從以往的零售經(jīng)營模式看，品類管理確實(shí)是零售經(jīng)營的核心，品類管理技術(shù)是零售經(jīng)營的核心技術(shù)之一。

（一）什么品類管理？

簡單講，品類管理就是根據(jù)企業(yè)的總體經(jīng)營定位，根據(jù)門店的商圈特點(diǎn)，對企業(yè)的經(jīng)營品類確定不同的品類定位，針對不同定位的品類用布局、陳列、價(jià)格、促銷等手段確定不同的品類營銷策略，然后把這些不同品類定位的商品有機(jī)的組合起來，形成門店的商品組合。

一般講，在做品類管理當(dāng)中重點(diǎn)是確定品類角色，也就是把不同的品類確定好他在不同的門店中所扮演的品類角色。

一般企業(yè)做品類管理基本劃分五大品類角色：目標(biāo)性品類、重點(diǎn)性品類、常規(guī)性品類、補(bǔ)充性品類、季節(jié)性品類。品類人員要把企業(yè)經(jīng)營的幾十個(gè)品類對應(yīng)到相應(yīng)的品類角色，并且要結(jié)合相應(yīng)的經(jīng)營策略：不同的門店布局位置與空間、不同的價(jià)格策略、不同的促銷策略，使他們扮演好各自的角色。

品類管理主要目標(biāo)有三個(gè)：

一是通過品類管理所做出的商品表現(xiàn)，把門店通過商品表現(xiàn)的更有特色，用這種商品產(chǎn)生的特色去有效的影響目標(biāo)顧客；

二是針對不同品類角色，通過不同的品類策略組合，能夠起到既能帶來顧客，又能實(shí)現(xiàn)毛利目標(biāo)的經(jīng)營結(jié)果。譬如像大潤發(fā)這樣的大賣場，一般把菜、蛋、肉定義為引流商品，一般是低毛利、甚至是負(fù)毛利銷售的，但是要通過其他品類實(shí)現(xiàn)自己的毛利目標(biāo)。

三是品類管理也是門店的一個(gè)經(jīng)營檢測系統(tǒng)。從品類管理的角度來講，門店可以根據(jù)經(jīng)營當(dāng)中發(fā)生的問題，譬如客流下降問題、銷售問題、毛利問題都可以從對應(yīng)的品類定位中找到原因，采取相應(yīng)的調(diào)整策略。

在以往的零售實(shí)踐中，我總結(jié)出來的一套評價(jià)品類管理做的如何的標(biāo)準(zhǔn)是：集中度和周轉(zhuǎn)天數(shù)。品類管理做得好，商品集中度比較合理，超市企業(yè)一般在30:70左右是合理的，也就是30%商品貢獻(xiàn)了70%的銷售是合理的。再就是周轉(zhuǎn)天數(shù)也要控制在一個(gè)合理的范圍。

但是，品類管理的本質(zhì)是一套商品管理體系。他所體現(xiàn)的是以商品為中心的零售管理模式。他所能發(fā)揮的作用主要是用商品去影響顧客，用商品策略去解決門店經(jīng)營中的問題。

所以，總的看品類管理具有一定的局限性。主要還是用經(jīng)營商品的一套思維模式去解決零售店的問題。

（二）這幾年零售的幾種新趨勢

其實(shí)，國內(nèi)零售企業(yè)的品類管理思想、模式都是從外資零售企業(yè)學(xué)習(xí)來的，是沃爾瑪、家樂福這些外資零售企業(yè)帶來了一套新的品類管理零售技術(shù)。

但是，當(dāng)前中國的零售環(huán)境在發(fā)生一些新的變化，這些變化在改變以往的零售經(jīng)營理念、模式。因此，以往零售經(jīng)營中的重要技術(shù)--品類管理技術(shù)面臨失靈，需要變革調(diào)整。

這些變化主要體現(xiàn)在：

一是店太多了。特別是隨著這幾年中國的消費(fèi)升級、城市化進(jìn)程、以及資本、巨頭、創(chuàng)新企業(yè)的推動(dòng)，中國的零售行業(yè)進(jìn)入了創(chuàng)新發(fā)展高度活躍期。

目前各種的新零售業(yè)態(tài)、新零售模式，特別是各種的小業(yè)態(tài)、專業(yè)店、社區(qū)店模式的快速發(fā)展，整體的中國零售市場已經(jīng)發(fā)生了結(jié)構(gòu)性變化。

消費(fèi)升級、需求市場發(fā)生的個(gè)性化變化，店及各種新零售形式的越來越多，目前已經(jīng)基本形成的零售市場格局是：不同的店、不同的零售形式在服務(wù)不同的消費(fèi)者，在滿足不同的需求場景。

更重要的是，在這種環(huán)境下，靠新增用戶的零售營銷模式在逐步失靈，用商品去影響顧客越來越難。

當(dāng)前零售迫切需要實(shí)現(xiàn)的營銷變革是要有效解決顧客流失，如何提升顧客貢獻(xiàn)度的重要問題。這只靠商品是難以實(shí)現(xiàn)的。

所以，以往只靠商品去影響顧客的品類管理思想在失效。

二是商品太多了。當(dāng)前的中國商品市場進(jìn)入創(chuàng)新活躍期，商品極大豐富，并且面對個(gè)性化的需求變化，還在不斷創(chuàng)新更多的新商品、新品類。

越來越多的零售店，加上商品的極大豐富，使顧客有了更多的選擇空間。同樣帶來的也是只靠商品不能有效影響到顧客。

三是新的到家零售模式在改變傳統(tǒng)零售行業(yè)。

到家零售的便利性逐步在改變一些消費(fèi)者的購買習(xí)慣，一些品類、一些場景逐步變成以到家購買為主的購買方式；

到家購買方式習(xí)慣的形成，也在改變消費(fèi)者選擇商品的方式。原來到店購買是看商品選擇購買，現(xiàn)在變成了看圖片、看評價(jià)選擇購買。以往的品類表現(xiàn)方式也在被到家零售模式所改變。從一定角度講，手機(jī)購買不需要豐富，只需要合適，手機(jī)一端的商品呈現(xiàn)方式完全不同于以往的品類管理呈現(xiàn)商品方式。

四是社群零售模式又在改變消費(fèi)者的購買決策。以往零售品類管理模式是建立生人關(guān)系基礎(chǔ)上的一種營銷方式。目前移動(dòng)社交方式的發(fā)展，并延伸出來的社群零售模式，把購買由生人關(guān)系在變成一種熟人半熟人的購買關(guān)系。

在這種模式下，整體的商品呈現(xiàn)方式，影響消費(fèi)購買的關(guān)鍵要素也在發(fā)生變化。不能還是依靠到店表現(xiàn)、品類管理的商品呈現(xiàn)方式，需要變革成為社群環(huán)境下的一種新的商品呈現(xiàn)方式。

五是新的傳播方式也在改變零售的營銷方式。目前的傳播變成了以手機(jī)為主要方式的移動(dòng)化、小眾化、社群化的傳播方式。這種新的傳播方式特別適合于聚焦于某一個(gè)商品、某一營銷點(diǎn)的推廣。并且操作得當(dāng)?shù)脑�，可以產(chǎn)生打爆的營銷效果。他和以往通過到店的商品呈現(xiàn)引爆促銷的方式是不同的。

所以，面對這些新的環(huán)境變化，以往的品類管理思想、理念、模式、工具顯然已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前新的市場環(huán)境。

面對這些新環(huán)境，一些傳統(tǒng)零售系統(tǒng)像沃爾瑪、家樂福已經(jīng)出現(xiàn)了比較大的問題了。當(dāng)然，造成問題的原因是多方面的。但是不能認(rèn)為他們的品類管理技術(shù)做的不好了，只能定義為原來所做的品類管理不能適應(yīng)當(dāng)前的零售市場環(huán)境了。因?yàn)榄h(huán)境已經(jīng)變了，品類管理必須要變。

（三）品類管理需要變革

這幾年一直在思考零售店品類管理的變革。一是一直在關(guān)注線下零售企業(yè)有關(guān)做出的品類管理創(chuàng)新模式。二是一直關(guān)注如何融合全渠道方式，在用手機(jī)呈現(xiàn)商品的環(huán)境下品類管理應(yīng)該怎么調(diào)整。三是在新的傳播方式環(huán)境下，對品類管理帶來的新影響。

目前看，很多企業(yè)在積極探討品類管理的變革。譬如超市發(fā)提出了減少SKU，減少顧客的購買選擇，節(jié)省顧客的在店購買時(shí)間。在這一方面做出了調(diào)整，取得了較好的成效。

盒馬是在品類策略上調(diào)整創(chuàng)新最大的案例。幾乎是顛覆了傳統(tǒng)零售的品類管理、商品管理模式。

盒馬以全渠道融合為起點(diǎn)，以到家為重點(diǎn)，以經(jīng)營流量為主要目標(biāo)的營銷關(guān)注點(diǎn)，所以他在整體的品類管理、商品管理方面的調(diào)整非常大。

他的核心有幾點(diǎn)：

--變革了傳統(tǒng)品類管理理念，變成了場景化的商品組合模式：盒馬的品類組合基本變成了場景模式；這個(gè)變化是比較大的一個(gè)調(diào)整。以往的品類管理模式是以商品為中心的管理商品的模式，場景化的品類管理模式變成了以消費(fèi)者需求為中心，圍繞消費(fèi)者的生活場景做品類組合的模式。

--大量減少了商品數(shù)量：一個(gè)店只做幾千個(gè)SKU，要比一般的賣場商品數(shù)量減少很大。

--放棄了客單價(jià)理論：這是一個(gè)很大的變革。基本體現(xiàn)的是如何提升顧客活躍度的新的適應(yīng)當(dāng)前環(huán)境下的一種零售營銷理念。

--商品+服務(wù)+到家成為新的經(jīng)營體系模式：盒馬模式總的圍繞目標(biāo)消費(fèi)需求，經(jīng)營商品是基礎(chǔ)，然后用+餐飲解決目標(biāo)消費(fèi)者的不愿意下廚房的需求問題，然后用到家解決目標(biāo)顧客的需求場景問題。

上月初，考察了山東萊州的一家連鎖企業(yè)--萊豐網(wǎng)。該企業(yè)主要做100平左右的生鮮為主的復(fù)合型社區(qū)店，但是在總的商品管理還是有很大的亮點(diǎn)：

--大量減少了SKU：平均一家店基本在1600個(gè)商品左右；

--基本做到了圍繞目標(biāo)顧客吃的場景做商品組織的目標(biāo)；

--大量減少了一線品牌，突出二線但具備品質(zhì)保證的一些商品；

--企業(yè)的新營銷手段、方式配合的非常好。微信公眾號在一個(gè)縣城關(guān)注量做到了70000多，理論上講基本覆蓋整個(gè)縣城，所以公眾號發(fā)揮了非常好的營銷推廣的價(jià)值。

所以，該企業(yè)品類管理做了很大創(chuàng)新調(diào)整，但是企業(yè)的整體業(yè)績表現(xiàn)很好。一個(gè)100平米的店，年度銷售可以做到1300萬左右。

從目前看不論是一些傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)出現(xiàn)的一些問題，還是一些創(chuàng)新模式、創(chuàng)新企業(yè)做出的品類管理創(chuàng)新，以往的品類管理理念、模式確實(shí)需要變革了。

--關(guān)鍵是品類管理的理念要變：要由以商品為中心的品類管理理念，轉(zhuǎn)型以目標(biāo)顧客需求場景為目標(biāo)的品類管理理念。

場景化是當(dāng)前品類管理需要作出的一個(gè)主要變革。

因?yàn)楫?dāng)前的零售格局、消費(fèi)需求、商品供給的環(huán)境都已經(jīng)變了，如果還是以傳統(tǒng)的思維理念，還是以管理商品的角度，還是想通過商品特色去打動(dòng)顧客已經(jīng)不現(xiàn)實(shí)了，已經(jīng)越來越難了。

場景化是要用一種新的商品表現(xiàn)形式去更有效的影響用戶。

--要樹立新的爆品思維：在新的市場環(huán)境，新的傳播環(huán)境下，零售店需要樹立新的爆品營銷的思維。

目前，僅僅從到店的一些商品表現(xiàn)方式，靠價(jià)格手段打造爆品的策略已經(jīng)不行了。需要借助新的傳播手段，特別是借助當(dāng)前的社群零售方式，創(chuàng)新新的爆品營銷模式。

并且在這種新的爆品營銷模式下，整體企業(yè)的品類管理將會發(fā)生很大的變化。

從目前看過的一些創(chuàng)新模式看，爆品營銷已經(jīng)成為非常重要的營銷方式，爆品成為支撐企業(yè)業(yè)績的主要表現(xiàn)形式。一些創(chuàng)新模式，基本依靠幾個(gè)爆品，對整個(gè)的門店經(jīng)營發(fā)揮了非常重要的作用。

所以在這種環(huán)境下，如何做好爆品已經(jīng)成為零售店品類管理、商品經(jīng)營的重點(diǎn)。選好商品，借助新的營銷手段推好爆品非常關(guān)鍵。

未來，零售店可能形成的基本品類標(biāo)準(zhǔn)可能是10：90法則，也就是10%的商品將會貢獻(xiàn)90%的銷售業(yè)績，甚至是2%的商品可能會貢獻(xiàn)企業(yè)90%的業(yè)績。基本不再是以往的品類管理思路了。

因此，在這種經(jīng)營模式下，整體的經(jīng)營商品將需要大量精簡。減商品肯定是趨勢。

--積極創(chuàng)新千店千面的品類管理模式：當(dāng)前的零售環(huán)境，零售店必須要盡快打破格式化，千店一面的格式化零售已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前的零售市場環(huán)境。

千店一面是零售店自己給自己套上的枷鎖。消費(fèi)者從來沒有對零售店的格式化定義，消費(fèi)者需要不一樣的零售。

千店千面品類調(diào)整是核心。當(dāng)然也包括整體做店理念的改變。

總之，當(dāng)前的零售環(huán)境已經(jīng)發(fā)生重大改變。以往的一些零售理念已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前的零售經(jīng)營需要。并且，一些創(chuàng)新企業(yè)、創(chuàng)新模式已經(jīng)摸索出了一些成功的啟示。

企業(yè)需要盡快嘗試新的品類管理模式，創(chuàng)新新的營銷模式。

筆者鮑躍忠微信bc7180