在加上零售超市激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，因此應(yīng)在采購(gòu)與物流方面全面降低成本，構(gòu)建贏利型供應(yīng)鏈，實(shí)行低成本戰(zhàn)略。實(shí)施低成本戰(zhàn)略并不排斥對(duì)需求變化的快速反應(yīng)，應(yīng)當(dāng)在保持低成本的前提下，快速實(shí)現(xiàn)商品流動(dòng)，提高物流服務(wù)水平。

 快速擴(kuò)張戰(zhàn)略與快速反應(yīng)戰(zhàn)略
快速擴(kuò)張戰(zhàn)略不等于快速反應(yīng)戰(zhàn)略�？焖贁U(kuò)張是采購(gòu)與物流在規(guī)模和地域上做大，強(qiáng)調(diào)的是采購(gòu)與物流系統(tǒng)擴(kuò)張的速度；快速反應(yīng)是在已有的采購(gòu)與物流系統(tǒng)和框架內(nèi)，商流、信息流、資金流的速度，反映的是整個(gè)系統(tǒng)的質(zhì)量�？焖贁U(kuò)張戰(zhàn)略與快速反應(yīng)戰(zhàn)略也有其實(shí)施的條件，企業(yè)采取哪種戰(zhàn)略要依照企業(yè)的性質(zhì)、商品的類型、需求的變化情況等做出抉擇。


表3：快速擴(kuò)張戰(zhàn)略與快速反應(yīng)戰(zhàn)略的對(duì)比
快速擴(kuò)張戰(zhàn)略 快速反應(yīng)戰(zhàn)略
主要目標(biāo) 滿足企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大的需要 提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率
強(qiáng)調(diào)重點(diǎn) 采購(gòu)與物流系統(tǒng)擴(kuò)張的速度 既定的采購(gòu)與物流系統(tǒng)運(yùn)行的效率
采購(gòu)戰(zhàn)略 擴(kuò)大供應(yīng)商的數(shù)量 與主要供應(yīng)商結(jié)成聯(lián)盟，減少不必要環(huán)節(jié)，提高反應(yīng)速度
物流戰(zhàn)略 增添配送中心的數(shù)量，擴(kuò)大配送范圍 對(duì)已有物流節(jié)點(diǎn)再投資，強(qiáng)化信息技術(shù)在物流中的應(yīng)用
庫(kù)存戰(zhàn)略 保持一定的庫(kù)存，滿足區(qū)域商品調(diào)運(yùn)的需要 保持彈性庫(kù)存，應(yīng)對(duì)需求變動(dòng)
運(yùn)輸戰(zhàn)略 擴(kuò)大運(yùn)送范圍，可租用車輛 提高運(yùn)送的速度和準(zhǔn)確性
供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 從區(qū)域上擴(kuò)大供應(yīng)鏈成員的數(shù)量，供應(yīng)源不斷延伸 強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈管理，提高供應(yīng)鏈的效率

分析：新一佳在未來(lái)幾年，由于采取企業(yè)快速擴(kuò)張的戰(zhàn)略，連鎖規(guī)模不斷擴(kuò)大，店鋪數(shù)量逐步增多，只有采取快速擴(kuò)張的采購(gòu)與物流戰(zhàn)略，才能滿足企業(yè)快速擴(kuò)張的需要，否則便制約規(guī)模擴(kuò)大的步伐�？焖贁U(kuò)張不等于快速反應(yīng)，采購(gòu)與物流的快速反應(yīng)是以犧牲成本為代價(jià)的。新一佳目前正處于快速擴(kuò)張階段，“圈地+跳躍”的市場(chǎng)擴(kuò)張模式要求快速擴(kuò)張的采購(gòu)與物流戰(zhàn)略與之相適應(yīng)。新一佳采購(gòu)與物流應(yīng)堅(jiān)持快速擴(kuò)張為主，隨著采購(gòu)與物流系統(tǒng)的不斷完善，逐步在成本允許的范圍內(nèi)提高反應(yīng)速度。

 自營(yíng)物流戰(zhàn)略與外包物流戰(zhàn)略
零售企業(yè)的物流有兩種運(yùn)營(yíng)方法：自營(yíng)物流和外包物流。企業(yè)根據(jù)物流的實(shí)際，全面分析物流的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，自營(yíng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，把不擅長(zhǎng)的部分外包給專業(yè)物流公司，以集中精力從事主要業(yè)務(wù)，這樣可以降低企業(yè)物流的總成本。自營(yíng)物流戰(zhàn)略與外包物流戰(zhàn)略在戰(zhàn)略目標(biāo)和運(yùn)作方式上既有共同點(diǎn)又有不同點(diǎn)。
表4：自營(yíng)物流戰(zhàn)略與外包物流戰(zhàn)略的比較
自營(yíng)物流戰(zhàn)略 外包物流戰(zhàn)略
主要目標(biāo) 在提高物流服務(wù)水平的基礎(chǔ)上降低成本 在降低物流成本的基礎(chǔ)上提高物流服務(wù)水平
強(qiáng)調(diào)重點(diǎn) 物流服務(wù)水平 降低物流成本
管理焦點(diǎn) 成本與效率 對(duì)專業(yè)物流企業(yè)的關(guān)系管理
擴(kuò)張方面 物流擴(kuò)張的速度較慢 能實(shí)現(xiàn)物流的快速擴(kuò)張
投資方面 物流的初期投資較大且回收慢 初期投資較小便能高效運(yùn)作
不足之處 物流系統(tǒng)落后時(shí)，成本較高 物流系統(tǒng)缺乏靈活性，降低了對(duì)物流的控制權(quán)

分析：新一佳目前的物流實(shí)行自營(yíng)和外包兩種戰(zhàn)略，其中華南區(qū)的物流基本上全部外包，積累了些經(jīng)驗(yàn)，并計(jì)劃在全國(guó)其它區(qū)域推廣。新一佳快速店鋪的擴(kuò)張給物流帶來(lái)很大的壓力，僅僅依靠自營(yíng)的物流系統(tǒng)有時(shí)難以滿足要求，而且在實(shí)行低成本擴(kuò)張的階段，對(duì)自營(yíng)物流設(shè)施的投資較大，常伴有風(fēng)險(xiǎn)，這就可在店鋪新開(kāi)區(qū)域?qū)嵭胁糠治锪魍獍妥饨栉锪髟O(shè)施，以降低投資和運(yùn)營(yíng)成本。因此，新一佳的物流可采取“自營(yíng)+外包+租借”三位一體的擴(kuò)張模式。
通過(guò)對(duì)上述三對(duì)戰(zhàn)略的選擇，結(jié)合新一佳的企業(yè)實(shí)際，其采購(gòu)與物流發(fā)展的基本戰(zhàn)略是：
 低成本戰(zhàn)略
低成本戰(zhàn)略是新一佳采購(gòu)與物流最基本的戰(zhàn)略，它貫徹到采購(gòu)與物流的各個(gè)環(huán)節(jié)。目前新一佳的主要業(yè)態(tài)是大賣場(chǎng)，大賣場(chǎng)的利潤(rùn)提升最主要的空間就是從商品供應(yīng)鏈上降低成本，這是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的主要出路。采購(gòu)與物流的低成本戰(zhàn)略也是貫徹低成本開(kāi)店的重要保障。
低成本戰(zhàn)略是有界限的，一般來(lái)說(shuō)，低成本戰(zhàn)略與高服務(wù)戰(zhàn)略是相互矛盾的。實(shí)施低成本戰(zhàn)略可能會(huì)造成商品缺貨率高、商品周轉(zhuǎn)期延長(zhǎng)等后果，因此，在實(shí)施低成本戰(zhàn)略時(shí)要考慮物流服務(wù)水平，在成本與服務(wù)之間選擇恰當(dāng)點(diǎn)。
 快速擴(kuò)張戰(zhàn)略
新一佳的采購(gòu)與物流應(yīng)堅(jiān)持快速擴(kuò)張戰(zhàn)略，以滿足店鋪快速擴(kuò)張的需要。當(dāng)前，新一佳不斷擴(kuò)大連鎖規(guī)模，在“立足深圳，輻射廣東，走向全國(guó)”總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，以廣東為腹地，華中為主戰(zhàn)場(chǎng)，華東、西部為前沿陣地，快速向全國(guó)擴(kuò)張。在快速擴(kuò)張的背后，如果沒(méi)有強(qiáng)大的采購(gòu)與物流配送系統(tǒng)的支持，企業(yè)的規(guī)模也難以支撐下去。因此，采購(gòu)與物流配送系統(tǒng)應(yīng)緊跟其后，保持快速擴(kuò)張的步伐，從華南、華中向華東、西部?jī)梢頂U(kuò)展，逐步向華北、東北推進(jìn)，最終覆蓋全國(guó)，建立全國(guó)統(tǒng)一的采購(gòu)與物流網(wǎng)絡(luò)。
在擴(kuò)張的戰(zhàn)略上，新一佳由于新開(kāi)區(qū)域的店鋪數(shù)量有限，配送的規(guī)模效應(yīng)難以發(fā)揮，因此沃爾瑪?shù)摹芭渌椭行南刃�，然后密集開(kāi)店”的戰(zhàn)略在中國(guó)行不通。新一佳可采取家樂(lè)福的“店鋪先行，物流跟上”的戰(zhàn)略，在店鋪新開(kāi)區(qū)域，實(shí)行區(qū)域采購(gòu)，租借物流設(shè)施，以降低成本，支持快速開(kāi)店和快速運(yùn)營(yíng)。
 持續(xù)優(yōu)化戰(zhàn)略
采購(gòu)與物流的快速擴(kuò)張帶來(lái)的規(guī)模擴(kuò)大，只是暫時(shí)滿足企業(yè)店鋪擴(kuò)張的需要，要提高采購(gòu)與物流的質(zhì)量，還需持續(xù)不斷地對(duì)其系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化。供應(yīng)商的數(shù)量和結(jié)構(gòu)需要優(yōu)化，訂貨流程需要優(yōu)化，物流系統(tǒng)的各個(gè)環(huán)節(jié)需要優(yōu)化。持續(xù)優(yōu)化戰(zhàn)略是提高采購(gòu)與物流水平，提高反應(yīng)速度，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必要途徑。
 聯(lián)盟戰(zhàn)略
沃爾瑪取得成功的一個(gè)重要原因就是與供應(yīng)商接成了穩(wěn)固的戰(zhàn)略聯(lián)盟。實(shí)施供應(yīng)鏈管理，與供應(yīng)商、物流公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，能實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，利益雙贏。新一佳隨著規(guī)模的擴(kuò)大，與主要的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟并在聯(lián)盟中占據(jù)主導(dǎo)地位的時(shí)機(jī)已成熟，這有助于降低采購(gòu)與物流的成本。聯(lián)盟戰(zhàn)略應(yīng)在供應(yīng)商結(jié)構(gòu)優(yōu)化后，有重點(diǎn)的逐步實(shí)行。
 信息化戰(zhàn)略
信息化戰(zhàn)略是實(shí)施其它戰(zhàn)略的先決條件，它貫穿到采購(gòu)與物流的各個(gè)環(huán)節(jié)。新一佳實(shí)施信息化戰(zhàn)略應(yīng)分三個(gè)階段：第一階段是構(gòu)筑企業(yè)內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)，門店、配送中心都能和中央數(shù)據(jù)庫(kù)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享；第二階段是構(gòu)筑企業(yè)外部信息網(wǎng)絡(luò)，與主要供應(yīng)商能進(jìn)行電子數(shù)據(jù)交換，商品自動(dòng)補(bǔ)給系統(tǒng)成功實(shí)施；第三階段與主要供應(yīng)商共享庫(kù)存數(shù)據(jù)，供應(yīng)商能及時(shí)地了解商品銷售和庫(kù)存情況，成功實(shí)施供應(yīng)商管理庫(kù)存。以上三個(gè)階段要逐步推進(jìn)，特別是與供應(yīng)商共享信息，會(huì)帶來(lái)一定的風(fēng)險(xiǎn)，因此要采取適當(dāng)?shù)拇胧┌扬L(fēng)險(xiǎn)控制到最小程度。
3.4.戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略步驟
通過(guò)對(duì)新一佳采購(gòu)與物流存在問(wèn)題的診斷和借鑒國(guó)外零售企業(yè)采購(gòu)與物流戰(zhàn)略規(guī)劃的經(jīng)驗(yàn)，可得出新一佳的采購(gòu)與物流發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)和實(shí)施步驟。
戰(zhàn)略目標(biāo)：
從2005年到2010年，逐步擴(kuò)大全國(guó)集中采購(gòu)的力度，強(qiáng)化物流配送，用信息化、集成化帶動(dòng)物流系統(tǒng)的升級(jí)，滿足企業(yè)不斷擴(kuò)張的要求。
戰(zhàn)略步驟：
第一步：到2006年底，使全國(guó)聯(lián)采的供應(yīng)商從100家擴(kuò)大為160家；加快自有品牌商品的開(kāi)發(fā)，使其數(shù)量達(dá)到800個(gè)；在店鋪集中的華南和華中區(qū)域各建超過(guò)10000平方米的配送中心一個(gè)，提高物流配送的效率。加快供應(yīng)鏈信息化建設(shè)，貨物自動(dòng)補(bǔ)給體系趨于完善。
第二步：到2008年底，完成供應(yīng)商結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，全國(guó)聯(lián)采的供應(yīng)商達(dá)到200家；在條件成熟的華東、西部地區(qū)各建大型配送中心一個(gè)，深圳或廣州在恰當(dāng)時(shí)機(jī)建立采購(gòu)中心；完成采購(gòu)與物流標(biāo)準(zhǔn)化流程改造，成功實(shí)施供應(yīng)鏈采購(gòu)，與供應(yīng)商結(jié)成穩(wěn)固的戰(zhàn)略聯(lián)盟；以信息化為支柱的采購(gòu)與物流集成化改造已經(jīng)完成。
第三步：到2010年底，建立華北物流配送中心，在華中、華東各建區(qū)域采購(gòu)中心一個(gè)，構(gòu)筑成熟的全國(guó)采購(gòu)與物流網(wǎng)絡(luò)，物流業(yè)務(wù)獨(dú)立出來(lái)，成立第三方專業(yè)物流公司，利用全國(guó)信息網(wǎng)絡(luò)，把采購(gòu)與物流打造成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
3.5.具體經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)
 采購(gòu)與物流能力擴(kuò)張規(guī)劃
新一佳在未來(lái)的五年內(nèi)，店鋪快速擴(kuò)張給采購(gòu)和物流帶來(lái)巨大的壓力，要使采購(gòu)與物流不成為新一佳快速擴(kuò)張的制約因素，必須提升采購(gòu)和物流能力，跟上快速開(kāi)店的步伐。從時(shí)間上來(lái)看，從2004年到2010年，新一佳開(kāi)店的速度呈快速遞增趨勢(shì)，說(shuō)明采購(gòu)與物流能力也應(yīng)當(dāng)呈現(xiàn)快速增長(zhǎng)，才能滿足開(kāi)店要求。從區(qū)域來(lái)看，2004年開(kāi)店的重點(diǎn)是華南和華中地區(qū)，這兩個(gè)地區(qū)的貨源和物流基礎(chǔ)設(shè)施相對(duì)較好，采購(gòu)與物流面臨的壓力相對(duì)較小；從2005年到2010年，開(kāi)店的中心轉(zhuǎn)到華東和西部地區(qū)，采購(gòu)與物流能力只有迅速提高才能滿足這種開(kāi)店要求。
圖6：采購(gòu)與物流能力規(guī)劃

 供應(yīng)商結(jié)構(gòu)規(guī)劃
新一佳目前供應(yīng)商結(jié)構(gòu)極不合理：小型供應(yīng)商過(guò)多，中間商過(guò)多。供應(yīng)商數(shù)量的過(guò)多給管理帶來(lái)很大的困難，采購(gòu)的規(guī)模效應(yīng)難以發(fā)揮，也給物流配送帶來(lái)一系列問(wèn)題，因此，新一佳應(yīng)逐步縮少供應(yīng)商的數(shù)量，擴(kuò)大單批采購(gòu)規(guī)模，從20%的供應(yīng)商采購(gòu)80%的商品。
圖7：供應(yīng)商結(jié)構(gòu)規(guī)劃












 全國(guó)聯(lián)采規(guī)劃
隨著新一佳企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，特別是總部集權(quán)政策的制約和商品全國(guó)聯(lián)采的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，新一佳在未來(lái)的五年內(nèi)，需要逐步擴(kuò)大全國(guó)聯(lián)采供應(yīng)商的數(shù)量，使其數(shù)量以每年20%的速度遞增，從目前的100家擴(kuò)大到2010年的250家。
圖8：全國(guó)聯(lián)采規(guī)劃

 物流配送中心規(guī)劃
新一佳連鎖經(jīng)營(yíng)的不斷擴(kuò)大，傳統(tǒng)的倉(cāng)儲(chǔ)式配送以滿足不了低成本快速配送的目的，因此，需要發(fā)揮現(xiàn)代化物流中心配送和集中采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)。到2005年底，在店鋪集中的華南和華中區(qū)域各建超過(guò)10000平方米的配送中心一個(gè)，提高物流配送的效率。到2007年底，在條件成熟的華東、西部地區(qū)各建大型配送中心一個(gè)，深圳或廣州在恰當(dāng)時(shí)機(jī)建立采購(gòu)中心，完成全國(guó)采購(gòu)與物流體系的基本框架。2009年底，隨著華北和東北店鋪的增多，可在天津建設(shè)配送中心，負(fù)責(zé)華北和東北的商品配送。2010年之前，上海和武漢可建立區(qū)域采購(gòu)中心。




 統(tǒng)一配送規(guī)劃
隨著物流配送中心的建立，新一佳應(yīng)逐步增加統(tǒng)一配送的比率，從目前的30%增加到2010年的95%，基本實(shí)現(xiàn)全國(guó)統(tǒng)一配送，真正降低物流成本。
圖10：統(tǒng)一配送規(guī)劃


 華南區(qū)物流外包規(guī)劃
目前新一佳華南區(qū)幾乎所有物流業(yè)務(wù)外包給專業(yè)物流公司，這樣降低了物流的靈活性，增加了物流成本。全盤業(yè)務(wù)外包存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，不利于企業(yè)物流系統(tǒng)的完善和物流水平的提高，最終影響新一佳能否在做大的同時(shí)做強(qiáng)。在未來(lái)的幾年內(nèi)，新一佳在做大的同時(shí)，需逐步增加華南區(qū)自營(yíng)物流的比重，加大對(duì)物流的投資，減少業(yè)務(wù)外包的數(shù)量，爭(zhēng)取到2007年華南區(qū)自營(yíng)物流的比重占到一半。到2010年把物流獨(dú)立出來(lái)，打造成企業(yè)的核心能力。
圖11：華南區(qū)物流外包規(guī)劃

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
自營(yíng)物流 5% 20% 35% 50% 60% 70% 80%
外包物流 95% 80% 65% 50% 40% 30.00% 20.00%



 自有品牌規(guī)劃
自有品牌在發(fā)達(dá)國(guó)家的大型零售集團(tuán)的銷售份額已能達(dá)到品類的20～30％，而其利潤(rùn)額卻能達(dá)到“品類”的30～50％，各大零售企業(yè)莫不投入大量人力、物力，絞盡腦汁去發(fā)展自有品牌，以避免陷入大品牌商品的價(jià)格戰(zhàn)漩渦，并與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在商品上有所區(qū)隔。新一佳也不應(yīng)該落后，到2010年應(yīng)開(kāi)發(fā)10—20個(gè)中低檔自有品牌，自有品牌商品從目前的400個(gè)增加到2000個(gè)。




圖12：自有品牌規(guī)劃


 其他經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)
表5：經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)
經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo) 目前水平 目標(biāo)水平（2010年）
存貨周轉(zhuǎn)天數(shù) 平均25天 平均7天
配送準(zhǔn)確性 80% 95%
配送費(fèi)用率 占配貨金額的4%—5% 占配貨金額的2.3%，跨區(qū)配送不超過(guò)3.3%
門店的缺貨率 大于10% 控制在10%以內(nèi)

四、采購(gòu)與物流發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施
4.1.戰(zhàn)略實(shí)施的原則
 戰(zhàn)略協(xié)同原則
 尋求優(yōu)勢(shì)原則
 區(qū)域平衡原則
 有限合理原則
 階段發(fā)展原則
 系統(tǒng)優(yōu)化原則
4.2.戰(zhàn)略實(shí)施控制
圖13：戰(zhàn)略實(shí)施控制














采購(gòu)與物流物流戰(zhàn)略控制的三個(gè)基本環(huán)節(jié)：確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)戰(zhàn)略績(jī)效、反饋。
 確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)
◇采購(gòu)與物流戰(zhàn)略內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)
◇采購(gòu)與物流戰(zhàn)略外部績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)
◇采購(gòu)與物流戰(zhàn)略綜合績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)
 評(píng)價(jià)戰(zhàn)略績(jī)效
 反饋






4.3.解決方案
圖14：采購(gòu)與物流解決方案














 采購(gòu)杠桿
新一佳為實(shí)現(xiàn)采購(gòu)成本領(lǐng)先和商品差異化的階段性目標(biāo)，根據(jù)不同的品類商品，需采用不同的采購(gòu)杠桿。

圖15：采購(gòu)杠桿分析











解決方案之一：供應(yīng)商優(yōu)化

表6：供應(yīng)商優(yōu)化
主要任務(wù) 具體步驟 負(fù)責(zé)部門 時(shí)間要求
1.1 確定供應(yīng)鏈優(yōu)化的目標(biāo)、重點(diǎn)品類商品
★確定供應(yīng)商優(yōu)化的目標(biāo)，到2008年將商品價(jià)格優(yōu)勢(shì)擴(kuò)大一倍
★根據(jù)品類角色確定供應(yīng)商優(yōu)化的重點(diǎn)品類是消費(fèi)者購(gòu)買頻率最高的品類 采購(gòu)部門


2004年底



1.2供應(yīng)商評(píng)估準(zhǔn)備


★ 供應(yīng)商資料準(zhǔn)備（背景資料、年度供貨合同、年銷售額、服務(wù)水平等）
★ 供應(yīng)商評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)確定
——供應(yīng)商級(jí)別（國(guó)際制造商、全國(guó)制造商、代理商和代理級(jí)別）
——供應(yīng)商效率（銷售占比、毛利貢獻(xiàn)、帳期等）
——服務(wù)水平（送貨效率、促銷配合）
——所供商品的可替代性和更換供貨渠道的可能性 采購(gòu)部門


2004年底



1.3供應(yīng)商評(píng)估并確定供應(yīng)商優(yōu)化的方向


★ 根據(jù)供應(yīng)商評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)對(duì)現(xiàn)有的供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估
★制定商品的供應(yīng)商優(yōu)化的方向
——確定淘汰哪些供應(yīng)商
——哪些供應(yīng)商需要再談判
——哪些商品供貨渠道要轉(zhuǎn)移 采購(gòu)部門




2004年底





1.4 供應(yīng)商談判





★ 前期準(zhǔn)備：
——商品供應(yīng)鏈分析和供應(yīng)商基本情況分析
★ 確定供應(yīng)商談判的內(nèi)容（價(jià)格、促銷、服務(wù)等）
★ 確定談判雙方參與人員和時(shí)間計(jì)劃
★談判實(shí)施
★談判備忘錄和相關(guān)協(xié)議簽署 采購(gòu)部門 2005年初
1.5 供應(yīng)商優(yōu)化方案實(shí)施







★ 淘汰供應(yīng)商
——現(xiàn)有存貨處理
——財(cái)務(wù)結(jié)算處理
★更換供應(yīng)商
——存貨協(xié)調(diào)
★ 供應(yīng)商合并
★ 新供應(yīng)商引進(jìn)
★ 供應(yīng)商價(jià)格調(diào)整 采購(gòu)部門 2005年底


解決方案之二：從制造商直接采購(gòu)商品

表7：從制造商直接采購(gòu)商品
主要任務(wù)
具體步驟 負(fù)責(zé)部門 時(shí)間要求
2.1 確定階段性目標(biāo)、重點(diǎn)品類和重點(diǎn)商品



★確定從制造商直接采購(gòu)的商品品類
——顧客首選品類，要求價(jià)格領(lǐng)先和品類齊全
——高流轉(zhuǎn)性，進(jìn)貨頻率高，對(duì)鮮度要求高的商品
★商品確定
——以上品類中不具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)的商品
——能通過(guò)直接采購(gòu)有效降低采購(gòu)成本的商品 采購(gòu)部門



2005年初




2.2 制造商采購(gòu)的集分權(quán)

★區(qū)域制造商由區(qū)域采購(gòu)負(fù)責(zé)
★全國(guó)制造商的談判由總部負(fù)責(zé)
★如果總部未將該供應(yīng)商納入全國(guó)統(tǒng)一采購(gòu)的系列，可授權(quán)區(qū)域采購(gòu)進(jìn)行談判 采購(gòu)部門


2005年6月



2.3 重點(diǎn)商品的經(jīng)銷商渠道制造商供貨渠道評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)


★經(jīng)銷商評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)
★經(jīng)銷和直接商品采購(gòu)的優(yōu)劣比較
——單一采購(gòu)規(guī)模在擴(kuò)大還是縮小
——商品采購(gòu)成本是提高還是降低
——商品供貨及時(shí)性是提高還是降低
——促銷配合是更好還是更差
——制定階段性商品直供的比例 采購(gòu)部門



2005年年底




2.4 供貨渠道的調(diào)整

★全國(guó)或區(qū)域采購(gòu)部門按每年的規(guī)劃將現(xiàn)有的經(jīng)銷渠道改為更合理的直供渠道
★新商品引進(jìn)前的渠道評(píng)估，確定商品進(jìn)貨渠道 采購(gòu)部門


2005年底



2.5 供應(yīng)鏈縮短的效率回顧
★供應(yīng)鏈縮短后的效率提高進(jìn)行評(píng)估
★制定和調(diào)整下一年度的品類商品直供比例 采購(gòu)部門

2005年底












解決方案之三：區(qū)域供應(yīng)鏈和全國(guó)供應(yīng)鏈相結(jié)合

表8：區(qū)域供應(yīng)鏈和全國(guó)供應(yīng)鏈相結(jié)合
主要任務(wù)
具體步驟
負(fù)責(zé)部門
時(shí)間要求

3.1品類供應(yīng)鏈現(xiàn)狀分析



★主要內(nèi)容包括：
——品類商品流通特點(diǎn)
——品類商品成本結(jié)構(gòu)、
——制造商基本情況（集中度）
全國(guó)和區(qū)域內(nèi)網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀分析
——現(xiàn)有門店的品類銷售數(shù)據(jù)分析 采購(gòu)部門



2004年底




3.2確定品類的供應(yīng)鏈策略


★根據(jù)不同的商品品類角色，確定合理的品類供應(yīng)鏈策略
——顧客購(gòu)買首選品類由于品類齊全、規(guī)格品種功能齊全的要求，需要在商品采購(gòu)中兼顧全國(guó)性品牌和區(qū)域性品牌商品
★確定品類供應(yīng)鏈寬度的階段性目標(biāo)
（全國(guó)供應(yīng)鏈和區(qū)域供應(yīng)鏈的比例） 采購(gòu)部門


2005年底



3.3 按品類階段性目標(biāo)對(duì)品類供應(yīng)鏈寬度進(jìn)行調(diào)整 ★品類供應(yīng)鏈寬度進(jìn)行調(diào)整
★對(duì)不合理的供應(yīng)鏈寬度進(jìn)行調(diào)整
★區(qū)域供應(yīng)鏈建立
★全國(guó)供應(yīng)鏈建立 采購(gòu)部門


2006年6月



3.4 品類供應(yīng)鏈寬度的效率回顧


★ 根據(jù)當(dāng)年的品類供應(yīng)鏈寬度目標(biāo)進(jìn)行回顧
★完成情況評(píng)估
★討論階段性目標(biāo)是否進(jìn)行調(diào)整
★從采購(gòu)成本降低的幅度、缺貨率的減少幅度衡量品類供應(yīng)鏈寬度的策略 采購(gòu)部門 2006年6月















解決方案之四：自有品牌開(kāi)發(fā)

表9：自有品牌開(kāi)發(fā)
主要任務(wù)
具體步驟
負(fù)責(zé)部門
時(shí)間要求

4.1 自有品牌的商品品類選擇



★確定自有品牌開(kāi)發(fā)的重點(diǎn)是消費(fèi)者購(gòu)買首選品類
★制定自有品牌商品的商品定位和品牌策略
——高、中、低
——單一品牌、多品牌
——開(kāi)發(fā)方式 采購(gòu)部門

2004年底


4.2 自有品牌商品的選擇



★初步確定自有品牌目標(biāo)品類中目標(biāo)商品的選擇標(biāo)準(zhǔn)
★競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手自有品牌調(diào)研
★店內(nèi)消費(fèi)者購(gòu)買需求訪談
★從顧客購(gòu)買首選品類中確定自有品牌開(kāi)發(fā)商品 采購(gòu)部門


2004年底



4.3 自有品牌商品價(jià)格、毛利、采購(gòu)成本和銷售預(yù)測(cè) ★確定自有品牌商品的目標(biāo)價(jià)格
★確定自有品牌商品的目標(biāo)毛利率
★確定自有品牌商品的目標(biāo)采購(gòu)成本
★預(yù)測(cè)自有品牌商品的銷售額 采購(gòu)部門


2005年初



4.4 自有品牌商品談判準(zhǔn)備





★ 談判準(zhǔn)備：
——供應(yīng)鏈基本情況分析
——現(xiàn)有制造商基本情況
——自有品牌供貨合同準(zhǔn)備
——商標(biāo)注冊(cè)和相關(guān)手續(xù)
★ 確定自有品牌制造商
★ 供應(yīng)商調(diào)查
——實(shí)地考察
——咨信調(diào)查（質(zhì)量、營(yíng)業(yè)執(zhí)照等） 采購(gòu)部門 2005年初
4.5 自有品牌商品的談判、簽約和銷售


★ 商品談判
——供貨價(jià)格、折扣等
——物流配送、商品補(bǔ)給
——質(zhì)量保證
——交易方式
★制定自有品牌陳列和銷售計(jì)劃 采購(gòu)部門 2005年初
4.6 自有品牌商品開(kāi)發(fā)回顧 ★ 自有品牌開(kāi)發(fā)完成情況
★ 問(wèn)題和改進(jìn)方向 采購(gòu)部門 2006年初



 高效的物流解決方案

表10：物流解決方案
主要任務(wù)
具體步驟
負(fù)責(zé)部門
時(shí)間要求

1、確定品類物流效率指標(biāo)并測(cè)算物流需求量

★根據(jù)商品品類確定商品可獲得性的階段性目標(biāo)（顧客首選品類確定為100%）
★根據(jù)區(qū)域擴(kuò)張戰(zhàn)略測(cè)算物流配送需求（2004—2010年），包括：門店數(shù)、日配送額、配送半徑、直配商品比例、配送商品范圍等。
物流部門

2004年底


2、物流提供商戰(zhàn)略選擇

★ 確定物流提供商選擇標(biāo)準(zhǔn)
——成本因素
——效率因素
——物流管理與運(yùn)營(yíng)能力對(duì)比（企業(yè)自身能力與3PL）
★ 自建物流與第三方物流的比較
★ 供應(yīng)商直配與中央配送的比較 物流部門

2004年底


3、物流配送系統(tǒng)的建立與運(yùn)行




★ 自建方式
——物流配送中心策劃與成本核算
——配送中心建設(shè)
——配送中心IT建設(shè)
★ 物流外包方式
★ 物流收入預(yù)算 物流部門
2005年底

4、物流效率的階段性目標(biāo)回顧




★ 品類商品的可獲得性評(píng)估
——提高還是降低，比例是多少
——門店商品缺貨率的高低
——庫(kù)存水平的變化情況
★ 物流配送KPI評(píng)估
——物流配送準(zhǔn)確率
——物流配送效率
——物流成本高低 物流部門

2005年底












4.4.戰(zhàn)略實(shí)施的保障體系
采購(gòu)與物流發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施需要一系列保障體制和措施的支撐。這些保障體系是采購(gòu)與物流戰(zhàn)略能否成功實(shí)施的先決條件。在戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)，保障措施應(yīng)全面落實(shí)到位，從根本上克服戰(zhàn)略實(shí)施的障礙。這些保障體系主要有：
 企業(yè)高層的重視
采購(gòu)與物流發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)獲得新一佳高層管理人員的認(rèn)可，使其認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略制定與實(shí)施的對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重要性。企業(yè)的高層人員要樹(shù)立供應(yīng)鏈和物流意識(shí)，意識(shí)到物流在企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)的重要性，轉(zhuǎn)變贏利模式，實(shí)現(xiàn)從商品進(jìn)銷差價(jià)贏利模式向采購(gòu)與物流要利潤(rùn)的轉(zhuǎn)變，把采購(gòu)與物流打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。
 資金保障
采購(gòu)與物流戰(zhàn)略的實(shí)施需要大量的資金投入，特別是物流配送中心的建設(shè)需要大量的固定投入，而且在投資初期，效益難以充分顯現(xiàn)，資金回收慢，常常伴隨一定的風(fēng)險(xiǎn)。因此，應(yīng)從資金上保障戰(zhàn)略的順利實(shí)施，從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度確保資金到位。
 人才保障
現(xiàn)代化的采購(gòu)與物流需要現(xiàn)代化的人才。戰(zhàn)略的實(shí)施需要大量的采購(gòu)與物流方面的專業(yè)人才，不但對(duì)人才的數(shù)量提出了要求，更要求人才的質(zhì)量，需要一批真正掌握現(xiàn)代采購(gòu)與物流方面理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人才。
 信息化保障
采購(gòu)與物流戰(zhàn)略的實(shí)施和推進(jìn)離不開(kāi)企業(yè)的信息化作保障。信息化戰(zhàn)略應(yīng)貫穿到采購(gòu)與物流戰(zhàn)略的始終，全面促使采購(gòu)與物流各個(gè)環(huán)節(jié)的信息化運(yùn)作，以信息化帶動(dòng)采購(gòu)與物流系統(tǒng)的升級(jí)。在完善企業(yè)內(nèi)部信息化的同時(shí)，逐步向外延伸，形成一個(gè)連接企業(yè)中央數(shù)據(jù)庫(kù)、各配送中心、各門店、主要供應(yīng)商的信息網(wǎng)絡(luò)，使信息成為采購(gòu)與物流戰(zhàn)略成功實(shí)施的重要保障。
 組織保障
戰(zhàn)略的實(shí)施可能需企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，在恰當(dāng)時(shí)機(jī)成立戰(zhàn)略采購(gòu)與物流組織。當(dāng)前應(yīng)提升物流部門在企業(yè)中的地位，使其上升為由副總裁直接管理的一個(gè)部門。另外要實(shí)現(xiàn)采購(gòu)、物流、營(yíng)運(yùn)、財(cái)務(wù)、電腦四個(gè)部門的溝通和協(xié)調(diào)，保證物流、信息流、資金流順暢流動(dòng)，減少部門之間的冗贅環(huán)節(jié)。