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一思
上傳于 2007-05-26 13:19
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一思：
管理新思維——生態(tài)學(xué)視角的企業(yè)管理 21世紀(jì)伊始，諸多新思維便漸次突現(xiàn)。在此之間，有一種將企業(yè)視為生命有機(jī)體的觀點(diǎn)足以讓人為之振奮。其核心內(nèi)容為：企業(yè)是一生命有機(jī)體，而非機(jī)械組織模式：企業(yè)存在的目的是為成長，而非利潤最大化；企業(yè)得以存活的前提是為客戶創(chuàng)造價(jià)值，而非生產(chǎn)產(chǎn)品；企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)為與關(guān)系者之間的共生進(jìn)化，而非戰(zhàn)略競爭…… 只在很短的時間內(nèi)，有關(guān)企業(yè)生態(tài)學(xué)的研究已形成規(guī)模！镀髽I(yè)生命周期》、《長壽公司》、《生息經(jīng)營》、《公司 DNA》、《企業(yè)生理學(xué)》等中、外著作相繼出版。 在迎接新世紀(jì)到來的同時，我們似乎也可以期待一個管理新時代的到來。美國阿德爾菲大學(xué)工商管理學(xué)院教授杰弗里·戈?duì)柼勾牟┦吭谠u價(jià)《公司DNA》一書時曾說“肯·巴斯金徹底拋棄了機(jī)械式的組織模式，代之以更激動人心的和革命性的有機(jī)模式。我敢說，如果哪家公司采用了本書的哪怕10％的思想，都會收到驚人的效果！ 企業(yè)生態(tài)思想到底有那些基本內(nèi)容，它的神奇之處又在哪里呢， 一、企業(yè)是生命有機(jī)體 企業(yè)有作為生命有機(jī)體的諸多生命現(xiàn)象：如，企業(yè)追求成長；企業(yè)具有從出生至死亡的生命周期；企業(yè)遵從優(yōu)勝劣汰的自然規(guī)律；企業(yè)有自覺能力并對環(huán)境做出反應(yīng)等。 在瑞典，“企業(yè)經(jīng)營”的古語是Naring liv，意思是“生命滋養(yǎng)王國”。在中國，至少在3000年前，對“企業(yè)經(jīng)營”的稱謂是“生意”。其第一個字可譯為“生存”，或“出生”，第二個字的意思是“意義”。3000年后的今天，我們重新記起人類很久以前就明白的道理——工作在一起，是生命意義的源泉。 近代以來，大多數(shù)國家的法律則賦予企業(yè)或一些機(jī)構(gòu)以“法人”這樣一種具有人格化的名詞。 二、互利共生與達(dá)爾文思想的商業(yè)運(yùn)用 所謂互利共生是指，兩個物種之間均從對方獲益。這些年來，達(dá)爾文的理論經(jīng)常被類推地運(yùn)用于經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，但卻非常狹隘地集中在物種競爭方面。人們反復(fù)提及的焦點(diǎn)是：在市場經(jīng)濟(jì)中，只有最適合的產(chǎn)品和公司才能生存。確實(shí)，在商業(yè)過程中，物種水平的改進(jìn)無疑是保持公司成功的關(guān)鍵，它為社會創(chuàng)造了實(shí)實(shí)在在的價(jià)值。但是，是否還存在著其他的要素?如，在自然生物界，狼的存在避免了鹿群的數(shù)量膨脹，由于鹿群更強(qiáng)壯，狼必須進(jìn)化，使自己更強(qiáng)壯，以使捕獵成功。所以，物種之間不僅有競爭或合作的模式，也有共同進(jìn)化的模式——它使整個系統(tǒng)變得更加協(xié)調(diào)，這一點(diǎn)有時甚至是更重要的。 在硅谷，不斷發(fā)展的創(chuàng)新企業(yè)之間，與其說充滿競爭，倒不如說更多的是合作關(guān)系。企業(yè)間的合作有多種形式，從交互許可、雙頭采購安排一直到技術(shù)合約和組建合資企業(yè)等，這使得新技術(shù)的擴(kuò)散異常迅速。這并非是硅谷的企業(yè)“樂善好施”，而是硅谷企業(yè)家們仔細(xì)的商業(yè)決策的結(jié)果。借用英特爾公司總裁羅伯特的話來說：“如果不這樣做，(交互專利許可)則沒有一個企業(yè)可以使用所有領(lǐng)域的最新技術(shù)！ 因此，無論是自然生態(tài)還是企業(yè)生態(tài)，都是相互依賴的系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)中，重要的不是個體，而是個體之間的相互關(guān)系。機(jī)械模式的企業(yè)認(rèn)為它們的目標(biāo)就是提供產(chǎn)品和服務(wù)，而有機(jī)模式的企業(yè)則注意協(xié)調(diào)與企業(yè)生態(tài)中其它伙伴的關(guān)系。這也是為什么英特爾和微軟能夠從IBM和蘋果手中奪取個人計(jì)算機(jī)市場領(lǐng)先地位的原因。IBM和蘋果公司都認(rèn)為，市場中最重要的東西是他們生產(chǎn)出來的計(jì)算機(jī)，而英特爾和微軟則把重點(diǎn)放在協(xié)調(diào)計(jì)算機(jī)制造商、零件制造商、軟件編寫商、銷售商和用戶的關(guān)系上。至此，又進(jìn)一步引發(fā)出另一個重要啟示：在市場生態(tài)中，企業(yè)是否有機(jī)會挑戰(zhàn)對手，獲得領(lǐng)先地位，自身技術(shù)實(shí)力是一方面，對手技術(shù)實(shí)力是另一方面，而對手的協(xié)作者，或曰對手與其協(xié)作者的協(xié)作力度卻是更為重要的一項(xiàng)因素。只要其雙方之間的協(xié)作是無隙可乘的，后來之競爭者恐難有勝算的機(jī)會與可能。因此，用生態(tài)學(xué)的觀點(diǎn)來看，有些發(fā)生的挑戰(zhàn)從一開始就是沒有效果的。 三、“關(guān)系者”創(chuàng)造價(jià)值 在一個生態(tài)中，第一批開始穩(wěn)定下來的，往往是那些其他生物最需要的生物，F(xiàn)代營銷理論強(qiáng)調(diào)，企業(yè)只有不斷滿足消費(fèi)者的需求才能持續(xù)發(fā)展。然而，企業(yè)應(yīng)該用什么去滿足消費(fèi)的需求?不是一般意義的產(chǎn)品，而是能夠填充需求所缺失的“價(jià)值”。一旦企業(yè)領(lǐng)悟了其生命的意義就在于“創(chuàng)造價(jià)值”，他就會進(jìn)入游刃有余的戰(zhàn)略空間，使其常常作出“有價(jià)值”的決策而立于不敗之地。今天，我們一些企業(yè)盲目推行的“價(jià)格戰(zhàn)”，并未考慮消費(fèi)者真正需要的價(jià)值，與“創(chuàng)造價(jià)值”的生存原則相去甚遠(yuǎn)，這很難使消費(fèi)者真正滿意，也使企業(yè)難于在市場上立足。 這方面的典型例子是著名的亞馬遜網(wǎng)上書店所創(chuàng)立的經(jīng)營模式。亞馬遜不僅僅是一家網(wǎng)上書店，關(guān)鍵在于它所提供的服務(wù)已不僅僅局限于賣書本身。在該網(wǎng)站上，人們可以讀到其感興趣的圖書評論，得到有關(guān)的書目，或者請求發(fā)給自己關(guān)于新書的電子郵件。亞馬遜吸引了 60多個國家的讀者，60％的讀者為回頭客。亞馬遜所做的，就是圍繞它所銷售的圖書為顧客創(chuàng)造更多的價(jià)值。而它自身的利益，是在顧客享用這些價(jià)值的同時得以回饋。 有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，目前多數(shù)公司沒能將網(wǎng)絡(luò)資源變?yōu)楦偁巸?yōu)勢的一個主要原因在于：他們短視地把 Web看成了另一個店鋪，另一個賣東西的地方。事實(shí)上，Web不是賣東西的地方。Web的有效使用能夠提供一系列服務(wù)——交易、興趣、幻想和互利關(guān)系。其中只有第一種與賣東西有關(guān)，其他三種則是通過建立與其他潛在客戶以及開設(shè)網(wǎng)站的公司的互利關(guān)系，增加產(chǎn)品的價(jià)值。要想成功，公司需要記住，網(wǎng)站不僅僅是說服客戶買東西的商店，而是一個俱樂部，客戶可以在這里給這些商品增加價(jià)值。 四、“綠色成本”博弈 企業(yè)今天的商務(wù)環(huán)境包含著生態(tài)環(huán)境和社會環(huán)境，在這個廣泛范圍內(nèi)所發(fā)生的一切成本(非可再生資源的使用、可再生資源的循環(huán)利用、廢舊物品的管理、土壤和水污染的處理等)都必須作為內(nèi)部成本來加以考慮。如，如果考慮自然生態(tài)的約束并自覺地選擇適應(yīng)自然環(huán)境，則就要將這部分成本內(nèi)部化；反之，如果考慮選擇等待政府施加壓力并受到公眾運(yùn)動的譴責(zé)，則要冒生態(tài)法規(guī)成本和懲罰成本之險(xiǎn)。很多管理人員及財(cái)務(wù)分析人員由于覺得這種“綠色成本”難以量化，甚至在一定程度上把造成這種成本的原因歸結(jié)于他人的問題，因此時常在某種程度上回避“綠色成本”這樣一個事實(shí)。在今天的社會環(huán)境下，這種回避現(xiàn)實(shí)的習(xí)性應(yīng)該得以糾正。 企業(yè)從事商務(wù)活動需要盡量回避與政府政策法規(guī)發(fā)生沖突。如果不注意自律，遲早要受到有關(guān)方面的制裁。同時，由于企業(yè)是整個復(fù)雜系統(tǒng)的重要組成部分，人們只有加強(qiáng)環(huán)境保護(hù)意識，才能避免因缺乏自律而在公眾心目中造成不好的印象。在經(jīng)營過程中把生態(tài)和社會環(huán)境所帶來的成本因素考慮進(jìn)去，有助于增加企業(yè)的潛在收益：商譽(yù)價(jià)值。良好的信譽(yù)能夠得到社會各界的支持。綠色股票現(xiàn)象必定會影響全球的股票市場，也必定能夠?yàn)楣蓶|帶來溢價(jià)收益。 細(xì)辨中國目前的企業(yè)管理現(xiàn)實(shí)，我們在欣慰于不少企業(yè)勇于創(chuàng)新，積極進(jìn)取的同時，也對客觀存在的諸多負(fù)面行為及其所造成的后果懷有莫大的憂慮。比如：在資源利用方面的竭澤而漁、面對經(jīng)濟(jì)利益時的見利忘義、仕途升遷之路上的好大喜功、重大決策時的顧此失彼等等。這些都是企業(yè)行為短期化的具體表現(xiàn)，換言之，都是有悖于企業(yè)生態(tài)思想的。 當(dāng)生態(tài)學(xué)的管理思想變得越來越普及，當(dāng)越來越多的經(jīng)理人意識到共同進(jìn)化的合理性和重要性時，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的步伐將會更快加速，社會資源會得以更經(jīng)濟(jì)合理的配置，人類與自然將更加和諧友善。 ( 2007-05-26 13:24 )
回復(fù)
一思：
激勵就是“分蛋糕的方法” 每個企業(yè)的激勵機(jī)制都不會完全一樣的，因?yàn)椤笆澜缟蠜]有相同的兩片樹葉”，因?yàn)樾袠I(yè)背景、發(fā)展階段、發(fā)展戰(zhàn)略、公司文化等都不一樣。別人的美餐可能就是自己的毒藥，所以一定要根據(jù)自身情況設(shè)計(jì)自己的激勵-約束機(jī)制，個性化設(shè)計(jì)。 處于困難時期的企業(yè)不要以為激勵機(jī)制的建立排不上日程，因?yàn)椤胺值案獾姆椒〞绊懙案獾拇笮 保罹褪恰胺值案獾姆椒ā；?jīng)營狀況好的企業(yè)也不要以為自己的激勵就不需要創(chuàng)新了，人在不斷變化，激勵也需要不斷創(chuàng)新。 首先，激勵和約束機(jī)制是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容。 現(xiàn)代企業(yè)制度包括三項(xiàng)基本內(nèi)容：1、公司法人治理機(jī)制；2、激勵-約束機(jī)制及績效評估制度；3、人才選拔機(jī)制。 在某種意義上，法人治理與人才選拔也是激勵-約束機(jī)制的一部分內(nèi)容。 什么是激勵機(jī)制？什么是約束機(jī)制？ 先要看看什么是機(jī)制？從字面上講，“機(jī)”是指事物變化的原因、規(guī)律，即要求大家共同遵守的辦事規(guī)程或行動規(guī)則。機(jī)制可以理解為包含事物發(fā)展變化的規(guī)律和使其健康發(fā)展的制度。 “激勵機(jī)制”是在組織系統(tǒng)中，激勵主體系統(tǒng)運(yùn)用多種激勵手段并使之規(guī)范化和相對固定化，而與激勵客體相互作用、相互制約的結(jié)構(gòu)、方式、關(guān)系及演變規(guī)律的總和。激勵機(jī)制是企業(yè)將遠(yuǎn)大理想轉(zhuǎn)化為具體事實(shí)的連接手段。一定的激勵機(jī)制會“自動”地導(dǎo)致激勵客體的一定行為，呈現(xiàn)出某種規(guī)律性。激勵只有形成機(jī)制，才能持續(xù)有效地發(fā)揮作用。激勵機(jī)制對于企業(yè)的高層、中層、基層都是一個迫切需要解決的問題。 “約束機(jī)制”是根據(jù)經(jīng)營業(yè)績及對約束客體各種行為的監(jiān)察結(jié)果，約束主體(企業(yè)所有者或市場)對約束客體(企業(yè)經(jīng)營者或內(nèi)部控制人)作出適時、公正的獎懲決定。約束包含以下幾個方面：對權(quán)力的約束，建立較完善的監(jiān)督機(jī)制，對瀆職者采取懲罰措施。 例如，許繼的四條企業(yè)“死亡線”：(1)企業(yè)員工年淘汰率低于2%，企業(yè)必然死亡；(2)科技人員比例低于2%，企業(yè)必然死亡；(3)員工收入當(dāng)中“活的”比例低于20%，企業(yè)必然死亡；(4)企業(yè)精英持股比例低于10%，企業(yè)必然死亡。經(jīng)過多年努力，許繼年度淘汰比例確定在5%-8%之間；建立了業(yè)績工資制度，目前員工平均業(yè)績工資已經(jīng)占總工資的60%以上；建立了人才引進(jìn)制度，各類專業(yè)技術(shù)人才占總?cè)藬?shù)的59%。 第二，激勵和約束是HRM的核心。 企業(yè)管理無非就是調(diào)動員工的積極性。我們要對一個觀念進(jìn)行改變：人力資源管理只是人力資源部的事情，與我部門經(jīng)理無關(guān)。多數(shù)職員都碰到過糟得透頂?shù)慕?jīng)理，他們視人如草芥，總認(rèn)為員工一輩子都無創(chuàng)見；他們對員工總是漠不關(guān)心、居高臨下，甚至濫用員工；這些人的聆聽技巧和反饋方式很糟糕；他們不會分派任務(wù)，不會培養(yǎng)人，不會進(jìn)行業(yè)績評估，辦事也沒有輕重緩急；他們脾氣暴躁，對人缺乏耐心；這種經(jīng)理創(chuàng)造了一個充滿恐懼和偏執(zhí)狂的工作環(huán)境。 經(jīng)理人終日忙于計(jì)劃、組織、指揮和控制的日子已一去不復(fù)返了。當(dāng)代經(jīng)理人面臨著一個新時代的來臨，他們必須運(yùn)用適當(dāng)?shù)娜穗H關(guān)系技巧來激勵員工，必須建立起一種關(guān)系使整體整合的威力大于個體簡單相加之和；如今的經(jīng)理人必須培養(yǎng)積極的工作關(guān)系以加強(qiáng)員工的自尊；他們必須對員工加以培訓(xùn)，讓員工人盡其才；他們必須促使員工提高工作業(yè)績；與此同時，經(jīng)理人還必須創(chuàng)造合適的工作環(huán)境，為自己員工的個人發(fā)展提供機(jī)會；經(jīng)理人必須重視對有貢獻(xiàn)的員工給予獎勵。 所以，經(jīng)理人必須停止做經(jīng)理，開始做員工的教練以提高員工的責(zé)任感和生產(chǎn)力。這一轉(zhuǎn)變叫做業(yè)績輔導(dǎo)。 總之，激勵和約束是一對既對立又統(tǒng)一的有機(jī)體：激勵和約束正如胡蘿卜(carrot)與大棒(stick)的關(guān)系，是一把雙刃劍，激勵-約束的主客體關(guān)系由對立走向統(tǒng)一。 ( 2007-05-26 13:24 )
回復(fù)
一思：
藍(lán)契斯特法則——跨國公司營銷的秘密武器 藍(lán)氏法則原是用于指導(dǎo)戰(zhàn)爭的軍事法則和戰(zhàn)略，第二次世界大戰(zhàn)以后，被逐步引伸到營銷戰(zhàn)略管理中。藍(lán)氏法則不僅是有效的營銷管理法則，在商品戰(zhàn)略、市場規(guī)劃、流通渠道等方面都有較大的實(shí)用價(jià)值。 藍(lán)氏法則主要包含以下要素： 1．營銷力量的基本分配關(guān)系。根據(jù)經(jīng)濟(jì)界和管理界的研究分析，企業(yè)以最低成本獲得最高利潤的前提條件是戰(zhàn)略力與戰(zhàn)術(shù)力的比例至少為2：1。這決定了企業(yè)營銷戰(zhàn)略中營銷力的基本分配關(guān)系。企業(yè)應(yīng)以此比例為指導(dǎo)原則配置營銷戰(zhàn)略力與營銷戰(zhàn)術(shù)力，分配營銷力量和營銷資源，避免偏重戰(zhàn)術(shù)而忽視戰(zhàn)略和只注重短期利益而忽視長遠(yuǎn)利益的偏頗，創(chuàng)造最優(yōu)成本——利潤組合。營銷戰(zhàn)略力屬于看不見的決策范圍，包括品牌、企業(yè)形象、產(chǎn)品開發(fā)、價(jià)格、廣告、營銷渠道等；而營銷戰(zhàn)術(shù)力則指看得見的可直接溝通的銷售力，諸如銷售組織、推銷方式、終端促銷、銷售人員素質(zhì)等方面。 2．“三·一”理論與占有率的目標(biāo)管理。競爭雙方戰(zhàn)斗力的關(guān)系在局部戰(zhàn)中發(fā)展到了3：1，機(jī)率戰(zhàn)中達(dá)到1．732：1，弱者反敗為勝已不可能。該比值范圍稱為射程距離。當(dāng)兩競爭對手之間市場占有率之比超過射程距離時，弱方應(yīng)及時放棄經(jīng)營，保存實(shí)力，另辟蹊徑。該模式還提供了市場占有率的目標(biāo)管理指標(biāo)，包括上限目標(biāo)、下限目標(biāo)和相對安全指標(biāo)。上限目標(biāo)為73．88％，此時不論對手的個數(shù)和實(shí)力，占有率平均在該公司的射程距離之外，所以該指標(biāo)構(gòu)成市場獨(dú)占條件。26.12％是市場占有率的下限目標(biāo)，即使此時公司的市場占有率名列榜首，也極不穩(wěn)定，隨時有受到進(jìn)攻的可能，它是劣勢的上限。當(dāng)市場占有率達(dá)到41．7％時，企業(yè)進(jìn)入相對安全圈，這是各企業(yè)參與競爭的首要目標(biāo)。 3．第一位主義。在射程距離內(nèi)，為提高市場占有率，企業(yè)必須盡力創(chuàng)造第一位置。這包括：第一位的商品，如新產(chǎn)品或差異化產(chǎn)品；第一位的零售定貨率，這是流通戰(zhàn)略中最關(guān)鍵的步驟；第一位地域，即將市場細(xì)分后，逐個擊破，從各區(qū)域第一進(jìn)而追求整體占有率的第一。根據(jù)藍(lán)氏法則，強(qiáng)者與弱者戰(zhàn)略實(shí)施的優(yōu)先順序不同。實(shí)力弱的公司宜開展局部戰(zhàn)，方向?yàn)閰^(qū)域→進(jìn)貨率→商品，先限定區(qū)域創(chuàng)造據(jù)點(diǎn)，將易銷商品集中，以地域進(jìn)攻為先決條件。而實(shí)力較強(qiáng)的企業(yè)，其戰(zhàn)略順序正好相反，方向?yàn)樯唐贰M(jìn)貨率→區(qū)域，即通過有力的商品作為戰(zhàn)略武器，展開大規(guī)？傮w進(jìn)攻，擊破弱者支配的地域，從而最終實(shí)現(xiàn)第一位地域。這種根據(jù)實(shí)力決定戰(zhàn)略排序的方法，已被國外企業(yè)廣泛運(yùn)用。 4．三點(diǎn)攻戰(zhàn)略。企業(yè)在發(fā)展某一區(qū)域市場時，首先按照自然的和人為的地理?xiàng)l件、人口集中度、人口移動規(guī)律等情況對區(qū)域進(jìn)行細(xì)分，隨后選擇可連成三角形包圍該區(qū)域的三個最有利點(diǎn)，個個攻破，使占有率達(dá)到40％的相對安全值。面積形成后，從三個方向向最終目標(biāo)的正中央推進(jìn)，使競爭對手瓦解在空中的環(huán)形區(qū)域中。此法又稱點(diǎn)、線、面法則，它提供了區(qū)域戰(zhàn)略的基本原理和實(shí)施步驟。 5．競爭目標(biāo)與攻擊目標(biāo)。在爭奪市場的競爭戰(zhàn)中，強(qiáng)者多處于守勢，而弱者趨向于進(jìn)攻。防守與進(jìn)攻的戰(zhàn)略互不相同，因此首先應(yīng)區(qū)分攻擊目標(biāo)和競爭目標(biāo)。比自己實(shí)力強(qiáng)的是攻擊目標(biāo)，反之為競爭目標(biāo)。對攻擊目標(biāo)應(yīng)采用差異化戰(zhàn)略進(jìn)行攻擊，通過品牌形象、技術(shù)工藝、產(chǎn)品性能、顧客服務(wù)的獨(dú)特性來提高市場占有率；而對競爭目標(biāo)則應(yīng)用防守戰(zhàn)略，密切注意對方行動意圖，搶先實(shí)施模仿戰(zhàn)術(shù)，擾亂對方計(jì)劃。在這里，確立雙方戰(zhàn)略態(tài)勢是采取恰當(dāng)戰(zhàn)略的首要步驟。 6．強(qiáng)者與弱者的差異。實(shí)力弱小的公司在戰(zhàn)略上應(yīng)以一對一為中心，創(chuàng)造單打獨(dú)斗的戰(zhàn)略區(qū)域和戰(zhàn)略性產(chǎn)品，避免以所有產(chǎn)品和所有區(qū)域?yàn)槟繕?biāo)。選定特定的階層對象，展開局部戰(zhàn)斗，以點(diǎn)的反敗為勝，連線為面，取得最終勝利。 7．地位差異戰(zhàn)略。在營銷過程中，必須考慮企業(yè)在產(chǎn)業(yè)和市場中的位置。在許多攻擊目標(biāo)中，首先集中力量對付射程范圍內(nèi)的足下之?dāng)，避免多方樹敵。第一位企業(yè)應(yīng)經(jīng)常推出新產(chǎn)品，并及時了解第二位可能的差異化戰(zhàn)略，從而在時間上搶先一步。所以，其情報(bào)能力、情報(bào)管理制度和開發(fā)創(chuàng)新能力，是維持企業(yè)地位的關(guān)鍵。第二位的企業(yè)必須以獨(dú)創(chuàng)性開辟生存空間，通過差異化一決勝負(fù)？傊黝惼髽I(yè)應(yīng)結(jié)合具體產(chǎn)品的地區(qū)、流通特性，靈活運(yùn)用各種戰(zhàn)略。 許多跨國公司在營銷中特別是在區(qū)域戰(zhàn)略中成功地運(yùn)用了藍(lán)氏法則 1．德國大眾汽車公司的“點(diǎn)、線、面市場進(jìn)入法”。這一策略是德國大眾汽車公司有名的市場開拓方法，也是目前許多海外跨國公司在開拓中國市場時的慣用手法，它融合了藍(lán)氏法則的3、4、5、6、 7條。其內(nèi)容是：企業(yè)在選定目標(biāo)市場并確定其為最后攻占的目標(biāo)區(qū)域后，首先，實(shí)行點(diǎn)的占據(jù)。企業(yè)不可能一開始就進(jìn)入到目標(biāo)區(qū)域的中心，只能在這一區(qū)域的附近選擇有利的陣地點(diǎn)，并在這個點(diǎn)上展開強(qiáng)有力的營銷活動。其次，在第一點(diǎn)的營銷活動取得相當(dāng)成功后，再在目標(biāo)區(qū)域附近另選第二點(diǎn)。第二個點(diǎn)完成后，便可形成營銷網(wǎng)絡(luò)的線。再次，在線形成后，再選第三點(diǎn)，此點(diǎn)應(yīng)能與第一、第二點(diǎn)形成對目標(biāo)區(qū)域的包圍圈，這樣營銷面積便告形成。在面積形成后，企業(yè)向目標(biāo)區(qū)域的重要點(diǎn)——中心點(diǎn)推進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)區(qū)域的全面進(jìn)入。 這一策略方法體現(xiàn)的是穩(wěn)扎穩(wěn)打、循序漸進(jìn)、不斷建立外圍據(jù)點(diǎn)、最后中心開花的戰(zhàn)略思想。許多國際著名企業(yè)都曾成功地運(yùn)用過這一策略方法。日本企業(yè)采用這一策略在進(jìn)入美國市場時幾乎是無堅(jiān)不摧。德國大眾公司在中國上海成功建立合資企業(yè)后，隨即與一汽集團(tuán)合資生產(chǎn)小汽車，并且占有中國將近一半的小汽車市場，可以說是這一策略在中國市場的成功實(shí)踐。 2．可口可樂——營銷戰(zhàn)略力和戰(zhàn)術(shù)力協(xié)調(diào)運(yùn)作的成功典型？煽诳蓸分阅艹蔀椤笆澜绲谝幻嫛，突出形象、廣告戰(zhàn)略力，以強(qiáng)大的戰(zhàn)略力拉動市場，并配之以營銷戰(zhàn)術(shù)力推動市場是其殺手锏。在營銷戰(zhàn)略力上，他們不僅把可口可樂作為一種飲料，而且作為一種美國文化、美國精神，發(fā)動了一場又一場的最富有想象力、最有普及性和最成功的企業(yè)形象、品牌形象宣傳活動，廣告投入每年均達(dá)數(shù)億美元；他們持續(xù)贊助奧運(yùn)會，收購哥倫比亞電影公司，占領(lǐng)機(jī)場、游樂場所、車站等形象宣傳要地，在中國資助建立50所希望小學(xué)，投資數(shù)百萬美元資助貧困地區(qū)大學(xué)生等，充分抓住和利用每個相關(guān)事件樹立形象。在營銷戰(zhàn)術(shù)力上，全面鋪貨，產(chǎn)品無處不在，無處不有，每年行銷費(fèi)用達(dá)數(shù)十億美元。 3．日本三洋的“一點(diǎn)集中進(jìn)入法”。日本三洋在進(jìn)入中國市場時，與許多海外企業(yè)進(jìn)入中國市場多選擇在沿海發(fā)達(dá)城市投資不同，選擇銷售潛力大、且在華東腹地具有一定政治經(jīng)濟(jì)影響力的內(nèi)地合肥這個點(diǎn)集中投入建立合資企業(yè)，一方面，獲得了當(dāng)?shù)卣谡呱系拇罅χС趾蛥f(xié)助，一方面，順利進(jìn)入中國市場。在不長的時期內(nèi)，企業(yè)銷售額、市場占有率和市場地位迅速提升，對周邊其他中小城市形成了很強(qiáng)的示范效應(yīng)，經(jīng)營獲得了成功。他們的做法實(shí)際上是綜合了藍(lán)氏法則的5、6、7條。 許多國內(nèi)企業(yè)特別是一些大企業(yè)在營銷實(shí)踐中，也自覺不自覺地應(yīng)用了該法則。如聯(lián)想、海爾、長虹、春蘭、娃哈哈等。 結(jié)合自身實(shí)際和市場情況靈活地創(chuàng)造性地應(yīng)用藍(lán)氏法則 根據(jù)藍(lán)氏法則的內(nèi)涵，應(yīng)用藍(lán)氏法則有幾個方面值得注意。 1．確立戰(zhàn)略營銷觀念 隨著社會的發(fā)展和企業(yè)技術(shù)與產(chǎn)品的日趨同質(zhì)化，企業(yè)形象是越來越重要的戰(zhàn)略力。把企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動都納入到塑造、傳播和維護(hù)良好企業(yè)形象這一主要目標(biāo)中，并通過良好企業(yè)形象的塑造、傳播和維持過程，引導(dǎo)目標(biāo)公眾的行為，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)和社會長期利益的最大化的經(jīng)營觀念或經(jīng)營指導(dǎo)思想，便是戰(zhàn)略營銷觀念。戰(zhàn)略營銷觀念的本質(zhì)特征是“形象導(dǎo)向”，其直接的營銷作用是形成市場拉力。戰(zhàn)略營銷帶有全局性、戰(zhàn)略性和綜合性，是企業(yè)管理特別是營銷管理的一大趨勢。企業(yè)必須從“市場營銷觀念”走向“戰(zhàn)略營銷觀念”，把在目標(biāo)公眾中塑造、傳播和維護(hù)其良好的企業(yè)形象，作為貫徹各項(xiàng)宣傳促銷活動的一條主線。這是運(yùn)用藍(lán)氏法則的一個重要內(nèi)容。 2．實(shí)施區(qū)域市場戰(zhàn)略 藍(lán)氏法則的一個主要亮點(diǎn)是實(shí)施區(qū)域營銷戰(zhàn)略。企業(yè)要根據(jù)自身規(guī)模、能力和總體戰(zhàn)略布局，有效地采用“創(chuàng)造區(qū)域局部優(yōu)勢”的市場競爭策略，建立穩(wěn)定的市場根據(jù)地和強(qiáng)有力的市場依托，在某幾個區(qū)域市場內(nèi)提高市場占有率，贏得較大市場份額。許多啤酒企業(yè)都采用了這一戰(zhàn)略。實(shí)施區(qū)域市場戰(zhàn)略的一般做法是： 細(xì)分區(qū)域市場，準(zhǔn)確選擇和確定目標(biāo)市場。所選區(qū)域目標(biāo)市場一般應(yīng)具備市場容量和潛力較大、區(qū)位優(yōu)勢比較明顯、競爭態(tài)勢比較明朗、營銷資源對等等條件。區(qū)域目標(biāo)市場可分為準(zhǔn)入市場、首選市場、重點(diǎn)市場、中心市場等。目標(biāo)市場確定后，企業(yè)需明確市場定位，形成明晰的區(qū)域市場推廣戰(zhàn)略方針，實(shí)施靈活多樣的營銷策略。 借鑒藍(lán)氏法則策動區(qū)域市場。一是集中優(yōu)勢，各個擊破，不做“夾生飯”；二是固守本士，精耕細(xì)作，首先把本地市場做強(qiáng)、做出特色，形成鞏固的根據(jù)地，在綜合實(shí)力增強(qiáng)后再尋機(jī)擴(kuò)展。 合理部署與配置區(qū)域市場，宏觀(整體)上可采用： “化整為零”法：將某一區(qū)域市場分成若干塊相互關(guān)聯(lián)的“戰(zhàn)區(qū)”、每個“戰(zhàn)區(qū)”再分成若干個相互呼應(yīng)的“戰(zhàn)點(diǎn)”，每個“戰(zhàn)點(diǎn)”又可連成若干條緊密相連的“戰(zhàn)線”，梳理市場脈絡(luò)，突出重點(diǎn)，抓住關(guān)鍵、帶動全局。 “點(diǎn)面呼應(yīng)”法：各戰(zhàn)區(qū)的布點(diǎn)盡量以某一中心城市為中心，以物流一日內(nèi)可達(dá)客戶的距離為半徑進(jìn)行點(diǎn)面整合，使之形成輻射狀、同心圓型、扇形或三角形等市場格局。 “以線穿珠”法：以戰(zhàn)區(qū)內(nèi)或之間的交通干線為主線，將交通樞紐城市貫穿成線，形成縱橫交織的網(wǎng)絡(luò)格局。 微觀(行動)上可以采用： “圍棋市子”法：具體到某一城市戰(zhàn)區(qū)的鋪市時，企業(yè)采用“直銷或直銷+經(jīng)銷”的營銷方式，實(shí)行“分區(qū)包圍、分片包干”和“分塊蠶食，逐個擊破”的策略，首選某一片區(qū)為突破口，逐漸展開營銷作業(yè)面，直至占領(lǐng)整座城市。 “井字型或弓字型市點(diǎn)法”：在具體的營銷作業(yè)面內(nèi)鋪市時，可選擇某一商圈先橫向布點(diǎn)，再縱向布點(diǎn)或按“弓”字型折向布點(diǎn)，激發(fā)零售商攀比心理，促其進(jìn)貨，從而使產(chǎn)品迅速鋪市。 3．注重采用“一點(diǎn)集中進(jìn)入法” 該法實(shí)際上是一種集中性市場營銷策略，指在有多個目標(biāo)市場的情況下，先選擇其中一個，將所有銷售能力集中，在短期內(nèi)提高企業(yè)在這一市場的占有率和市場地位。一點(diǎn)集中法的關(guān)鍵在于如何選點(diǎn)，主要從銷售潛力、政治經(jīng)濟(jì)影響力兩方面著眼選點(diǎn)。 4．處理好營銷中的一些重大關(guān)系 戰(zhàn)略競爭與戰(zhàn)術(shù)競爭協(xié)調(diào)實(shí)施，突出戰(zhàn)略競爭。營銷已進(jìn)入高層次的戰(zhàn)略競爭階段，任何營銷戰(zhàn)術(shù)的運(yùn)用必須以營銷戰(zhàn)略為基礎(chǔ)。戰(zhàn)略競爭當(dāng)前是許多企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，需要盡快加強(qiáng)。 重點(diǎn)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)整體組合相結(jié)合。目前企業(yè)營銷普遍存在著重單一戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用、輕整體營銷組合的現(xiàn)象，最典型的是“整合營銷傳播崇拜”，降低了營銷效果。整合營銷傳播不是整合營銷，而僅僅是營銷中的“促銷”因素的整合，沒有優(yōu)良的產(chǎn)品和便利的通路是不可能取得好效果的。所以必須根據(jù)企業(yè)實(shí)際，將重點(diǎn)戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)術(shù)整體組合有效結(jié)合起來，才能取得好的成效。 ( 2007-05-26 13:24 )
回復(fù)
一思：
管理理論：斯金納的強(qiáng)化理論（1956） 強(qiáng)化理論是美國的心理學(xué)家和行為科學(xué)家斯金納、赫西、布蘭查德等人提出的一種理論。斯金納（Burrhus Frederic Skinner）生于1904年，他于1931年獲得哈佛大學(xué)的心理學(xué)博士學(xué)位，并于1943 年回到哈佛大學(xué)任教，直到1975年退休。1968年曾獲得美國全國科學(xué)獎?wù)，是第二個獲得這種獎?wù)碌男睦韺W(xué)家。他在心理學(xué)的學(xué)術(shù)觀點(diǎn)上屬于極端的行為主義者，其目標(biāo)在于預(yù)測和控制人的行為而不去推測人的內(nèi)部心理過程和狀態(tài)。他提出了一種“操作條件反射”理論，認(rèn)為人或動物為了達(dá)到某種目的，會采取一定的行為作用于環(huán)境。當(dāng)這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復(fù)出現(xiàn)；不利時，這種行為就減弱或消失。人們可以用這種正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為，這就是強(qiáng)化理論，也叫做行為修正理論。 斯金納所倡導(dǎo)的強(qiáng)化理論是以學(xué)習(xí)的強(qiáng)化原則為基礎(chǔ)的關(guān)于理解和修正人的行為的一種學(xué)說。所謂強(qiáng)化，從其最基本的形式來講，指的是對一種行為的肯定或否定的后果（報(bào)酬或懲罰），它至少在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復(fù)發(fā)生。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的可把強(qiáng)化分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。在管理上，正強(qiáng)化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強(qiáng)這種行為；負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。正強(qiáng)化的方法包括獎金、對成績的認(rèn)可、表揚(yáng)、改善工作條件和人際關(guān)系、提升、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會等。負(fù)強(qiáng)化的方法包括批評、處分、降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負(fù)強(qiáng)化。 開始，斯金納也只將強(qiáng)化理論用于訓(xùn)練動物，如訓(xùn)練軍犬和馬戲團(tuán)的動物。以后，斯金納又將強(qiáng) 化理論進(jìn)一步發(fā)展，并用于人的學(xué)習(xí)上，發(fā)明了程序教學(xué)法和教學(xué)機(jī)。他強(qiáng)調(diào)在學(xué)習(xí)中應(yīng)遵循小步子和及時反饋的原則，將大問題分成許多小問題，循序漸進(jìn)；他還將編好的教學(xué)程序放在機(jī)器里對人進(jìn)行教學(xué)，收到了很好的效果。 斯金納的強(qiáng)化理論和弗隆的期望理論都強(qiáng)調(diào)行為同其后果之間關(guān)系的重要性，但弗隆的期望理論較多地涉及主觀判斷等內(nèi)部心理過程，而強(qiáng)化理論只討論刺激和行為的關(guān)系。 強(qiáng)化理論具體應(yīng)用的一些行為原則如下： 。1）經(jīng)過強(qiáng)化的行為趨向于重復(fù)發(fā)生。所謂強(qiáng)化因素就是會使某種行為在將來重復(fù)發(fā)生的可能性增加的任何一種“后果”。例如，當(dāng)某種行為的后果是受人稱贊時，就增加了這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。 （2）要依照強(qiáng)化對象的不同采用不同的強(qiáng)化措施。人們的年齡、性別、職業(yè)、學(xué)歷、經(jīng)歷不同，需要就不同，強(qiáng)化方式也應(yīng)不一樣。如有的人更重視物質(zhì)獎勵，有的人更重視精神獎勵，就應(yīng)區(qū)分情況，采用不同的強(qiáng)化措施。 。3 ）小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，并對目標(biāo)予以明確規(guī)定和表述。對于人的激勵，首先要設(shè)立一個明確的、鼓舞人心而又切實(shí)可行的目標(biāo)，只有目標(biāo)明確而具體時，才能進(jìn)行衡量和采取適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化措施。同時，還要將目標(biāo)進(jìn)行分解，分成許多小目標(biāo)，完成每個小目標(biāo)都及時給予強(qiáng)化，這樣不僅有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且通過不斷的激勵可以增強(qiáng)信心。如果目標(biāo)一次定得太高，會使人感到不易達(dá)到或者說能夠達(dá)到的希望很小，這就很難充分調(diào)動人們?yōu)檫_(dá)到目標(biāo)而做出努力的積極性。 （4）及時反饋。所謂及時反饋就是通過某種形式和途徑，及時將工作結(jié)果告訴行動者。要取得最 好的激勵效果，就應(yīng)該在行為發(fā)生以后盡快采取適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化方法。一個人在實(shí)施了某種行為以后，即使是領(lǐng)導(dǎo)者表示“已注意到這種行為”這樣簡單的反饋，也能起到正強(qiáng)化的作用Z如果領(lǐng)導(dǎo)者對這種行為不予注意，這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性就會減小以至消失。所以，必須利用及時反饋?zhàn)鳛橐环N強(qiáng)化手段。強(qiáng)化理論并不是對職工進(jìn)行操縱，而是使職工有一個最好的機(jī)會 在各種明確規(guī)定的備擇方案中進(jìn)行選擇。因而，強(qiáng)化理論已被廣泛地應(yīng)用在激勵和人的行為的改造上。 。5）正強(qiáng)化比負(fù)強(qiáng)化更有效。所以，在強(qiáng)化手段的運(yùn)用上，應(yīng)以正強(qiáng)化為主；同時，必要時也要對壞的行為給以懲罰，做到獎懲結(jié)合。 強(qiáng)化理論只討論外部因素或環(huán)境刺激對行為的影響，忽略人的內(nèi)在因素和主觀能動性對環(huán)境的反作用，具有機(jī)械論的色彩。但是，許多行為科學(xué)家認(rèn)為，強(qiáng)化理論有助于對人們行為的理解和引導(dǎo)。因?yàn)椋环N行為必然會有后果，而這些后果在一定程度上會決定這種行為在將來是否重復(fù)發(fā)生。那么，與其對這種行為和后果的關(guān)系采取一種碰運(yùn)氣的態(tài)度，就不如加以分析和控制，使大家都知道應(yīng)該有什么后果最好。這并不是對職工進(jìn)行操縱，而是使職工有一個最好的機(jī)會在各種明確規(guī)定的備擇方案中進(jìn)行選擇。因而，強(qiáng)化理論已被廣泛地應(yīng)用在激勵和人的行為的改造上。 ( 2007-05-26 13:23 )
回復(fù)
一思：
管理理論：團(tuán)體力學(xué)理論（1944） 團(tuán)體力學(xué)理論是行為科學(xué)學(xué)派代表人之一庫爾特·盧因于1944年提出的。團(tuán)體力學(xué)所研究的團(tuán)體指非正式組織。同正式組織一樣，團(tuán)體有三個要素：一是活動；二是相互影響；三是情緒。在這三項(xiàng)要素中，活動是指人們在日常工作、生活中的一切行為；相互影響是指人在組織中的相互發(fā)生作用的行為。情緒是人們內(nèi)在的，看不見的生理活動，如態(tài)度、情感、意見、信息，但可以從人的“活動”和“相互影響”中推知其活動，相互影響和性緒不是各自孤立的，而是密切相關(guān)的其中一項(xiàng)變動，會使其他要素發(fā)生改變。團(tuán)體中各個成員的活動、相互影響和情緒的綜合就構(gòu)成團(tuán)體行為。 團(tuán)體是處于均衡狀態(tài)的各種力的“力場”，叫做“生活場所”、“自由運(yùn)動場所”。這些力場涉及團(tuán)體在其中活動的環(huán)境，還涉及團(tuán)體成員的個性及其相互間的看法。團(tuán)體成員在向其目標(biāo)運(yùn)動時，可以看成是力圖從緊張狀態(tài)中解脫出來。所謂各種力處于均衡狀態(tài)是相對的。事實(shí)上，一個團(tuán)體永遠(yuǎn)不會處于“穩(wěn)固的”均衡狀態(tài)，而是處于不斷地相互適應(yīng)的過程。這可以比作一條波瀾不掀的河流：看起來是相對靜止的，實(shí)際上卻在不斷地緩慢運(yùn)動和變化。團(tuán)體行為就是各種相互影響的力的一種錯綜復(fù)雜的結(jié)合，這些力不僅影響團(tuán)體結(jié)構(gòu)，也修正一個人的行為。 盧因認(rèn)為，除了正式組織的目標(biāo)外，團(tuán)體（非正式組織）還必須有它自己的目標(biāo)的維護(hù)團(tuán)體的存在，使團(tuán)體持續(xù)地發(fā)揮作用。連續(xù)地過度地追求正式組織的工作目標(biāo)有損于團(tuán)體行為的內(nèi)泵力。所以，團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)人必須為促進(jìn)一定程度的團(tuán)體和諧而提供相當(dāng)?shù)臅r間和手段。在團(tuán)體內(nèi)把感情上的壓力發(fā)泄出來，有利于正式組織工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。相互依賴水平高的團(tuán)體，在意見和感情的交流上比較好，團(tuán)體成員的滿意度、激勵和內(nèi)泵力都較高。 盧因及其同事1939年在艾奧瓦大學(xué)從事的試驗(yàn)表明，對團(tuán)體有三種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式：專制的領(lǐng)導(dǎo)方式、民主的領(lǐng)導(dǎo)方式、自由放任的領(lǐng)導(dǎo)方式。由于領(lǐng)導(dǎo)方式不同，其效果也不一樣。但這三種方式并不相互排斥，而是在不同的情況下可以選擇不同的方式。同時盧因還發(fā)現(xiàn)，一個團(tuán)體除了領(lǐng)導(dǎo)者之外，還有參與者。團(tuán)體規(guī)模的大小是決定其成員參與的程度和人數(shù)的一個主要因素。此外，如果團(tuán)體成員的權(quán)力和地位比較平等，則參與者的人數(shù)會顯著增加。工作團(tuán)體不是一群無組織的烏合之眾，工作團(tuán)體是有結(jié)構(gòu)的，團(tuán)體結(jié)構(gòu)塑造團(tuán)體成員的行為，使人們有可能解釋和預(yù)測團(tuán)體內(nèi)大部分的個體行為以及團(tuán)體本身的績效。 因此，盧因進(jìn)一步指出，由于非正式組織的實(shí)質(zhì)在于人與之間的相互關(guān)系和作用，所以，基本團(tuán)體的規(guī)模小為好，以便成員相互間能經(jīng)常交往。但是，在實(shí)踐中，團(tuán)體的規(guī)模大小要根據(jù)具體情況來定。盧因認(rèn)為，當(dāng)一個團(tuán)體和主要任務(wù)是作出高質(zhì)量的復(fù)雜決策時，最恰當(dāng)?shù)囊?guī)模是七人至十二人，有一個正式的領(lǐng)導(dǎo)者；當(dāng)一個團(tuán)體和主要任務(wù)是解決矛盾和沖突，取得協(xié)議時，最好由三至五人組成，不要正式的領(lǐng)導(dǎo)者。這樣能夠保證每個成員充分發(fā)表意見和進(jìn)行討論；當(dāng)一個團(tuán)體既要作出高質(zhì)量的決議，又要取得協(xié)議時，最好由五至七人組成？梢园l(fā)現(xiàn)，這種社會惰化效應(yīng)產(chǎn)生的原因也許是團(tuán)體成員認(rèn)為其他人沒有盡到應(yīng)盡的職責(zé)。如果你把別人看作是懶惰或無能的，你可能就會降低自己的努力程度，這樣你才會覺得公平。另一種解釋是團(tuán)體責(zé)任的擴(kuò)散。因?yàn)閳F(tuán)體活動的結(jié)果不能歸結(jié)為具體某個人的作用，個人投入與團(tuán)體產(chǎn)出之間的關(guān)系就很模糊了。在這種情況下，個人就會降低回體的努力。換言之，當(dāng)個人認(rèn)為自己的貢獻(xiàn)無法衡量時，團(tuán)體的效率就會降低。 工作團(tuán)體中這種社會情化效應(yīng)對于組織行為學(xué)者來說，意義又是重大的。如果管理人員想借助團(tuán)體的力量，來強(qiáng)化土氣和工作團(tuán)隊(duì)，他們就必須提出供衡量個人努力程度的手段，否則，管理人員就應(yīng)該權(quán)衡一下團(tuán)體可能帶來的生產(chǎn)率的下降程度是否可以接受。另外，社會情化現(xiàn)象與文化背景有密切的關(guān)系。比如，像美國和加拿大這樣的國家是由個人主義支配的個人主義主宰一切，社會情化現(xiàn)象比較突出。在個人主要受團(tuán)體目標(biāo)激勵的集體主義社會里，這種結(jié)論就不一定適用了。 ( 2007-05-26 13:23 )
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一思：
管理理論：韋伯的組織理論（1911） 被稱為“組織理論之父”的韋伯與泰勒、法約爾是西方古典管理理論的三位先驅(qū)。馬克斯·韋伯（ Max Weber，1864－1920）生于德國，曾擔(dān)任過教授、政府顧問、編輯，對社會學(xué)、宗教學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)與政治學(xué)都有相當(dāng)?shù)脑煸。韋伯的主要著作有《新教倫理與資本主義精神》、《一般經(jīng)濟(jì)史》、《社會和經(jīng)濟(jì)組織的理論》等，其中官僚組織模式（Bureaucratic Model）的理論（即行政組織理論），對后世產(chǎn)生了最為深遠(yuǎn)的影響。有人甚至將他與杜克海姆、馬克思奉為社會學(xué)的三位“現(xiàn)世神明”。韋伯行政組織理論產(chǎn)生的歷史背景，正是德國企業(yè)從小規(guī)模世襲管理，到大規(guī)模專業(yè)管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時期，了解韋伯的思想更具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。 韋伯認(rèn)為，任何組織都必須以某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ)，沒有某種形式的權(quán)力，任何組織都不能達(dá)到自己的目標(biāo)。人類社會存在三種為社會所接受的權(quán)力： 。獋鹘y(tǒng)權(quán)力（ Traditional Authority）：傳統(tǒng)慣例或世襲得來； 。矙(quán)力（Charisma Authority）：來源于別人的崇拜與追隨； 。ǘ(quán)力（Legal Authority）：理性——法律規(guī)定的權(quán)力。 對于傳統(tǒng)權(quán)力，韋伯認(rèn)為：人們對其服從是因?yàn)轭I(lǐng)袖人物占據(jù)著傳統(tǒng)所支持的權(quán)力地位，同時，領(lǐng)袖人物也受著傳統(tǒng)的制約。但是，人們對傳統(tǒng)權(quán)力的服從并不是以與個人無關(guān)的秩序?yàn)橐罁?jù)，而是在習(xí)慣義務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的個人忠誠。領(lǐng)導(dǎo)人的作用似乎只為了維護(hù)傳統(tǒng)，因而效率較低，不宜作為行政組織體系的基礎(chǔ)。 而超凡權(quán)力的合法性，完全依*對于領(lǐng)袖人物的信仰，他必須以不斷的奇跡和英雄之舉贏得追隨者，超凡權(quán)力過于帶有感情色彩并且是非理性的，不是依據(jù)規(guī)章制度，而是依據(jù)神秘的啟示。所以，超凡的權(quán)力形式也不宜作為行政組織體系的基礎(chǔ)。 韋伯認(rèn)為，只有法定權(quán)力才能作為行政組織體系的基礎(chǔ)，其最根本的特征在于它提供了慎重的公正。原因在于：（1）管理的連續(xù)性使管理活動必須有秩序的進(jìn)行。(2）以“能”為本的擇人方式提供了理性基礎(chǔ)。（3）領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力并非無限，應(yīng)受到約束。 有了適合于行政組織體系的權(quán)力基礎(chǔ)，韋伯勾畫出理想的官僚組織模式（Bureaucratic Ideal Type），具有下列特征： l、組織中的人員應(yīng)有固定和正式的職責(zé)并依法行使職權(quán)。組織是根據(jù)合法程序制定的，應(yīng)有其明確目標(biāo)，并*著這一套完整的法規(guī)制度，組織與規(guī)范成員的行為，以期有效地追求與達(dá)到組織的目標(biāo)。 2、組織的結(jié)構(gòu)是一層層控制的體系。在組織內(nèi)，按照地位的高低規(guī)定成員間命令與服從的關(guān)系。 3、人與工作的關(guān)系。成員間的關(guān)系只有對事的關(guān)系而無對人的關(guān)系。 4、成員的選用與保障。每一職位根據(jù)其資格限制（資歷或?qū)W歷），按自由契約原則，經(jīng)公開考試合格予以使用，務(wù)求人盡其才。 5、專業(yè)分工與技術(shù)訓(xùn)練。對成員進(jìn)行合理分工并明確每人的工作范圍及權(quán)責(zé)，然后通過技術(shù)培訓(xùn)來提高工作效率。 6、成員的工資及升遷。按職位支付薪金，并建立獎懲與升遷制度，使成員安心工作，培養(yǎng)其事業(yè)心。 韋伯認(rèn)為，凡具有上述6項(xiàng)特征的組織，可使組織表現(xiàn)出高度的理性化，其成員的工作行為也能達(dá)到預(yù)期的效果，組織目標(biāo)也能順利的達(dá)成。韋伯對理想的官僚組織模式的描繪，為行政組織指明了一條制度化的組織準(zhǔn)則，這是他在管理思想上的最大貢獻(xiàn)。 作為韋伯組織理論的基礎(chǔ)，官僚制在19世紀(jì)已盛行于歐洲。韋伯從事實(shí)出發(fā)，把人類行為規(guī)律性地服從于一套規(guī)則作為社會學(xué)分析的基礎(chǔ)。他認(rèn)為一套支配行為的特殊規(guī)則的存在，是組織概念的本質(zhì)所在。沒有它們，將無從判斷組織性行為。這些規(guī)則對行政人員的作用是雙重的：一方面他們自己的行為受其制約，另一方面他們有責(zé)任監(jiān)督其它成員服從于這些規(guī)則。韋伯理論的主要創(chuàng)新之處導(dǎo)源于他對有關(guān)官僚制效率爭論的忽略，而把目光投向其準(zhǔn)確性、連續(xù)性、紀(jì)律性、嚴(yán)整性與可*性。韋伯這種強(qiáng)調(diào)規(guī)則、強(qiáng)調(diào)能力、強(qiáng)調(diào)知識的行政組織理論為社會發(fā)展提供了一種高效率、合乎理性的管理體制，F(xiàn)在我們普遍采用的高、中、低三層次管理就是源于他的理論。 行政組織化是人類社會不可避免的進(jìn)程，韋伯的理想行政組織體系自出現(xiàn)以來得到了廣泛的應(yīng)用，它已經(jīng)成為各類社會組織的主要形式。韋伯的行政組織理論雖然不是管理思想的全新開創(chuàng)，只是社會實(shí)踐的理論總結(jié)，但我們在重溫韋伯行政組織理論之時，不是為了贊美他在歷史上的重大貢獻(xiàn)，而是認(rèn)同其思想對現(xiàn)代組織行為的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。 到今天，“官僚”一詞已從技術(shù)意義上的“行政組織”（中性）演變成“效率低下”的代名詞（貶義）。然而，現(xiàn)今社會行政組織的過份低效，并不是“官僚制”本身的錯誤，而是由于官僚行政組織內(nèi)部機(jī)制障礙所致。長期以來，我國政府和企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下，對照一下韋伯關(guān)于理想的官僚組織的6項(xiàng)特征，也許它們可以作為政府機(jī)構(gòu)改革和企業(yè)內(nèi)部重整的準(zhǔn)則。 韋伯關(guān)于組織中三種合法權(quán)力的精辟分析，猶如茫茫大海上的燈塔。隨著社會的發(fā)展，組織中法定權(quán)力的重要性和科學(xué)性日益凸顯。中國幾千年的歷史，在各類組織中基本都是傳統(tǒng)權(quán)力和超凡權(quán)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)比法定權(quán)力更有影響。當(dāng)前我國提出建設(shè)法治國家的目標(biāo)，其關(guān)鍵就是要確定法定權(quán)力在國家行政組織體系中的基礎(chǔ)及決定地位。 改革開放以來，國內(nèi)許多企業(yè)取得了長足的發(fā)展，涌現(xiàn)了一批知名企業(yè)和企業(yè)家，然而在許多企業(yè)中，維系企業(yè)權(quán)力基礎(chǔ)的卻是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人個人的超凡權(quán)力，他們或因卓越的遠(yuǎn)識、杰出的才能、非凡的人格扭力，或因“時勢造英雄”而成為企業(yè)的絕對主宰和精神領(lǐng)袖，并且企業(yè)還在樂于渲染個人權(quán)威、塑造個人英雄！耙蝗松硐堤煜掳参！，這種脆弱的權(quán)力體系將直接影響企業(yè)長遠(yuǎn)、穩(wěn)定的后續(xù)發(fā)展。在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人決策失誤或其之后的時代，不可避免地將陷入動蕩的結(jié)局，企業(yè)的發(fā)展也難以預(yù)測。逐步向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)化，建立以法定權(quán)力為基礎(chǔ)的企業(yè)組織內(nèi)部權(quán)力體系，才是企業(yè)長久穩(wěn)定發(fā)展的保證。 被譽(yù)為“組織理論之父”的德國社會學(xué)家馬克斯·韋伯（Max Weber）對組織管理理論的偉大貢獻(xiàn)在于明確而系統(tǒng)地指出理想的組織應(yīng)以合理合法權(quán)力為基礎(chǔ)，這樣才能有效地維系組織的連續(xù)和目標(biāo)的達(dá)成。為此，韋伯首推官僚組織，并且闡述了規(guī)章制度是組織得以良性運(yùn)作的基礎(chǔ)和保證。這里不能狹義的理解官僚組織（此處的官僚是中性的）。企業(yè)的長生不老決不僅僅依賴于其英雄人物的“超凡卓識”，應(yīng)在更大程度上依賴于其“順應(yīng)自然”的原則體系——公正地識人、用人和盡人的體系 ( 2007-05-26 13:23 )
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一思：
管理理論：梅奧的人際關(guān)系理論（1933） 一、古典管理理論的困惑 古典管理理論的杰出代表泰勒、法約爾等人在不同的方面對管理思想和管理理論的發(fā)展做出了卓越的貢獻(xiàn)，并對管理實(shí)踐產(chǎn)生深刻影響，但是他們共同的特點(diǎn)是，著重強(qiáng)調(diào)管理的科學(xué)性、合理性、紀(jì)律性，而未給管理中人的因素和作用以足夠重視。他們的理論是基于這樣一種假設(shè)，即社會是由一群群無組織的個人所組成的;他們在思想上、行動上力爭獲得個人利益，追求最大限度的經(jīng)濟(jì)收入，即“經(jīng)濟(jì)人”；管理部門面對的僅僅是單一的職工個體或個體的簡單總和；谶@種認(rèn)識，工人被安排去從事固定的、枯燥的和過分簡單的工作，成了“活機(jī)器”。從2O年代美國推行科學(xué)管理的實(shí)踐來看，泰勒制在使生產(chǎn)率大幅度提高的同時，也使工人的勞動變得異常緊張、單調(diào)和勞累，因而引起了工人的強(qiáng)烈不滿，并導(dǎo)致工人的怠工、罷工以及勞資關(guān)系日益緊張等事件的出現(xiàn)；另一方面，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和科學(xué)的進(jìn)步，有著較高文化水平和技術(shù)水平的工人逐漸占據(jù)了主導(dǎo)地位，體力勞動也逐漸讓位于腦力勞動，也使得西方的資產(chǎn)階級感到單純用古典管理理論和方法已不能有效控制工人以達(dá)到提 高生產(chǎn)率和利潤的目的。這使得對新的管理思想，管理理論和管理方法的尋求和探索成為必要。 二、人際關(guān)系學(xué)說的誕生——霍桑試驗(yàn) 與此同時，人的積極性對提高勞動生產(chǎn)率的影響和作用逐漸在生產(chǎn)實(shí)踐中顯示出來，并引起了許多企業(yè)管理學(xué)者和實(shí)業(yè)家的重視，但是對其進(jìn)行專門的、系統(tǒng)的研究，進(jìn)而形成一種較為完整的全新的管理理論則始于20世紀(jì)2O年代美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家梅奧等人所繼續(xù)進(jìn)行的著名的霍桑試驗(yàn)。 梅奧（George Elton Myao，1880－1949）原籍澳大利亞的美國行為科學(xué)家，人際關(guān)系理論的創(chuàng)始人，美國藝術(shù)與科學(xué)院院土，進(jìn)行了著名的霍桑試驗(yàn)，主要代表著作有《組織中的人》和《管理和士氣》 在美國西方電器公司霍桑工廠進(jìn)行的，長達(dá)九年的實(shí)驗(yàn)研究——霍桑試驗(yàn)，真正揭開了作為組織中的人的行為研究的序幕。 霍桑試驗(yàn)的初衷是試圖通過改善工作條件與環(huán)境等外在因素，找到提高勞動生產(chǎn)率的途徑，從1924年到1932年，先后進(jìn)行了四個階段的實(shí)驗(yàn)：照明試驗(yàn)、繼電器裝配工人小組試驗(yàn)、大規(guī)模訪談和對接線板接線工作室的研究。但試驗(yàn)結(jié)果卻出乎意料：無論工作條件（照明度強(qiáng)弱、休息時間長短、工廠溫度等）是改善還是取消改善，試驗(yàn)組和非試驗(yàn)組的產(chǎn)量都在不斷上升；在試驗(yàn)計(jì)件工資對生產(chǎn)效率的影響時，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)小組內(nèi)有一種默契，大部分工人有意限制自己的產(chǎn)量，否則就會受到小組的冷遇和排斥，獎勵性工資并未象傳統(tǒng)的管理理論認(rèn)為的那樣使工人最大限度的提高生產(chǎn)效率；而在歷時兩年的大規(guī)模的訪談試驗(yàn)中，職工由于可以不受拘束地談自己的想法，發(fā)泄心中的悶氣，從而態(tài)度有所改變，生產(chǎn)率相應(yīng)的得到了提高。 對這種“傳統(tǒng)假設(shè)與所觀察到的行為之間神秘的不相符合”，梅奧做出了如下解釋： 1、影響生產(chǎn)效率的根本因素不是工作條件；而是工人自身。參加試驗(yàn)的工人意識到自己“被注意”，是一個重要的存在，因而懷有歸屬感，這種意識助長了工人的整體觀念、有所作為的觀念和完成任務(wù)的觀念，而這些是他在以往的工作中不曾得到的，正是這種人的因素導(dǎo)致了勞動生產(chǎn)率的提高。 2、在決定工人工作效率因素中，工人為團(tuán)體所接受的融洽性和安全感較之獎勵性工資有更為重要的作用。 三、人際關(guān)系學(xué)說 霍桑試驗(yàn)的研究結(jié)果否定了傳統(tǒng)管理理論的對于人的假設(shè)，表明了工人不是被動的，孤立的個體，他們的行為不僅僅受工資的刺激，影響生產(chǎn)效率的最重要因素不是待遇和工作條件，而是工作中的人際關(guān)系。據(jù)此，梅奧提出了自己的觀點(diǎn)： 1、工人是“社會人”而不是“經(jīng)濟(jì)人” 梅奧認(rèn)為，人們的行為并不單純出自追求金錢的動機(jī)，還有社會方面的、心理方面的需要，即追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊敬等，而后者更為重要。因此，不能單純從技術(shù)和物質(zhì)條件著眼，而必須首先從社會心理方面考慮合理的組織與管理。 2、企業(yè)中存在著非正式組織 企業(yè)中除了存在著古典管理理論所研究的為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而明確規(guī)定各成員相互關(guān)系和職責(zé)范圍的正式組織之外，還存在著非正式組織。這種非正式組織的作用在于維護(hù)其成員的共同利益，使之免受其內(nèi)部個別成員的疏忽或外部人員的干涉所造成的損失。為此非正式組織中有自己的核心人物和領(lǐng)袖，有大家共同遵循的觀念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范等。 梅奧指出，非正式組織與正式組織有重大差別。在正式組織中，以效率邏輯為其行為規(guī)范；而在非正式組織中，則以感情邏輯為其行為規(guī)范。如果管理人員只是根據(jù)效率邏輯來管理，而忽略工人的感情邏輯，必然會引起沖突，影響企業(yè)生產(chǎn)率的提高和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，管理當(dāng)局必須重視非正式組織的作用，注意在正式組織的效率邏輯與非正式組織的感情邏輯之間保持平衡，以便管理人員與工人之間能夠充分協(xié)作。 3、新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿意度 在決定勞動生產(chǎn)率的諸因素中，置于首位的因素是工人的滿意度，而生產(chǎn)條件、工資報(bào)酬只是第二位的。職工的滿意度越高，其士氣就越高，從而產(chǎn)生效率就越高。高的滿意度來源于工人個人需求的有效滿足，不僅包括物質(zhì)需求，還包括精神需求。 四、人際關(guān)系學(xué)說的實(shí)踐思索 霍桑試驗(yàn)對古典管理理論進(jìn)行了大膽的突破，第一次把管理研究的重點(diǎn)從工作上和從物的因素上轉(zhuǎn)到人的因素上來，不僅在理論上對古典管理理論作了修正和補(bǔ)充，開辟了管理研究的新理論，還為現(xiàn)代行為科學(xué)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，而且對管理實(shí)踐產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。 1、人才是企業(yè)發(fā)展的動力之源 人、財(cái)、物是企業(yè)經(jīng)營管理必不可少的三大要素，而人力又是其中最為活躍，最富于創(chuàng)造力的因素。即便有最先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備，最完備的物質(zhì)資料，沒有了人的準(zhǔn)確而全力的投人，所有的一切將毫無意義。對于人的有效管理不僅是高效利用現(xiàn)有物質(zhì)資源的前提，而且是一切創(chuàng)新的最基本條件。尤其是在高科技迅猛發(fā)展的現(xiàn)代社會，創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展的唯一途徑。而創(chuàng)新是人才的專利，優(yōu)秀的人才是企業(yè)最重要的資產(chǎn)。誰更有效地開發(fā)和利用了人力資源，誰就有可能在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地。 但是人的創(chuàng)造性是有條件的，是以其能動性為前提的。硬性而機(jī)械式的管理，只能抹煞其才能。“只有滿意的員工才是有生產(chǎn)力的員工”，富有生產(chǎn)力的員工才是企業(yè)真正的人才，才是企業(yè)發(fā)展的動力之源。因此，企業(yè)的管理者既要做到令股東滿意、顧客滿意，更要做到令員工滿意。針對不同的員工，不同層次的需求分別對待。要悉心分析他們的思想，了解他們的真正需要：不僅要有必要的物質(zhì)需求滿足，還要有更深層次的社會需求的滿足，即受到尊重，受到重視，能夠體現(xiàn)自我的存在價(jià)值。例如，在管理過程中為了滿足員工的社會需求，可以加強(qiáng)員工參與管理的程度，通過民主管理，民主監(jiān)督的機(jī)制，增加他們對企業(yè)的關(guān)注，增加其主人翁的責(zé)任感和個人成就感，將他們的個人目標(biāo)和企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)完美地統(tǒng)一起來，從而激發(fā)出更大的工作熱情，發(fā)揮其主觀能動性和創(chuàng)造性。 對于困難重重、舉步維艱的中國國有企業(yè)來說，尊重人才尤為重要。要想盤活存量資產(chǎn)，首先要盤活現(xiàn)有人力資源。因?yàn)橹挥杏小盎睢钡娜瞬拍芗せ睢八馈钡馁Y產(chǎn)，這是企業(yè)走出困境的唯一出路。員工不是企業(yè)的包袱，是企業(yè)自救的中堅(jiān)。只有尊重他們，才能使他們發(fā)揮創(chuàng)造力，與企業(yè)同呼吸、共命運(yùn)，共同渡過難關(guān)。 2、有效溝通是管理中的藝術(shù)方法 管理是講究藝術(shù)的，對人的管理更是如此。新一代的管理者更應(yīng)認(rèn)識到這一點(diǎn)。那種高談闊論，教訓(xùn)下屬，以自我為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式已不適用了。早在霍桑訪談試驗(yàn)中，梅奧已注意到親善的溝通方式，不僅可以了解到員工的需求，更可以改善上下級之間的關(guān)系，從而使員工更加自愿地努力工作。傾聽是一種有效的溝通方式。具有成熟智慧的管理者會認(rèn)為傾聽別人的意見比表現(xiàn)自己淵博的知識更重要。他要善于幫助和啟發(fā)他人表 達(dá)出自己的思想和感情，不主動發(fā)表自己的觀點(diǎn)，善于聆聽別人的意見，激發(fā)他們的創(chuàng)造性的思維，這樣不僅可以是使員工增強(qiáng)對管理者的信任感，還可以使管理者從中獲取有用的信息，更有效地組織工作。適時地贊譽(yù)別人也是管理中極為有效的手段。在公開的場合對有貢獻(xiàn)的員工給予恰當(dāng)?shù)姆Q贊，會使員工增強(qiáng)自信心和使命感，從而努力創(chuàng)造更佳的業(yè)績。采用“與人為善”的管理方式，不僅有助于營造和諧的工作氣氛，而且可以提高員工的滿意度，使其能繼 續(xù)堅(jiān)持不懈地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力。 3、企業(yè)文化——尋求效率邏輯與感情邏輯之間的動態(tài)平衡的有效途徑 發(fā)現(xiàn)非正式組織的存在是梅奧人際關(guān)系理論的重要貢獻(xiàn)，作為企業(yè)的管理者，也應(yīng)對此有所重視。員工不是作為一個孤立的個體而存在，而是生活在集體中的一員，他們的行為很大程度上是受到集體中其他個體的影響。怎樣消除非正式組織施加于員工身上的負(fù)面影響也是當(dāng)代管理者必須正視的一個問題。只有個人、集體、企業(yè)三方的利益保持均衡時，才能最大限度地發(fā)揮個人的潛能。培養(yǎng)共同的價(jià)值觀，創(chuàng)造積極向上的企業(yè)文化是協(xié)調(diào)好組織內(nèi)部各利益群體關(guān)系，發(fā)揮組織協(xié)同效應(yīng)和增加企業(yè)凝聚力最有效的途徑。 總之，管理不僅是對物質(zhì)生產(chǎn)力的管理，更重要的是對有思想、有感情的人的管理。人的價(jià)值是無法估量的，是社會上最寶貴的資源，是生產(chǎn)力中最耀眼的明珠。最大限度地開發(fā)人力資源將成為現(xiàn)代企業(yè)前進(jìn)的主旋律，“重視人、尊重人和理解人”的管理思維模式才會為企業(yè)創(chuàng)造美好燦爛的明天。 梅奧（George E．Mayo）等人開啟的人際關(guān)系理論的重要貢獻(xiàn)主要有四個方面：發(fā)現(xiàn)了霍桑效應(yīng)，即一切由“受注意了”引起的效應(yīng)；職工是社會人；企業(yè)中存在非正式組織,新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高員工的滿意度。僅就霍桑效應(yīng)而言，就有很大的實(shí)用性，如承包制試點(diǎn)時，受注意了，一路開綠燈，一推廣，雖有些成績，但也是不宣而敗。試點(diǎn)——推廣模式值得再思考。股份制在試點(diǎn)，就現(xiàn)在的狀況而言，能否推廣，值得深思！另一方面，作為第一要素的人在管理方面的回歸自然也是梅奧等人的重大貢獻(xiàn)。國有企業(yè)吸引不到第一流的人才，必然是其積重難返的重要原因之一。當(dāng)然，梅奧等人的人際關(guān)系理論，也可稱為組織行為學(xué)的先驅(qū)，也存在著缺陷——過于強(qiáng)調(diào)人。管理的成功，甚至人生的成功，均在于“過猶不及”。 ( 2007-05-26 13:22 )
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一思：
管理理論：閔斯特伯格的工業(yè)心理學(xué)思想（1912） 雨果·閔斯特伯格（Hugo Mu nsterberg，1863－1916）是工業(yè)心理學(xué)的主要創(chuàng)始人，被尊稱為“工業(yè)心理學(xué)之父”。他出生于德國，師從現(xiàn)代科學(xué)心理學(xué)的創(chuàng)始人、德國著名心理學(xué)家威廉·馮特（W．Wundt）。閔斯特伯格在德國萊比錫大學(xué)的心理學(xué)實(shí)驗(yàn)室中受到了正統(tǒng)的學(xué)術(shù)教育和訓(xùn)練，于1885年獲得心理學(xué)博士學(xué)位。后來他移居美國，應(yīng)美國著名心理學(xué)家威廉·詹姆斯（W．James）的邀請來到哈佛大學(xué)。1892年，閔斯特伯格受聘于哈佛大學(xué)，建立了心理學(xué)實(shí)驗(yàn)室并擔(dān)任主任。在那里，他應(yīng)用實(shí)驗(yàn)心理學(xué)的方法研究大量的問題，包括知覺和注意等方面的問題。閔斯特伯格對用傳統(tǒng)的心理學(xué)研究方法研究實(shí)際的工業(yè)中的問題十分感興趣，于是他的心理學(xué)實(shí)驗(yàn)室就成為了工業(yè)心理學(xué)活動的基地，成為后來的工業(yè)心理學(xué)運(yùn)動的奠基石。1914年，第一次世界大戰(zhàn)在歐洲爆發(fā)，閔斯特伯格因效忠自己的祖國而作為支持戰(zhàn)爭的非正義方的德國，因此他受到了別人的排斥，導(dǎo)致精神抑郁，于1916年去世。當(dāng)時人們評價(jià)他的去世造成了工業(yè)心理學(xué)上的空白。 同斯特伯格的工業(yè)心理學(xué)思想產(chǎn)生于當(dāng)時特定的歷史背景之下。19世紀(jì)末20世紀(jì)初的第二次工業(yè)革命使得工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，生產(chǎn)效率進(jìn)一步提高。為了獲得更高的生產(chǎn)效率，人們開始注意到如何有效地利用人的生理和心理資源的問題。泰勒的“科學(xué)管理”活動使得社會上對于科學(xué)管理的興趣高漲起來。在“泰勒制”出現(xiàn)之前，心理學(xué)就已經(jīng)成為了一門獨(dú)立的科學(xué)，但是將心理學(xué)直接應(yīng)用到工業(yè)生產(chǎn)領(lǐng)域，研究如何適應(yīng)和轉(zhuǎn)變工人的心理、激發(fā)工人的干勁，以發(fā)揮生產(chǎn)效率，還是20世紀(jì)初才開始探索的。閔斯特伯格指出，在當(dāng)時的工業(yè)中，人們最大的注意力是放在材料和設(shè)備的問題上；也有一些人注意到了工人的心理狀態(tài)對工人工作效率的影響，如有關(guān)疲勞問司題、工作單調(diào)問題、興趣和愉快、工作報(bào)酬等等。對于這一類問題，當(dāng)時都是由一些外行人來處理的，他們對此缺少科學(xué)的理解。 閔斯特伯格認(rèn)為，心理學(xué)應(yīng)該對提高工人的適應(yīng)能力與工作效率做出貢獻(xiàn)。他希望能對工業(yè) 生產(chǎn)中人的行為，作進(jìn)一步的科學(xué)研究。他研究的重點(diǎn)是：如何根據(jù)個體的素質(zhì)以及心理特點(diǎn)把他們安置到最適合他們的工作崗位上；在什么樣的心理?xiàng)l件下可以讓工人發(fā)揮最大的干勁和積 極性，從而能夠從每個工人處得到最大的、最令人滿意的產(chǎn)量；怎樣的情緒能使工人的工作 產(chǎn)生最佳的效果。 1912年，閔斯特伯格出版了《心理學(xué)與經(jīng)濟(jì)生活》一書，該書在1913年被譯為《心理學(xué)與工業(yè)效率》。他在書中論述了對人類行為進(jìn)行科學(xué)研究以發(fā)現(xiàn)人類行為的一般模式和解釋個人之間差異的重要性。該書包括三大部分內(nèi)容：①最適合的人，即研究工作對人們的要求，識別最適合從事某種工作的人應(yīng)具備什么樣的心理特點(diǎn)，將心理學(xué)的實(shí)驗(yàn)方法應(yīng)用在人員選拔、職業(yè)指導(dǎo)和丁作安排方面；②最適合的工作，即研究和設(shè)計(jì)適合人們工作的方法、手段與環(huán)境，以提高工作效率，他發(fā)現(xiàn)，學(xué)習(xí)和訓(xùn)練是最經(jīng)濟(jì)的提高工作效率的方法和手段，物理的和社會的因素對工作效率有較強(qiáng)的影響，特別是創(chuàng)造工作中適宜的“心理?xiàng)l件”極為重要；③ 最理想的效果，即用合理的方法在商業(yè)中也同樣可以確保資源的合理利用，他研究了對人的需要施加符合組織利益的影響的必要性。閔斯特伯格指出心理學(xué)家在工業(yè)中的作用應(yīng)該是：幫助發(fā)現(xiàn)最適合從事某項(xiàng)工作的工人；決定在什么樣的心理狀態(tài)下，每個人才能達(dá)到最高產(chǎn)量；在人的思想中形成有利于提高管理效率的影響。 閔斯特伯格進(jìn)行了大量的工業(yè)中實(shí)際問題的研究。他的最著名的一個研究是探明安全駕駛的無軌電車司機(jī)應(yīng)具備的特征。他系統(tǒng)地研究了這項(xiàng)工作的各個方面，并且設(shè)計(jì)了模擬電車的實(shí)驗(yàn)室實(shí)驗(yàn)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)一個好的司機(jī)應(yīng)該能夠在駕駛的過程中同時理解所有的影響電車行駛的因素。閔斯特伯格認(rèn)為研究疲勞問題對提高工業(yè)生產(chǎn)效率非常重要。他和他的繼承者研究了許多工廠每天和每周的工作曲線。典型的日產(chǎn)記錄表示出，每天上午九、十點(diǎn)鐘產(chǎn)量有輕度的增加，而中午飯前產(chǎn)量下降，午飯之后產(chǎn)量又上升，但不如上午九、十點(diǎn)鐘的情況，下午下班前，產(chǎn)量急速下降。一周的產(chǎn)量也表示出類似的情形，星期一的產(chǎn)量平常，星期二和星期三是最好的記錄，然后逐漸下降，直到星期六為止。這些研究為工業(yè)心理學(xué)開辟了新的研究領(lǐng)域，并為后續(xù)的研究奠定了基礎(chǔ)。 在閔斯特伯格開創(chuàng)工業(yè)心理學(xué)的時期，工業(yè)心理學(xué)的目的就是追求個人在工業(yè)中的最高效率和最適宜的環(huán)境條件。人們相信，歸根到底，個人在工業(yè)環(huán)境中的最高效率，只有確保他在那種環(huán)境中獲得最滿意的適應(yīng)時才能實(shí)現(xiàn)。閔斯特伯格的研究成果被廣泛地采用于職業(yè)選擇、勞動合理化，以及改進(jìn)工作方法、建立最佳工作條件等方面。選擇適應(yīng)于工人體力、心理特征的工作條件，在當(dāng)時不僅是生產(chǎn)力增長的重要因素，也是減少工人同企業(yè)主矛盾沖突的重要條件。閔斯特伯格指出，“我們絕不要忘記，通過將來的心理上的適應(yīng)和通過改善心理?xiàng)l件來提高工作效率，不僅符合廠主的利益，而且更符合職工的利益，他們的勞動時間可以縮短，工資可以增加，生活水平可以提高！ 閔斯特伯格作為工業(yè)心理學(xué)的先驅(qū)，他的研究和思想對后來的研究工作和工業(yè)心理學(xué)理論有著深遠(yuǎn)的影響。早期的工業(yè)與組織心理學(xué)研究工作主要著重于應(yīng)用心理學(xué)的思想和方法，增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益。這樣，企業(yè)主從增加自己的經(jīng)濟(jì)利益出發(fā)，開始在企業(yè)中雇傭心理學(xué)家，心理學(xué)家也得以進(jìn)入到企業(yè)中開展應(yīng)用性的研究。心理學(xué)家對研究人的因素?zé)o疑處于最有貢獻(xiàn)的地位。20世紀(jì)的許多重要的工業(yè)與組織心理學(xué)家的理論和研究都可以追溯到閔斯特伯格的思想和研究工作。在閔斯特伯格之后，大量的社會心理學(xué)和工業(yè)心理學(xué)著作相繼問世，產(chǎn)生了注重研究人的心理因素，試圖通過對人的各種需要的滿足來調(diào)動人的積極性的“人際關(guān)系學(xué)說”，這一學(xué)說以著名的霍桑工廠實(shí)驗(yàn)為基礎(chǔ)，在20世紀(jì)4O至5O年代之間頗有影響。在此基礎(chǔ)上又發(fā)展出行為科學(xué)理論，自20世紀(jì)50年代在西方受人矚目，很快風(fēng)靡起來，至今仍在企業(yè)管理中有一定的影響。 閔斯特伯格的研究方向和路線，以及所采取的方法對后來的人們有很大啟示，在管理學(xué)上也有諸多應(yīng)用。他開創(chuàng)了工業(yè)心理學(xué)領(lǐng)域——對工作中的個人進(jìn)行科學(xué)研究以使其生產(chǎn)率和心理適應(yīng)最大化。他認(rèn)為應(yīng)該用心理測驗(yàn)來選拔雇員，用學(xué)習(xí)理論來評價(jià)培訓(xùn)方法的開發(fā)，要對人類行為進(jìn)行研究以便搞清什么方法對于激勵工人是最有效的。他還指出了科學(xué)管理與工業(yè)心理學(xué)二者都是通過科學(xué)的工作分析，以及通過使個人技能和能力更好地適合各種工作的要求，尋求提高生產(chǎn)率。他的研究對于我們今天的甄選技術(shù)、員工培訓(xùn)、工作設(shè)計(jì)和激勵仍有重要的影響。 但是，閔斯特伯格所考慮的面比較狹窄，僅限于個體心理的研究，缺乏社會心理學(xué)和人類學(xué)的觀點(diǎn)和論據(jù)。所以，他的工業(yè)心理學(xué)在當(dāng)時未能引起更為廣泛的注意，而是在其影響下的研究和理論為工業(yè)心理學(xué)增加了深度和廣度，獲得了人們更多的重視。 ( 2007-05-26 13:22 )
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一思：
管理理論：巴納德的系統(tǒng)組織理論(1938) 切斯特．巴納德(chester 1．Barnard，1886－1961）是西萬現(xiàn)代管理理論中社會系統(tǒng)學(xué)派的創(chuàng)始人。他早年就學(xué)于蒙特赫蒙學(xué)院，19O6－1909年在哈佛大學(xué)讀完了全部經(jīng)濟(jì)學(xué)課程，因缺少實(shí)驗(yàn)學(xué)科的學(xué)分而未獲得學(xué)位，后來卻由于他在研究企業(yè)組織的性質(zhì)和理論方面作出了杰出的貢獻(xiàn)，得到過7個榮譽(yù)博士學(xué)位，他于1909年進(jìn)入美國電話電報(bào)公司工作，1927年起擔(dān)任新澤西貝爾電話公司總經(jīng)理，一直到退休。他對組織管理工作的極大熱情還使他自愿參與了許多社會組織的活動。他幫助制定過美國原子能委員會的政策，在新澤西緊急救濟(jì)隊(duì)、新澤西感化院、聯(lián)合勞務(wù)組織擔(dān)任過領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。1948－1952年擔(dān)任洛克菲勒基金會董事長。他還是一個出色的鋼琴演奏家，擔(dān)任過美國新澤西巴赫協(xié)會主席。 巴納德在漫長的工作經(jīng)歷中積累了豐富的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)，并深入分析現(xiàn)代管理的特點(diǎn)，寫出了許多重要著作。其中最有名的是1938年出版的《經(jīng)理人員的職能》，被譽(yù)為美國現(xiàn)代管理科學(xué)的經(jīng)典著作。該書連同他10年后出版的《組織與管理》是其系統(tǒng)組織理論的代表作，是其畢生從事企業(yè)管理工作的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。他將社會學(xué)概念應(yīng)用于分析經(jīng)理人員的職能和工作過程，并把研究重點(diǎn)放在組織結(jié)構(gòu)的邏輯分析上，提出了一套協(xié)作和組織的理論。他認(rèn)為，社會的各級組織包括軍事的、宗教的、學(xué)術(shù)的、企業(yè)的等多種類型的組織都是一個協(xié)作的系統(tǒng)，它們都是社會這個大協(xié)作系統(tǒng)的某個部分和方面。這些協(xié)作組織是正式組織，都包含三個要素：協(xié)作的意愿、共同的目標(biāo)和信息聯(lián)系。所有的正式組織中都存在非正式組織。正式組織是保持秩序和一貫性所不可缺少的，而非正式組織是提供活力所必須的。兩者是協(xié)作中相互作用、相互依存的兩個方面。所有的協(xié)作行為都是物的因素、生物的因素、人的心理因素和社會因素這些不同因素的綜合體。 一個協(xié)作系統(tǒng)是由相互協(xié)作的許多人組成的。個人可以對是否參與某一協(xié)作系統(tǒng)作出選擇，這取決于個人的動機(jī)包括目標(biāo)、愿望和推動力，組織則通過其影響和控制的職能來有意識地協(xié)調(diào)和改變個人的行為和動機(jī)。對于個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的不一致，巴納德提出了“有效性”和“能率”兩條原則。當(dāng)一個組織系統(tǒng)協(xié)作得很成功，能夠?qū)崿F(xiàn)組織目標(biāo)時，這個系統(tǒng)就是“有效性”的，它是系統(tǒng)存在的必要條件。系統(tǒng)的“能率”是指系統(tǒng)成員個人目標(biāo)的滿足程度，協(xié)作能率是個人能率綜合作用的結(jié)果。這樣就把正式組織的要求同個人的需要結(jié)合起來，這在管理思想上是一個重大突破。 經(jīng)理人員的作用就是在一個正式組織中充當(dāng)系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)的中心，并對組織成員的活動進(jìn)行協(xié)調(diào)，指導(dǎo)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。經(jīng)理人員的主要職能有三個方面： 。1）提供信息交流的體系； （2）促成個人付出必要的努力； （3）規(guī)定組織的目標(biāo)。 一個組織的生存和發(fā)展有賴于組織內(nèi)部平衡和外部適應(yīng)。 管理的藝術(shù)就是把內(nèi)部平衡和外部適應(yīng)綜合起來。巴納德用了“感覺”、“ 判斷”、“感知”、“協(xié)調(diào)”、“平衡”、“ 相稱 ”等詞語來表述管理過程。 經(jīng)理人員作為企業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)核心，必須具有權(quán)威。權(quán)威是存在于正式組織內(nèi)部的一種“秩序”，是個人服從于協(xié)作體系要求的愿望和能力。要建立和維護(hù)一種既能樹立上級權(quán)威，又能爭取廣大“不關(guān)心區(qū)域”群眾的客觀權(quán)威，關(guān)鍵在于能否在組織內(nèi)部建立起上情下達(dá)、下情上達(dá)的有效的信息交流溝通（對話）系統(tǒng)，這一系統(tǒng)既能保證上級及時掌握作為決策基礎(chǔ)的準(zhǔn)確信息，又能保證指令的順利下達(dá)和執(zhí)行。要維護(hù)這種權(quán)威，身處領(lǐng)導(dǎo)地位的人必須隨時掌握準(zhǔn)確的信息，作出正確的判斷，同時還需要組織內(nèi)部人員的合作態(tài)度。巴納德對信息交流溝通（對話）系統(tǒng)的主要要素進(jìn)行了探討，他們對于大型組織（企業(yè)集團(tuán)）建立權(quán)威至關(guān)重要。 組織的有效性取決于個人接受命令的程度。巴納德分析個人承認(rèn)指令的權(quán)威性并樂于接受指令的四個條件： 1、他能夠并真正理解指令； 2、他相信指令與組織的宗旨是一致的； 3、他認(rèn)為指令與他的個人利益是不矛盾的； 4、他在體力和精神上是勝任的。 經(jīng)理人員不應(yīng)濫用權(quán)威，發(fā)布無法執(zhí)行或得不到執(zhí)行的命令。 巴納德在《組織與管理》一書中再次突出強(qiáng)調(diào)了經(jīng)理人員在企業(yè)組織與管理中的重要領(lǐng)導(dǎo)作用，從五個方面精辟地論述了“領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)”這一關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展的帶根本性的問題。 1、構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)行為的四要素：確定目標(biāo)，運(yùn)用手段，控制組織，進(jìn)行協(xié)調(diào)。 2、領(lǐng)導(dǎo)人的條件：平時要冷靜、審慎、深思熟慮、瞻前顧后、講究工作的方式方法；緊急關(guān)頭 則要當(dāng)機(jī)立斷，剛?cè)嵯酀?jì)，富有獨(dú)創(chuàng)精神。 3、領(lǐng)導(dǎo)人的品質(zhì)：活力和忍耐力、當(dāng)機(jī)立斷、循循善誘、責(zé)任心以及智力。 4、領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)和訓(xùn)練：通過培訓(xùn)增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)人一般性和專業(yè)性的知識，在工作實(shí)踐中鍛煉平衡感和洞察力，積累經(jīng)驗(yàn)。 5、領(lǐng)導(dǎo)人的選拔：領(lǐng)導(dǎo)人的選擇取決于兩種授權(quán)機(jī)制——代表上級的官方授權(quán)（任命或免職），代表下級的非官方授權(quán)（接受或拒絕），后者即被領(lǐng)導(dǎo)者的擁護(hù)程度是領(lǐng)導(dǎo)人能否取得成功的關(guān)鍵。領(lǐng)導(dǎo)人選拔中最重要的條件是其過去的工作表現(xiàn)。 巴納德在組織管理理論方面的開創(chuàng)性研究，奠定了現(xiàn)代組織理論的基礎(chǔ)，后來的許多學(xué)者如德魯克、孔茨、明茨伯格、西蒙、利克特等人都極大地受益于巴納德，并在不同方向上所發(fā)展。 對于經(jīng)理人員，尤其是將一個傳統(tǒng)的組織改造為現(xiàn)代組織的經(jīng)理人員來說，巴納德的價(jià)值尤其突出。因?yàn)閭鹘y(tǒng)的組織偏重于非正式組織和非結(jié)構(gòu)化的決策與溝通機(jī)制，目標(biāo)也是隱含的，要將其改造為現(xiàn)代組織，就必須明確組織的目標(biāo)、權(quán)力結(jié)構(gòu)和決策機(jī)制，明確組織的動力結(jié)構(gòu)即激勵機(jī)制，明確組織內(nèi)部的信息溝通機(jī)制。 這三個方面是現(xiàn)代組織的柱石；同時在轉(zhuǎn)變的過程中，要充分考慮利用非正式組織的力量。這一點(diǎn)對我國當(dāng)前的企業(yè)改革非常具有現(xiàn)實(shí)意義。 ( 2007-05-26 13:21 )
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一思：
管理理論：法約爾的一般管理理論（1916） 泰勒的科學(xué)管理開創(chuàng)了西方古典管理理論的先河。在其正被傳播之時，歐洲也出現(xiàn)了一批古典管理的代表人物及其理論，其中影響最大的首屬法約爾及其一般管理理論。 亨利·法約爾（Henri Fayol，1841～1925），法國人，早期就參與企業(yè)的管理工作，并長期擔(dān)任企業(yè)高級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。泰勒的研究是從“車床前的工人”開始，重點(diǎn)內(nèi)容是企業(yè)內(nèi)部具體工作的效率。法約爾的研究則是從“辦公桌前的總經(jīng)理”出發(fā)的，以企業(yè)整體作為研究對象。他認(rèn)為，管理理論是“指有關(guān)管理的、得到普遍承認(rèn)的理論，是經(jīng)過普遍經(jīng)驗(yàn)檢驗(yàn)并得到論證的一套有關(guān)原則、標(biāo)準(zhǔn)、方法、程序等內(nèi)容的完整體系”；有關(guān)管理的理論和方法不僅適用于公私企業(yè)，也適用于軍政機(jī)關(guān)和社會團(tuán)體。這正是其一般管理理論的基石。 法約爾的著述很多，1916年出版的《工業(yè)管理和一般管理》是其最主要的代表作，標(biāo)志著一般管理理論的形成。其主要內(nèi)容如下： 1、從企業(yè)經(jīng)營活動中提煉出管理活動 法約爾區(qū)別了經(jīng)營和管理，認(rèn)為這是兩個不同的概念，管理包括在經(jīng)營之中。通過對企業(yè)全部活動的分析，將管理活動從經(jīng)營職能（包括技術(shù)、商業(yè)、業(yè)務(wù)、安全和會計(jì)等五大職能）中提煉出來，成為經(jīng)營的第六項(xiàng)職能。進(jìn)一步得出了普遍意義上的管理定義，即“管理是普遍的一種單獨(dú)活動，有自己的一套知識體系，由各種職能構(gòu)成，管理者通過完成各種職能來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一個過程！ 法約爾還分析了處于不同管理層次的管理者其各種能力的相對要求，隨著企業(yè)由小到大、職位由低到高，管理能力在管理者必要能力中的相對重要性不斷增加，而其他諸如技術(shù)、商業(yè)、財(cái)務(wù)、安全、會計(jì)等能力的重要性則會相對下降。 2、倡導(dǎo)管理教育 法約爾認(rèn)為管理能力可以通過教育來獲得，“缺少管理教育”是由于“沒有管理理論”，每一個管理者都按照他自己的方法、原則和個人的經(jīng)驗(yàn)行事，但是誰也不曾設(shè)法使那些被人們接受的規(guī)則和經(jīng)驗(yàn)變成普遍的管理理論。 3、提出五大管理職能 法約爾將管理活動分為計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等五大管理職能，并進(jìn)行了相應(yīng)的分析和討論。 管理的五大職能并不是企業(yè)管理者個人的責(zé)任，它同企業(yè)經(jīng)營的其它五大活動一樣，是種分配于領(lǐng)導(dǎo)人與整個組織成員之間的工作。 4、提出十四項(xiàng)管理原則 法約爾提出了一般管理的14項(xiàng)原則： 1．勞動分工；2．權(quán)力與責(zé)任；3．紀(jì)律；4統(tǒng)一指揮；5．統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)；6．個人利益服從整體利益；7．人員報(bào)酬；8．集中；9．等級制度；10秩序；11．公平；12．人員穩(wěn)定；13．首創(chuàng)精神；14.團(tuán)隊(duì)精神。 法約爾的一般管理理論是西方古典管理思想的重要代表，后來成為管理過程學(xué)派的理論基礎(chǔ)（該學(xué)派將法約爾尊奉為開山祖師），也是以后各種管理理論和管理實(shí)踐的重要依據(jù)，對管理理論的發(fā)展和企業(yè)管理的歷程均有著深刻的影響。管理之所以能夠走進(jìn)大學(xué)講堂，全賴于法約爾的卓越貢獻(xiàn)。一般管理思想的系統(tǒng)性和理論性強(qiáng)，對管理五大職能的分析為管理科學(xué)提供了一套科學(xué)的理論構(gòu)架，來源于長期實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的管理原則給實(shí)際管理人員巨大的幫助，其中某些原則甚至以“公理”的形式為人們接受和使用。因此，繼泰勒的科學(xué)管理之后，一般管理也被譽(yù)為管理史上的第二座豐碑。 在今天看來，法約爾的主張和術(shù)語實(shí)在是太平凡了，未曾系統(tǒng)學(xué)習(xí)過管理理論的人也會對一般管理理論產(chǎn)生“于我心有戚戚焉”之感，因而常被看作是極其一般的東西。然而，正是由一般管理理論才淬煉出管理的普遍原則，使管理得以作為可以基準(zhǔn)化的職能，在企業(yè)經(jīng)營乃至社會生活的各方面發(fā)揮著重要作用。時至今日，法約爾的一般管理思想仍然閃耀著光芒，其管理原則仍然可以作為我們管理實(shí)踐的指南。 管理思想既是文化環(huán)境的產(chǎn)物，又是文化環(huán)境的過程。它是被依于文化模式、道德水準(zhǔn)和社會制度的變遷而不斷向前發(fā)展的。只有站在這個高度，才能真正領(lǐng)會到法約爾一般管理理論中所蘊(yùn)含的精神實(shí)質(zhì)，才能在現(xiàn)代管理中“巧用其芒”。 沒有原則，人們就處于黑暗和混亂之中，但是如果沒有經(jīng)驗(yàn)和尺度，即使有最好的原則，人們?nèi)詫⑻幱诶Щ蠛筒话仓。原則是燈塔，它雖能照明所有的路，且一視同仁，但它只會被那些知道自己方向的人所利用。法約爾提出的管理原則，包含了許多對管理精髓的感悟。這些原則是用來指導(dǎo)理論和實(shí)際工作的，是指導(dǎo)行動的靈活信條，而不是一成不變的法則。教條化的理解只能導(dǎo)出教條化的結(jié)局——管理失效;要使管理真正有效，還必須積累自己的經(jīng)驗(yàn)，并適宜地掌握合理運(yùn)用這些原則的尺度。 管理必須善于預(yù)見未來。法約爾十分重視計(jì)劃職能，尤其強(qiáng)調(diào)制定長期計(jì)劃，這是他對管理思想作出的一個杰出貢獻(xiàn)。他的這一主張，在今天看來仍象在他那個時代一樣重要。面對劇烈變化的環(huán)境，計(jì)劃職能更為關(guān)鍵。許多企業(yè)缺乏戰(zhàn)略管理的思維，很少考慮長期的發(fā)展，不制定長期規(guī)劃，其結(jié)果多為短期行為，喪失長遠(yuǎn)發(fā)展的后勁，埋下了不穩(wěn)定的隱患。 盡管法約爾早就提出了“管理能力可以通過教育來獲得”的思想，但今天，企業(yè)界的許多領(lǐng)導(dǎo)人仍然信奉“經(jīng)驗(yàn)至上主義”，認(rèn)為“實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)是取得管理資格的唯一途徑”。在企業(yè)運(yùn)營中，他們推崇經(jīng)驗(yàn)管理，墨守管理陳規(guī)，輕視管理培訓(xùn);最終導(dǎo)致在企業(yè)快速成長階段，管理能力不足和管理人才匾乏的并存局面。通過管理教育，可以迅速提升管理層的管理能力，也可以迅速造就急需的管理人才，這是世界級大企業(yè)的公認(rèn)準(zhǔn)則。企業(yè)的所有管理人員均應(yīng)該接受必要的管理培訓(xùn)，這也是企業(yè)得以良性發(fā)展的重要基準(zhǔn)。接受正規(guī)商業(yè)教育的MBA的職業(yè)化成功，一定程度上將依賴企業(yè)界人土觀念的轉(zhuǎn)變。 “向管理要效益”已逐漸成為中國企業(yè)的共識，而“管理出效益”現(xiàn)象的遍地開花尚待時日。計(jì)劃、組織和控制等術(shù)語已被眾多的管理者所熟知，但理應(yīng)記住，管理職能決不是在真空中起作用的，而是在實(shí)踐中得到運(yùn)用和強(qiáng)化的。將法約爾的這些樸素的管理原則和職能落到實(shí)處才是企業(yè)走向成功的基石。 亨利·法約爾是直到本世紀(jì)上半葉為止，歐洲貢獻(xiàn)給管理運(yùn)動的最杰出的大師，被后人尊稱為 “現(xiàn)代經(jīng)營管理之父”。他最主要的貢獻(xiàn)在于三個方面：從經(jīng)營職能中獨(dú)立出管理活動;提出管理活動 所需的五大職能和14條管理原則。這三個方面也是其一般管理理論的核心。它與泰勒的科學(xué)管理并不是矛盾的，只不過是從兩個方面來看待和總結(jié)管理實(shí)踐的。這些管理的職能和原則對企業(yè)而言，是“為和不為”的問題，而不是“能和不能”的問題；實(shí)質(zhì)上也是企業(yè)維系長期的有效競爭的平臺，有之未必然，無之必不然。盡管法約爾早就提出了“管理能力可以通過教育來獲得”的思想，但今天，企業(yè)界的許多領(lǐng)導(dǎo)人仍然信奉“經(jīng)驗(yàn)至上主義”，認(rèn)為“實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)是取得管理資格的唯一途徑”。 ( 2007-05-26 13:21 )
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