業(yè)內(nèi)都說，海底撈的員工有激情，都源于管理得好，管理出效率。 但事實(shí)上，海底撈在管理上也走過彎路，現(xiàn)在的很多流程制度，都是在坑里摸索出來的……
【盲目考核細(xì)節(jié)】
顧客不想喝水也硬加？因為要考核
海底撈聯(lián)合創(chuàng)始人施永宏講過一個哭笑不得的事：服務(wù)員去加水的時候，顧客可能說我不要了，喝不下去，浪費(fèi)了。顧客可能稍不注意，服務(wù)員“嘩”一下就給加滿了。
還有眼鏡布、手機(jī)袋子，顧客明明不需要，服務(wù)員還是硬給，手機(jī)一定要給你裝起來，因為要考核啊。
這就是一個考核的誤區(qū)。
在海底撈，培訓(xùn)的時候會教服務(wù)員很多流程，進(jìn)來之后多少秒怎么接待，遞毛巾、送眼鏡布、倒水，中途毛巾要換幾次，水杯的水建議低于50%的時候就添加，但是不要加得太滿……后來這些變成了海底撈的特色。
當(dāng)時負(fù)責(zé)績效考核的領(lǐng)導(dǎo)，把這些列成了考核點(diǎn)，就可能會出現(xiàn)上文那一幕。
管理者要注意，考核不能考核操作流程，流程是拿來做培訓(xùn)的，不要把培訓(xùn)資料與考核表混淆了，正確的做法是只考操作結(jié)果。
【上崗沒有標(biāo)準(zhǔn)】
看店的員工，不會用咖啡機(jī)
有一家拿了風(fēng)投的連鎖輕餐品牌，其高管的朋友晚上9點(diǎn)多到店，想點(diǎn)一杯咖啡，沒想到員工頭都沒抬，直接說咖啡機(jī)壞了。后來去了解才知道，是這個員工根本不會用，就直接說壞了。
這個問題就出在上崗沒有標(biāo)準(zhǔn)，也沒有實(shí)現(xiàn)一人多崗。
微海咨詢董事長朱小聰說，他侄女去年夏天到一個德資企業(yè)做兼職，開始前半天沒有干活，對方只是非常明確地告訴她工作清單，細(xì)化到每個半天做哪些事，要求是什么，標(biāo)準(zhǔn)是什么，注意事項是什么，她剩下十天半的效率非常高。
崗位標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際上非常重要，崗位明確出來以后，就可以一人多崗和一崗多人。
而且一定要先認(rèn)證后上崗，而不是先上崗再學(xué)，按照崗位標(biāo)準(zhǔn)，員工通過了再上崗。
【多頭管理】
店長一天收到14個部門的文件……
很多企業(yè)面臨這樣一種狀況：一個門店的店長，今天收到財務(wù)部的通知，明天收到行政部的通知，人都暈了。
曾經(jīng)有一個企業(yè)的門店，同一天收到14個部門的文件，人事部、財務(wù)部下發(fā)的福利標(biāo)準(zhǔn)還不一致。
這種情況，在餐飲一線非常常見。
朱小聰說，比如海底撈邯鄲一店，去年年底基本工資已經(jīng)不具備競爭力了，這個時候，職能部門能不能對邯鄲一店的基本工資進(jìn)行調(diào)整呢？
微海的答案是不能。但可以建議，職能部門跟運(yùn)營線的COO或者COO指定的一個人溝通，溝通完了以后達(dá)成一致，由COO或者下面的總經(jīng)辦統(tǒng)一下達(dá)指令。
這么做就是要解決多頭管理的問題。
【店長不會通崗】
有點(diǎn)技術(shù)含量的就管不住了
朱小聰說，他剛到餐飲行業(yè)一線，經(jīng)常問餐飲老板，你覺得海底撈傳菜這個崗位最難的是什么？有些老板張口就能說出來，但是有些企業(yè)管理層，繞了半天也說不出來。
能說出來，因為他干過，說不出來，因為他沒有干過。在海底撈，傳菜崗位最復(fù)雜的不是工作量，而是記桌號。
他說自己學(xué)會傳菜后，就對動線有了一個概念，選址開店的時候，就大概知道雙人臺、六人臺怎樣排列比較合理，動線怎么設(shè)計比較合理。
施永宏也說過，海底撈以前遇到蛋炒飯不好吃，經(jīng)理去后廚找?guī)煾稻蜁粦唬耗悄銇沓础，F(xiàn)在這個現(xiàn)象沒有了，他敢說“你來”，那你說“來就來”，他就不用干了。
海底撈的要求是，當(dāng)?shù)觊L之前，門店所有的崗位都必須拿到認(rèn)證。
【考核者不懂業(yè)務(wù)】
很多餐企“坐辦公室里制定標(biāo)準(zhǔn)”
施永宏曾經(jīng)講過一個案例：海底撈以前是總部的績效考核員去門店考店長，得A的基本是老編制，新上崗的店長基本上都是C。
后來換成神秘嘉賓考核以后，發(fā)生了巨大的改變，很多新上任一兩個月的店長全是A，老店長好幾個都是C，有的工作了7、8年的店長都變成C了。
說明什么問題？總部人員去考的時候，下面的人都認(rèn)識，在這種情況下，他肯定把工作全部做好，比平時更好。變成神秘嘉賓后，情況就變了。
現(xiàn)在很多餐企，都是人力資源部坐辦公室的人去考核，雖然有些人在門店干過，是業(yè)務(wù)出身，但長時間坐辦公室也會脫離一線。
餐飲門店一定是由最精通業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)考核，不一定他自己一個一個地看，但要牽頭，而且這個人必須能服眾。
有很多企業(yè)績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，說是和員工一起定的，但實(shí)際上是把標(biāo)準(zhǔn)下發(fā)給員工提意見，意見收集后，有些該反駁的反駁了，最后還是“領(lǐng)導(dǎo)定的”，這根本不叫“一起定”。一定得讓被考核者來說說怎么考核。
有的經(jīng)營者會擔(dān)心，員工會降低標(biāo)準(zhǔn)。施永宏說，這是一個和員工“博弈”的過程。但是有一個原則，一定要讓被考核者寫，而且一定是門店表現(xiàn)最優(yōu)秀的員工寫的，而不是普通人。
【制度定得太多】
結(jié)果好多制度都是無效的
施永宏說，海底撈從小成長到大的過程中，最開始覺得這樣也不規(guī)范，那樣也不規(guī)范，到處都不規(guī)范。就開始寫制度，這個制度規(guī)范這個，那個制度規(guī)范那個。
后來到了后面才發(fā)現(xiàn)，好多制度都是無效的，貌似規(guī)范，其實(shí)極大地遏制住了一線經(jīng)營者的創(chuàng)造力。
比如說，以前怕店長提干部提偏了，就讓店長只有提名權(quán)，而審批權(quán)在人力資源部。后來就聽到店長抱怨，“他認(rèn)識我的人嗎？一個人都不認(rèn)識，還審批，審批啥？”后來就趕緊把這個制度取消了。
還有，以前員工之間請客、聚餐，公司要求有簽字才能報賬，后來發(fā)現(xiàn)這個過程太繁瑣，從財務(wù)的角度實(shí)際成本更大。
后來取消了這個制度，效率就提高了。
還比如關(guān)于PPT，任何部門不準(zhǔn)寫PPT，能用一句話說完的，絕不允許用兩句話，直奔主題，各環(huán)節(jié)的效率就上去了。
【只考核業(yè)績增長】
員工可能會在就餐體驗上“做手腳”
業(yè)績增加多少，員工提多少錢，利潤率增加多少，又提多少錢……很多企業(yè)用結(jié)果考核法，這個方法最直接，一目了然，也貌似很公平。但這也可能存在問題。
海底撈有幾個月也曾考核過翻臺率，結(jié)果就出問題，上面有政策，下面就有對策。比如員工就在店里聚餐，而且兩三個人一桌，翻臺率蹭蹭蹭地上去了，銷售額不動，甚至有所下降。
有的老板會有同感，用業(yè)績增長率、利潤增長率等來考核，員工可能會偷工減料，會千方百計地在客人的就餐體驗上“做手腳”。
因為“增長率”里面最重要的一個環(huán)節(jié)，大家認(rèn)為好做，其實(shí)最難做——如何定標(biāo)準(zhǔn)。
在什么標(biāo)準(zhǔn)上增長才算合理？標(biāo)準(zhǔn)是最容易發(fā)生沖突的。比如說一個店，營業(yè)額100萬做標(biāo)準(zhǔn)，另外一個店位置很偏，用50萬做標(biāo)準(zhǔn)。100萬這個店，天天都是滿座，他會說這讓我還怎么增長。50萬那個店，有時候都是空的，當(dāng)然有增長空間。這就會有弊端。
現(xiàn)在海底撈不直接考核門店的業(yè)績、人效、平效等經(jīng)營指標(biāo)，只考察顧客滿意度和員工努力程度。員工由店長、經(jīng)理直接考核，對店長的考核主要以神秘人的體驗報告為主。
一個店賺100萬，但是管理不好，店長照樣會被降級。一個店只賺一萬塊，但管理得很好，一樣會被升遷。
小結(jié)
有位著名的企業(yè)家說：管理太強(qiáng)，這個企業(yè)離死就不遠(yuǎn)了。
什么都在管，反而像抓沙子，越抓得緊越漏得多。如果改成捧沙子，就不一樣了。
所有的生意不好、業(yè)績下滑，全部在于內(nèi)部，是內(nèi)部管理經(jīng)營出了問題。
你有沒有遇到過餐企管理方面的“坑”？歡迎跟我們嘮嘮！
（來源：餐飲老板內(nèi)參）
