聯(lián)商專欄：要么愁眉苦臉等天亮，要么抱上大腿賺大錢。
5月15日，紅星控股發(fā)行可交換債券，被阿里巴巴以43.594億元人民幣全額認購。如可交換債全部換股，阿里將獲得紅星美凱龍不少于10%的A股。
同時，阿里在港股市場收購紅星美凱龍3.7%的股份。這意味著，阿里將躍升為紅星美凱龍第二大股東。
沒錯，在商言商，無利不商。就像馬云說的：搞清楚“有什么，想要什么，愿意放棄什么”，一切合作都會順理成章。 紅星美凱龍做線下家居生意。有賣場，有大量品牌供應商，有行業(yè)經驗，但在互聯(lián)網時代卻一直不能接地氣、得要領，受困于傳統(tǒng)零售，想要找到轉型的出路。
讓創(chuàng)始人車建新?lián)牡�，是諾獎得主鮑勃·蒂倫說的：若不是在走向重生，就是在走向死亡。
《2018中國新零售報告》顯示，近幾年高房價、限售限購政策的影響下，2萬億元規(guī)模的家裝市場出現(xiàn)增速下滑。
一方面，一二線城市渠道分散，家居賣場占有率低，價格戰(zhàn)不斷，競爭十分慘烈。而家居建材品牌商紛紛尋求獲客新通道、不再依靠賣場帶來流量。即便紅星美凱龍越過了市場的冰山，融資的高山，接下來，如何越過競爭的火山，也是大大的難題。
另一方面，三到五線地區(qū)市場競爭更偏良性，紅星美凱龍、居然之家這樣的賣場還要PK當?shù)仄放�，強龍對�?zhàn)地頭蛇，就看誰比誰熬得住、誰比誰跑得快，也少不了勞心費力。
與之對應的，去年初，紅星美凱龍剛剛上市，市值一度超過1000億元，結果一年之間跌跌不休，直到阿里投資前，市值只剩當初的一半。賣場冷清的圖片更是鋪滿網絡，窘境重重。
于是，去年10月底，紅星美凱龍嫁接了騰訊的“智慧零售”，大搞戰(zhàn)略合作�？上В叭蚣揖又腔蹱I銷平臺”的大夢也沒能幫它扭轉頹勢。
形勢越發(fā)明顯，在商場滾打多年的車建新明白，必須像Facebook那樣“快速行動，打破局面”。而阿里提出的“商業(yè)操作系統(tǒng)”，賦能“新零售”，再加上居然之家的前車之鑒，讓他看到引流帶客之外，解構、重構整個家居產業(yè)的可能。
畢竟，怎么做好“互聯(lián)網+”，怎么玩轉新零售技術，目標清晰，方法用對，才有更深、更廣的布局和可執(zhí)行手段。因此，車建新說服董事會接受阿里戰(zhàn)略投資，尋求一條共生、共榮的新路。
這就像哲學家加繆說的：“對未來最大的慷慨，是把一切獻給現(xiàn)在�！币驗�，選擇比努力重要，方向做對，事半功倍，方向不對，白白受累。
騰訊救不了
互聯(lián)網時代下，零售生意的本質是掙“效率”的錢，一個形象的比喻是“撅著屁股在地上撿鋼蹦”。
所有玩家必須對零售每個環(huán)節(jié)有很深的洞察和實踐經驗，才有可能跑出來，這不是簡單燒錢就可以做到的。
而傳統(tǒng)家居賣場與老式商場一樣，一直在做“二房東”，引進商家，提供場地，收取租金，卻不夠了解用戶和產品。效率極其低下。
用一位行業(yè)老咖的說法：比如用戶偏愛什么材料，哪些結構的桌椅？未來能引領潮流的智能家居、云計算、新技術，會如何改變市場？消費者需求的“全屋個性化定制”如何滿足……
這些真實的市場動態(tài)，紅星美凱龍沒有像樣的手段去掌握，總是后知后覺。招商憑經驗、促銷憑感覺、爆款憑運氣，其結果，就是留不住消費者的人，也留不住消費者的心。
而從財報印證，這兩年，紅星美凱龍雖然通過提升商戶租金，獲得收入、利潤的提升，但仔細分析，其存貨周轉周期從原來的10天升到2018年的45天，應付賬款周期也從14天上漲到19天。
也就是說，紅星美凱龍動銷出貨的效率降低，只好延長給供貨商的付款帳期，充實自己的現(xiàn)金流。更重要的是，一直被股神巴菲特視為企業(yè)核心指標的自由現(xiàn)金流，也出現(xiàn)60多億元流出，現(xiàn)金及等價物，去年也縮水26億元。
無疑，運營效率正在滑坡，而決定后續(xù)發(fā)展的財務基本面也不容樂觀，紅星美凱龍的確需要外援。
可惜的是，聯(lián)手騰訊，做“智慧零售”的戰(zhàn)略合作，并不能讓紅星美凱龍逆轉乾坤，找到數(shù)字化生存的依靠。
其一，騰訊的智慧零售部門脫胎于社交廣告部，老板是副總裁林璟驊，而他身兼兩部門的負責人，自然會“融會貫通”地操演運營。
去年，騰訊的游戲主業(yè)務因版號問題受限，廣告部門自然要扛起營收重擔。最新財報顯示，騰訊整體營收同比增長16%，而廣告業(yè)務增長達58%，遠超大盤增速。
這要感謝“智慧零售”的機制設計——微信掃碼、支付、公眾號、小程序、加上會員打通、發(fā)放優(yōu)惠券，讓傳統(tǒng)賣場拉新客、留老客、激活沉默用戶，都更加容易，巨大的營銷價值下，傳統(tǒng)玩家自然愿意加碼“廣告”開支。
但其背后，賣場管理怎么升級，家居供應鏈能否改造，騰訊沒法給出解決方案，因為它擅長社交和游戲等“輕模式”，對家居這類“重業(yè)態(tài)”著實缺乏理解，更妄談重構價值鏈的協(xié)作創(chuàng)新。
其二，紅星美凱龍也缺乏跨界人才，沒人既理解互聯(lián)網玩法，又深知家居道行，僅靠自己，沒法實現(xiàn)數(shù)字化轉型。戰(zhàn)略合作，又不敢和盤托出家底，把整條命交給騰訊。
而騰訊智慧零售部門也才成立一年，又剛經歷部門整合，沒人能深入家居產業(yè)，幫紅星美凱龍拆解業(yè)務流程，在選品、動銷等方面融合創(chuàng)新。所以，騰訊無法用新技術解決供求脫節(jié)、運營低效的老難題。
結果，合作下來，雙方各執(zhí)一詞，雞同鴨講，沒有磨合，只剩摩擦。這樣，不能解鎖新形式，無法造就新模式，“互聯(lián)網+零售”便成了夢幻泡影，棋局未成，其勢已衰。
阿里憑什么
無疑，紅星美凱龍要反轉衰落的“劇情”，就需要能同步共振的小伙伴“神兵天降”，共建、共營、共生，搞定新商業(yè)操作系統(tǒng)。像管理大師德魯克說的那樣：先做對，再做好。
去年，阿里54億元投資家居賣場居然之家，結果，它天貓雙11的銷量就超120億元，同比增長2.7倍，那65萬筆消費中，有16.6萬筆來自線上，占比近四分之一。
按照居然之家總裁王寧的介紹：居然41家門店找到近2000萬潛在用戶，并且精準觸達300多萬，轉化成為會員的也有四分之一。一句話，“做新零售，首先是找對了盟友�！�
如此種種，真的讓車建新和紅星美凱龍心動眼熱。其關鍵在于，阿里是以用戶消費為核心，而不是騰訊的流量為核心。
畢竟，家居2萬億元市場，堪稱最難線上化的行業(yè)。當房地產的紅利過去，家居行業(yè)整體焦慮下，怎么借力互聯(lián)網，重塑零售，在存量市場中找到增量。
此時，數(shù)字化賣場不僅要滿足消費升級和消費習慣的變遷，更要清楚“我的客戶要什么”，讓經營“有據(jù)可依”。
比如，實體店有客戶流量小、消費頻次低的痛點，單純的線上買賣又缺乏體驗感。
阿里就和居然之家在一個賣場中建立6個“裝修試衣間”,讓消費者可以根據(jù)自己戶型，像拼樂高積木一樣，快速生成設計方案。
同時，所有商戶統(tǒng)一收銀系統(tǒng)，在iPad上安裝居然之家App，借助人臉識別系統(tǒng)，嵌入阿里體系，對人流進行大數(shù)據(jù)分析，明確其偏好、習慣、購買力。消費者的導購、產品咨詢、比價、下單、交易、安裝、售后全流程全部在線上實現(xiàn)。
這樣，阿里與居然底層互通，數(shù)字化改造線下賣場，提升了用戶體驗，讓所有和“人”相關的流程數(shù)字化，利于做精準的個性化營銷。并由此幫賣場反向優(yōu)化品牌、品類選擇，提升動銷率，貫通產業(yè)的信息鏈、物流鏈、資金鏈，提升周轉效率。
此外，消費者只要通過掃碼就可以直接跳轉到該產品的天貓鏈接,所有優(yōu)惠同步享受，這更有利于賣場、店鋪提升客流量、客單價。而賣場、品牌、經銷商也能更好地劃分權、責、利，避免純電商“線下淪為線上廉價搬運工，售后服務相互推諉”等矛盾。
如此種種，正是基于阿里多年的零售經驗，以及對整條產業(yè)鏈的理解。用阿里一位負責人的話說：多虧了近幾年阿里培養(yǎng)出一批既懂互聯(lián)網又懂行業(yè)的“小二”，他們能針對傳統(tǒng)零售的痛點，找到互聯(lián)網的解決辦法。然而，騰訊剛組建的“智慧零售”體系卻不具備這樣的實力。
無疑，未來兩三年，將是家居業(yè)的洗牌期，而現(xiàn)在只是剛剛開始，看到居然之家的成功樣板，紅星美凱龍自然不敢怠慢，迅速融入阿里的商業(yè)操作系統(tǒng)，挖掘新零售的“甜蜜點”。
待五年后，家居產業(yè)重構完成，跑得快吃肉、跑得慢喝湯，一切必有定論。就像投資天才杰西·利弗莫爾所說：如果你追求的目標恰如其分，那么這一切都會朝你走來，回報你的正確性。
至少從現(xiàn)在看，紅星美凱龍的轉變還不算晚，不是嗎？
- 該帖于 2019/5/17 18:54:00 被修改過
