零售商經(jīng)營什么商品更能賺錢
——讓oDV決策分析與模擬運行系統(tǒng)告訴您
齊一真 首席執(zhí)行官/首席知識總監(jiān)
北京捷徑點軟件技術(shù)有限責(zé)任公司
如果說企業(yè)實施信息化的商品經(jīng)營需求只提一條的話，哪肯定是希望系統(tǒng)能直接告訴我經(jīng)營什么商品價值高？包括怎樣超越競爭對手？怎樣提高9%的銷售額等。
2001年沃爾瑪在中國采購100億美元的商品，在美國卻賣到高達270億美元，獲得超額暴利。同樣，2000年，有著全日本最先進物流系統(tǒng)的7-11便利店，以220億美元的銷售額超過大榮，業(yè)績居日本零售業(yè)之首。7-11便利店有一條重要指標：獨創(chuàng)商品占到50%，才能達到30%的毛利率。
oDV應(yīng)用場景：2007年深秋，內(nèi)資零售業(yè)的CEO感覺到絲絲涼意，幾年的擴張開店趨勢受到外資零售業(yè)、國際采購集團和市場對外開放的多重擠壓。一方面開店的數(shù)量和運行效益不斷下降，內(nèi)資零售業(yè)營業(yè)額五年來復(fù)合增長率和利潤率直線下降，而營銷成本、管理成本和物流成本卻不斷上漲，生存空間日益縮小。另一方面國際采購集團使消費者看到更多的進口商品，外資零售商的客流量飆升，內(nèi)資零售業(yè)也不得不跟在后面更多的經(jīng)營進口商品，等于為外資零售業(yè)打廣告，因為消費者潛意識認為外資零售業(yè)經(jīng)營的才是進口原裝。屆時有些內(nèi)資零售企業(yè)被外資零售企業(yè)兼并，更多的苦苦掙扎，全球采購、買斷經(jīng)營和自有商品貼牌戰(zhàn)略等沒有實施，卻面臨生存的威脅，大家將希望寄托在國家頒布新的市場保護法律法規(guī)，即使國家有朝一日頒布該法律，那也一定保護在中國注冊的外資零售業(yè)！何況許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是否能等到哪一天？
A內(nèi)資零售商是有著近百家連鎖店的零售集團，卻不受到上述負面因素的影響，主要原因之一是2005年該公司英明決策，實施了oDV虛擬企業(yè)聯(lián)盟，使全球采購、買斷經(jīng)營和自有商品貼牌戰(zhàn)略等搞的有聲有色，自oDV上線一年來，A公司的采購成本與主要競爭對手B公司相比下降27%、資金周轉(zhuǎn)率提高了150%、營業(yè)額與B公司相比增長12%等，CEO、CFO等高層十分滿意。A公司的CEO無意中透露出與捷徑點公司簽有市場保護條例，捷徑點公司承偌A公司oDV上線兩年內(nèi)不向商圈內(nèi)主要競爭對手提供oDV。
市場問題：在中國零售業(yè)即將于今年12月對外資全面開放之前，國內(nèi)商企大舉開店，怎樣才能保住倉促擴張的成果？避免“不擴張就是等死、盲目擴張就是找死”的怪圈。此時此刻，零售業(yè)急需一種能迅速鞏固市場、增強企業(yè)經(jīng)營管理能力的商業(yè)模式和商業(yè)方法！
市場急迫的需求：如果說企業(yè)實施信息化的商品經(jīng)營需求只提一條的話，哪肯定是希望系統(tǒng)能直接告訴我經(jīng)營什么商品價值高？包括怎樣超越競爭對手？怎樣提高9%的銷售額？怎樣提高5%的毛利等；或者講如何提高經(jīng)營目標、經(jīng)營任務(wù)和經(jīng)營指標等。全球采購、買斷經(jīng)營和自有商品貼牌等是業(yè)內(nèi)公認獲取競爭優(yōu)勢的法寶，但獲得上述競爭能力卻是在不同購買力市場平臺上千錘百煉的結(jié)果，跨國零售業(yè)經(jīng)過了幾十年的發(fā)展才達到今天的境界。
零售業(yè)競爭的實質(zhì)：商品價值競爭和成本競爭，兩者是一個問題的兩個階段。一方面在銷售階段，商品積壓、經(jīng)濟效益下降的實質(zhì)是商品沒有客戶價值，原因出在采購階段沒有有效的分析商品的客戶價值，以較高的價格采購到將來積壓的商品。另一方面采購成本是諸多成本中彈性最大的成本，做的好可以使企業(yè)迅速成長，反之亦然。我們可以簡單分析其它主要成本的特點：不管商品是否積壓其物流成本一致的，商品客戶價值低導(dǎo)致營銷成本和存儲成本等經(jīng)營成本上升，員工的工資成本只升不降的剛性等。由此可見采購成本的決定性杠桿作用，一般來講客戶價值高的商品其采購成本相對更低，并起著有效的連鎖乘數(shù)效應(yīng)。如A公司在競爭激烈的29寸CRT彩電若采購成本比競爭對手B公司低70元，并有足夠的數(shù)量的話，將徹底打敗競爭對手，銷售數(shù)量可能是幾何增長，利潤則是成倍上升。這也是全球采購、買斷經(jīng)營和自有商品貼牌等大行其道的規(guī)模效益原因。2001年沃爾瑪在中國采購100億美元的商品，在美國卻賣到高達270億美元，獲得超額暴利。同樣，2000年，有著全日本最先進物流系統(tǒng)的7-11便利店，以220億美元的銷售額超過大榮，業(yè)績居日本零售業(yè)之首。7-11便利店有一條重要指標：獨創(chuàng)商品占到50%，才能達到30%的毛利率。
怎樣才能采購到商品價值高和成本低的商品呢？西方管理先進的大型零售企業(yè)，全球采購平均占總營業(yè)收入的50%以上，其中凡直接從制造商采購的商品80%以上在商品生命周期前就與制造商簽訂了雙方共打市場的買斷合同、協(xié)議等（反觀我國僅有7%，且許多不是在商品周期前簽訂的合同、協(xié)議）。并制定了各種經(jīng)營計劃與預(yù)案，支付的僅是長期信用證、銀行承兌匯票、商業(yè)匯票等，幾乎沒有采購成本，并隨著商品生命周期的展開不斷調(diào)整各種經(jīng)營策略等。而制造商積極配合的分批供貨計劃更使零庫存得到成功實施，這樣通過雙方的密切配合，零售商取得了采購成本、庫存成本兩大主要成本的競爭優(yōu)勢。
關(guān)鍵商務(wù)問題：所謂商品生命周期前就是制造商批量生產(chǎn)前，這時去年或上一輪生命周期的商品已生產(chǎn)完畢，下一輪生命周期的商品已設(shè)計完畢，生產(chǎn)線即將停產(chǎn)，此時此刻制造商最需要有一定勢力的買家訂貨，職業(yè)買手看的就是這個時機，這時價格和付款條件最佳，容易簽訂含有買家優(yōu)先的有關(guān)市場保護協(xié)議。制造商對職業(yè)買手雪中送炭十分感激，更對其聰明才智和專業(yè)水平充滿敬意，容易在感情和業(yè)務(wù)上建立密切的合作關(guān)系。
要想做到這一點，企業(yè)必須具有強大的市場預(yù)測、決策分析、經(jīng)營計劃和經(jīng)營管理能力，這就是事前型市場預(yù)測、決策分析的價值。即使有現(xiàn)代企業(yè)管理制度和完整的經(jīng)營管理方案，沒有多年經(jīng)營管理經(jīng)驗的積累和提煉，是不可能做到80%以上的商品實現(xiàn)有效的買斷經(jīng)營。
1）采購經(jīng)營管理的失控與買手職業(yè)道德的脆弱性
零售商主要依靠職業(yè)買值木欏⑺刂屎橢耙檔賴碌冉猩唐芳壑搗治齪筒曬壕霾叩摹?
該方法存在著嚴重的正反兩方面的問題。一是統(tǒng)一采購模式下采購人員均為某小類商品的專家，對該商品掌握信息較全面，價值分析也比較深入，基本能判斷該商品的價值高低。該種模式的問題是領(lǐng)導(dǎo)難以確認他的選擇就是最佳選擇，盡管領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗和經(jīng)營管理水平以及業(yè)務(wù)知識等高于該采購員，但由于掌握的信息不全面，出現(xiàn)信息溝通不平衡問題①，難以做出更進一步的橫向分析，況且真正采購的資金只有一份，總不能為了檢驗采購決策正確與否額外的再采購一份進行比對吧？只能通過縱向考核采購員業(yè)績進行管理。
二是采購決策等主要靠職業(yè)買手的經(jīng)驗、感覺等隱性知識，盡管市場預(yù)測、商品價值分析等有些規(guī)律、規(guī)則可以參照，由于人的記憶力有限，且易受情緒、惰性、感情等方面的影響，丟三忘倆、粗枝大葉是經(jīng)常的，如i2 SCM的發(fā)明者曾做過大量的市場調(diào)研，詢問了許多職業(yè)買手，他們絕大多數(shù)在一小時內(nèi)僅能回答采購中的6-8個問題。可見人們決策時缺少科學(xué)的、邏輯的分析和推理過程，職業(yè)買手表面上總能向上級、同事夸獎自己的決策如何正確，而經(jīng)驗豐富的上級、同事也總能感覺到還有更好的選擇，苦于掌握的有效信息不充足，只得認可采購者的決策。然而這些潛在威脅對企業(yè)造成的危害和損失則是長久的、巨大的。
三是現(xiàn)實中職業(yè)買手將市場預(yù)測、決策分析視作自己獨有的藝術(shù)和才華，一方面確實難以描述這種復(fù)雜的信息關(guān)聯(lián)，另一方面為了更大的輕松空間，也不愿將上述信息與大家共享。企業(yè)更無法管理、評估其頭腦中的工作是否更加有效和保持進取心等等，只有全面展現(xiàn)相關(guān)信息才能區(qū)別決策分析的結(jié)果正確與否。
四是職業(yè)買手處在甲方“尋租”的地位，職業(yè)道德的底線很容易被供應(yīng)商形形色色的回扣所突破，從輕松上講：公司的薪金和業(yè)績獎勵永遠不如回扣多和刺激！縱向業(yè)績管理方法無法杜絕公私兼顧做的好的采購員。從嚴重上講：公司經(jīng)營困難和倒閉的主要原因就是商品積壓造成的經(jīng)營不善和資金鏈斷裂，我國國有零售業(yè)的整體淪陷更是如此，這也是公開的秘密。
上述問題在制造業(yè)也嚴重存在，但解決問題的副作用比零售業(yè)小得多。如華為集團面對采購員的一刀切政策：再優(yōu)秀的采購員兩年后立即下崗！制造業(yè)可以這么做，零售業(yè)則不能。
2）扁平化與高層管理者價值的邊緣化②
我國著名零售專家黃國雄教授日前講了一個實例：某國內(nèi)的大型零售集團的董事長、總經(jīng)理帶領(lǐng)龐大的采購團隊參加“全國百貨商品訂貨會”，剛下榻在某酒店，采購員們就被老供應(yīng)商請去赴宴敘舊和洽談業(yè)務(wù)，只剩下董事長、總經(jīng)理相對無語、、、？鐕闶奂瘓F決不允許采購員在沒有充分了解市場行情和新商品動態(tài)前與老供應(yīng)商洽談。
長而久之在零售業(yè)形成這樣一種怪現(xiàn)象，執(zhí)行層、基礎(chǔ)層負責(zé)人逐漸成為企業(yè)的實際決策者，高層管理者成為平衡各種利益分配的協(xié)調(diào)者，這些利益既有正常的內(nèi)部資源爭奪，如資金、黃金位置等，又有執(zhí)行層、基礎(chǔ)層灰色收入難以協(xié)調(diào)的利益，如回扣、私自聯(lián)營等。對此大家心知肚明，更多的依靠良心發(fā)現(xiàn)，促使許多高層領(lǐng)導(dǎo)被迫放棄商品經(jīng)營，聯(lián)營、出租等盛行，致使商品經(jīng)營的能力急劇下降，形成惡性循環(huán)后企業(yè)面臨著空前的生存危機。
又如高層領(lǐng)導(dǎo)以給某位利潤中心的經(jīng)理，或某位倉儲部主任等長兩級工資、提升官職的條件，換取脫離原崗位，后者肯定認為不被重用了，且有意無意的以背后供應(yīng)商支持自己等等天花亂墜的“合理”理由搪塞或要挾領(lǐng)導(dǎo)，讓領(lǐng)導(dǎo)感覺到當(dāng)前調(diào)離其崗位企業(yè)損失會更大，達到投鼠忌器的目的。以上場景在制造業(yè)和其他服務(wù)業(yè)是不可想象的。
扁平化管理本應(yīng)是提高商品周轉(zhuǎn)率和降低成本的重要經(jīng)營管理方法，但在零售業(yè)有水快流、連鎖店異地分布式銷售和追求零庫存等導(dǎo)致管理失控，各個經(jīng)營環(huán)節(jié)的員工均掌握著與其薪酬不相配的企業(yè)資源，搞不好為企業(yè)創(chuàng)造價值沒多少，造成的損失卻是巨大的，這種現(xiàn)象如水銀瀉地一樣難以收拾，成為零售業(yè)的一大痼疾。
零售業(yè)迫切需要解決的問題
零售業(yè)急切的希望通過某種系統(tǒng)，輕輕一點鼠標就一下子將市場預(yù)測、商品價值分析和采購決策的內(nèi)容、過程、注意事項等要素公式化、形式化的展現(xiàn)出來，使采購者、協(xié)助者、管理者等相關(guān)分析人員均能看到，在此基礎(chǔ)上科學(xué)的、邏輯的進行決策分析和制定各種經(jīng)營計劃以及跟進管理方法等。并能對多個商品和采購方案進行模擬運行、對比分析和優(yōu)化調(diào)整等。這樣就等于給了企業(yè)第二次生命，避免了盲目采購決策和職業(yè)道德淪喪對企業(yè)的危害。
這就等于延長了采購決策的空間和時間，讓決策者看到更多的商品、更遠的未來，提高有限資源的利用價值。也等于事前模擬運行采購分析以及決策的結(jié)果是否正確，因為營銷是采購商品價值判斷的惟一標準，使絕不打無把握之仗成為現(xiàn)實。更可預(yù)測出恰當(dāng)?shù)纳唐窢I銷周期和采購數(shù)量，便于現(xiàn)貨和期貨交易的部署，提高資金的使用率等？梢，采購作為營銷的起點起著決定性作用，采購商品的價值決定了在銷售時的利潤率、周轉(zhuǎn)率等差異化競爭優(yōu)勢的建立。
oDV系統(tǒng)解決了本文所提到的問題，有關(guān)人員僅需按計算機的智能導(dǎo)航就能輕松的完成決策分析的各項任務(wù)，不僅能圍繞企業(yè)的經(jīng)營目標、經(jīng)營任務(wù)和經(jīng)營指標等分析商品價值,更可以基于市場環(huán)境自動制定經(jīng)營計劃、模擬驗證和管理方案等。其中決策分析有1260個方法，市場環(huán)境模塊有65個，經(jīng)營計劃有115個模型，模擬運行包括過去、現(xiàn)在和未來三個時空，完全支撐用戶在線與離線的決策分析等商務(wù)處理。
名詞解釋
1） 信息溝通不平衡問題：市場預(yù)測的環(huán)境、商品價值分析的過程以及決策分析的經(jīng)驗等屬于人為制造橫向關(guān)聯(lián)的應(yīng)用知識，主要呈現(xiàn)信息不平衡溝通問題，如同一個商品的價格、供應(yīng)商相同，由于市場環(huán)境和分析過程不同，得出的結(jié)論也不同，
2） 高層管理者邊緣化趨勢：現(xiàn)代零售業(yè)經(jīng)營的商品越來越復(fù)雜、連鎖店開的也越來越多，造成高層管理者邊緣化的趨勢是長期的、和不可扭轉(zhuǎn)的，解決問題的辦法就是有效的實施信息化。主要目的就是利用計算機等技術(shù)解決人為的干擾因素，并且提高經(jīng)營管理的效率。
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