迭代和進化仍是新零售的主旋律。在盒馬鮮生積極嘗試小業(yè)態(tài)時，永輝超級物種則新落地了一家“一反常態(tài)”的大店。
近日，北京商報記者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，永輝旗下新零售業(yè)態(tài)超級物種在上海BFC外灘金融中心的新店與過去相比面積大幅擴大，SKU數(shù)量增多，同時首次融合了到家配送的“衛(wèi)星倉”模式。
大店的落地透露出超級物種正開展新一輪的摸索和調(diào)改，也意味著其新零售模式遠未定型。
首試大店型
零售新物種們已經(jīng)奔跑了兩三年，但尚未形成一個清晰甚至可以復制的模式，企業(yè)們?nèi)栽诿^過河。
近日，永輝旗下新零售業(yè)態(tài)超級物種在上海BFC外灘金融中心新開了一家面積為2000平方米的大店，門店內(nèi)保留大海鮮、餐飲檔口和用餐區(qū)，同時疊加了衛(wèi)星倉的到家配送模式。值得注意的是，與現(xiàn)有1000平方米以內(nèi)的門店相比，超級物種首次嘗試“大店”模式，面積足足擴了一倍。
北京商報記者走訪發(fā)現(xiàn)，超級物種BFC店零售區(qū)和餐飲區(qū)重新進行了動線設(shè)計，兩個區(qū)域功能區(qū)分更明確，消費者從零售區(qū)走到餐飲區(qū)中間會先經(jīng)過收銀區(qū)域。零售部分以生鮮食材和進口精選產(chǎn)品為主。
其中，進口食品占比40%-60%，生鮮商品既有精包裝也有散裝模式，滿足不同顧客的需求。餐飲區(qū)面積大概占全店的1/4左右。超級物種原有門店的SKU約為6000個左右，擴大面積的BFC新店SKU數(shù)量總計達1萬個。
永輝云創(chuàng)相關(guān)負責人表示，布局兩年以來，超級物種整個業(yè)態(tài)模式定位已經(jīng)更明確，即要做品質(zhì)生鮮食材體驗店，卡位優(yōu)質(zhì)生鮮食材賽道。與之前門店相比，BFC店的面積相對較大，陳列空間足，能給消費者更多選擇，創(chuàng)造更強的體驗感，參與感。從業(yè)態(tài)層面來說，永輝云創(chuàng)希望通過在核心一線城市打造BFC店這種面積較大的品牌體驗店的形式，來強化超級物種優(yōu)質(zhì)食材的用戶認知。
不過，比起盒馬鮮生剛開始在全國范圍復制大店時的來勢洶洶，永輝“圈地”的步伐還是顯得相對謹慎。對于這種大店型跑通后是否會取代原有店型，上述負責人表示，品牌體驗店為了更沉浸豐富的體驗，所以在面積上會略大一些，超級物種業(yè)態(tài)主流的面積選擇仍然會是600-1000平方米之間。
開大店的超級物種與開小店的盒馬似乎走上了不通的路徑。如今，盒馬開始孵化盒馬mini、盒馬F2等小業(yè)態(tài)，一向主打小店型的超級物種卻嘗試開了一家大店。
到家業(yè)務尋突破
此次推出新店型，意味著超級物種正展開新一輪的調(diào)整變化。除了面積擴大、定位更明確以外，值得注意的是，超級物種新店還首次結(jié)合了到家配送的“衛(wèi)星倉”。據(jù)北京商報記者了解，BFC店的隔壁設(shè)有一處400平方米左右的到家衛(wèi)星倉，該衛(wèi)星倉與門店共用商品資源，其中有約4000款商品可滿足線上下單、周邊3公里范圍內(nèi)的30分鐘配送服務。
據(jù)悉，此前的超級物種門店也支持配送到家服務，但揀貨是在門店內(nèi)的倉庫進行，或在獨立于門店的衛(wèi)星倉進行。BFC店則把衛(wèi)星倉開在了門店隔壁，首次將門店和衛(wèi)星倉打通，可支持配送的商品數(shù)量增多。打通后，BFC店的線上業(yè)務完全在后倉進行，不會影響到門店里的銷售和體驗。
永輝云創(chuàng)相關(guān)負責人表示，對云創(chuàng)整體而言，一直在摸索效率更高、資源消耗更低的到家配送模式，到家配送衛(wèi)星倉與超級物種門店結(jié)合是永輝云創(chuàng)針對市場做出的最新嘗試。目前來看，衛(wèi)星倉與BFC門店縮短了物理距離，人員能夠在門店和衛(wèi)星倉實現(xiàn)聯(lián)動，同時還能保持相對的獨立，確保履單效率。上述負責人稱：“BFC店的整體費用率及成本更低，毛利和客單水平增長理想。目前運營效果較好，30分鐘送達的履約率在99%，單量周復合增長10%以上，有望跑出盈利模型�！�
實際上，永輝超市在線上和到家業(yè)務方面一直在尋找突破口。永輝超市在2018年的財報中也未回避到家與線上業(yè)務的“短板”狀態(tài)。根據(jù)財報數(shù)據(jù)顯示，2018 年，永輝超市到家業(yè)務覆蓋88個城市，共計有490 家門店為消費者提供到家服務，實現(xiàn)銷售額 16.8 億元，不過到家業(yè)務銷售僅占2.4%。永輝超市創(chuàng)始人張軒松在去年底董事會議中曾表示，“現(xiàn)在到家業(yè)務迄今為止還沒哪一家賺錢，我們永輝要找到賺錢的到家模式。”
新零售競速
事實上，線下基因強大的永輝一直以來在新零售上的布局與其他互聯(lián)網(wǎng)平臺相比不算快。僅就到家業(yè)務來說，目前市場上關(guān)于到家配送已經(jīng)有多種形式，與其他企業(yè)的密集布局相比，永輝的到家衛(wèi)星倉模式在密度和覆蓋范圍上尚有距離。
具體來看，盒馬店倉一體的懸掛鏈模式已經(jīng)在其全國100多家門店內(nèi)成熟使用。而主打前置倉模式的叮咚買菜今年年初就已經(jīng)在上海布局186個前置倉，每日優(yōu)鮮則在全國20個城市已經(jīng)布局有1000多個前置倉。兩相對比，目前，永輝云創(chuàng)在福州、廈門、上海共落地30余家到家衛(wèi)星倉。
商務部新零售專家段戰(zhàn)江表示，永輝的優(yōu)勢在于實體超市運營經(jīng)驗豐富，其團隊也非常重視新零售創(chuàng)新，他們在門店的精細化管理、成本控制等方面比盒馬鮮生等更到位。但是與一些備受資本青睞的企業(yè)對比，資本留給永輝的時間和耐心則相對不夠，永輝在新零售擴張時也面臨更大的資金壓力。盡管超級物種已經(jīng)宣布實現(xiàn)了單城市穩(wěn)定盈利，取得了局部成功，但是要取得新零售的成功還有很長的路要走。
在段戰(zhàn)江看來，生鮮新零售之路到底要怎么走，有哪些新的復合業(yè)態(tài)能經(jīng)得起市場考驗，并最終沉淀成型，還都是未知數(shù)。無論重模式的永輝還是盒馬，無論新電商的每日優(yōu)鮮還是誼品生鮮等，都有不同的問題，也將面臨不同挑戰(zhàn)，當下誰也不敢說自己跑通了新零售。
新零售不僅是技術(shù)上的革新，背后更考驗操盤人的主觀能動性，同時更需要強大的資本支撐。未來，當下的頭部玩家都有贏的機會，也都有失敗的可能，誰能充分學習、不斷調(diào)整，誰能洞察新零售的本質(zhì)，更好地抓住新世代消費者的心智，誰能得到巨頭平臺更多的生態(tài)賦能和資源支持，誰才能脫穎而出。
（來源：北京商報 記者 王曉然 徐天悅）
