聯(lián)商專欄：生鮮是一個(gè)4萬億的市場(chǎng)。民以食為天，其中水果蔬菜的每周購買頻率達(dá)到4.8次，購買頻率極高。生鮮賽道是投資人公認(rèn)的電商最后機(jī)會(huì)！
生鮮市場(chǎng)，有傳統(tǒng)B2C自營(yíng)模式、平臺(tái)模式，其中以京東、阿里、拼多多為代表。還有就是社群模式，門店新零售模式，前置倉模式，以芙蓉興盛、盒馬鮮生、每日優(yōu)鮮為代表。
2018年最熱門的模式是盒馬鮮生為代表的新零售，而在2019年最熱門的模式是前置倉模式。
在2019聯(lián)商網(wǎng)大會(huì)上，侯毅說2019年是“新零售的填坑之戰(zhàn)”，而對(duì)于相對(duì)成熟的生鮮電商前置倉模式來說則是關(guān)鍵一役。
2019年，新零售的填坑之戰(zhàn)
一周前發(fā)了一條微博：最近了解到一些新零售行業(yè)數(shù)據(jù)，新零售標(biāo)桿盒馬鮮生2018年虧損率和虧損總額都非常高！美團(tuán)點(diǎn)評(píng)關(guān)閉旗下小象門店，也是因?yàn)樘潛p率實(shí)在是太高，模型不成立！京東旗下7鮮雖然也虧，好歹門店數(shù)量比較少！永輝旗下超級(jí)物種也是虧損嚴(yán)重，復(fù)制擴(kuò)張難以為繼！難怪侯毅最近演講說“填坑之戰(zhàn)”。新零售，最終不會(huì)是一地雞毛吧？
侯毅在演講中談了“新零售在2019年的填坑之戰(zhàn)”，侯毅認(rèn)為，新零售參與者必須要回歸零售本質(zhì)，弄清楚新零售到底是什么？而且新零售有許多坑需要填，“如果這個(gè)坑你填不過的話，那么你只好退出這個(gè)市場(chǎng)�！�
所以新零售模型是否成立已經(jīng)成為了一個(gè)比較大的問題，阿里有足夠的財(cái)務(wù)實(shí)力彌補(bǔ)短板，通過規(guī)模效應(yīng)，最終實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。即使不賺錢，依然還能通過其它方式實(shí)現(xiàn)新零售的價(jià)值。但對(duì)于包括永輝在內(nèi)的其它玩家，并不具備同樣的財(cái)務(wù)實(shí)力，可能最終就是一地雞毛。連實(shí)力雄厚的美團(tuán)點(diǎn)評(píng)，都不得不關(guān)閉虧損了的小象生鮮。
如果新零售模式面臨挑戰(zhàn)，那么前置倉模式又如何？
同時(shí)在東哥電商投資群里面，包括侯毅，王慧文在內(nèi)，以及眾多投資人，也針對(duì)生鮮電商的前置倉模式引發(fā)了討論。新零售模式是否可行？還是前置倉模式更有效率？前置倉財(cái)務(wù)模型是否可行？
2018年底和每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人兼CEO徐正深聊過兩次，全年預(yù)計(jì)70億銷售額，只是看北京、上海一些成熟市場(chǎng)，每日優(yōu)鮮已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈利了。
那么為什么大家會(huì)認(rèn)為前置倉模式并不可行？
前置倉模式，回歸大眾視野
最近生鮮新秀，一定是屬于前置倉模式的，叮咚買菜，短短一年時(shí)間四輪融資，累計(jì)接近2億美元。近期見了他們的一個(gè)投資人，談到了叮咚買菜的快速發(fā)展。
2018年初才幾百萬的月銷售額，而到現(xiàn)在每個(gè)月差不多3億銷售額，去掉券，也有2億的實(shí)際銷售額。但伴隨快速增長(zhǎng)，虧損率也是非常驚人，聽說達(dá)到了月虧損七八千萬的量，虧損率高達(dá)30%以上。不奇怪一些圈內(nèi)人為什么會(huì)質(zhì)疑前置倉模式。
回到5年前，2014年的電商在生鮮的滲透率不過1%左右。而且生鮮作為保質(zhì)期很短的非標(biāo)品，是一個(gè)即時(shí)性需求，對(duì)配送時(shí)間有很高要求，很難通過電商交付。但正也因?yàn)殚T檻高，生鮮才成為電商藍(lán)海。
所以阿里張勇與盒馬CEO侯毅一拍即合，決定以生鮮這個(gè)品類作為新零售切入口。而當(dāng)時(shí)的生鮮新零售面臨了四個(gè)問題：一是物流是否可以做到迅速送達(dá)；二是成本是否可以控制；三是要開店還是建倉；四要做餐飲還是簡(jiǎn)單地做賣場(chǎng)。
在開店還是建倉上，盒馬決定要開店。因?yàn)榍爸脗}在更早期就有企業(yè)小范圍試水，開了十幾個(gè)倉后放棄，所以前置倉模式也因?yàn)橛麊栴}備受爭(zhēng)議。另外是引流問題，因?yàn)榍爸脗}作為倉庫，用戶不可能去倉庫買東西，也就不可能有線下流量，必須要線上導(dǎo)流。這與盒馬新零售理念并不相符。
而每日優(yōu)鮮則選擇了前置倉策略，并堅(jiān)定“All in 前置倉”。這在當(dāng)時(shí)看來是非常不被理解的行為，如今卻受到眾多玩家爭(zhēng)相模仿。
2018年年中，“被盒馬帶坑里”等論調(diào)喧囂塵上。行業(yè)集體反思，為什么除了盒馬早期明星店之外，新零售企業(yè)鮮有盈利？到了今年3月的某大會(huì)上，盒馬鮮生CEO侯毅還發(fā)表了《2019年，填坑之戰(zhàn)》的主題演講，反思盒馬鮮生是否是最佳商業(yè)模式。而且前置倉模式也成為侯毅重點(diǎn)關(guān)注對(duì)象。
采用這種模式的代表公司包括了北京的每日優(yōu)鮮和上海的叮咚買菜。
后來者的叮咚買菜異軍突起，順利融資，短短一年，叮咚買菜月活躍用戶（去重）就達(dá)到了81萬，直接成為生鮮電商第三名，僅次于盒馬，連侯毅都承認(rèn)受到了叮咚買菜的壓力。
前置倉也突然成為了香餑餑，蘇寧、京東、美團(tuán)、沃爾瑪?shù)染揞^紛紛開始試水前置倉。
叮咚買菜為何迅速崛起？
2017年生鮮市場(chǎng)交易規(guī)模達(dá)4萬億元，生鮮電商市場(chǎng)交易規(guī)模為1418億元，線上市場(chǎng)滲透率繼續(xù)提升，接近4%。只是看上海市場(chǎng)可能滲透率已經(jīng)接近8-10%，此時(shí)生鮮市場(chǎng)環(huán)境日漸成熟，叮咚買菜的進(jìn)入正當(dāng)時(shí)候。
僅僅成立半年后，叮咚買菜在上海人口密集區(qū)域開設(shè)38個(gè)社區(qū)倉。2018年7月，叮咚買菜突破3萬單，GMV3600萬+。
那么，叮咚買菜為什么如此之猛？從模式上看，叮咚買菜的最大特點(diǎn)是采用城批采購+社區(qū)前置倉的模式。
根據(jù)海通證券的調(diào)研報(bào)告《社區(qū)新零售，叮咚買菜的案例分析》中，在叮咚買菜APP上，其中蔬菜類約200余種、豆制品40余種、水果100余種、肉禽蛋180~220種、海鮮水產(chǎn)不到100種，其余均為調(diào)味品、零食干貨、生活用品等非高頻產(chǎn)品�？偠灾�，這種以蔬菜品類為核心“菜場(chǎng)+APP”模式的所有品類結(jié)構(gòu)和菜市場(chǎng)基本一致，針對(duì)的就是廚房做飯場(chǎng)景。再加上有大量的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)，最后的成交價(jià)格比菜市場(chǎng)要低一點(diǎn)，自然吸引了周邊原本在菜市場(chǎng)買菜的大量人群。
另外，前置倉模式距離用戶更近，它對(duì)最后一公里的供應(yīng)基本可以在20分鐘內(nèi)結(jié)束。自建物流配送，無起送標(biāo)準(zhǔn)，免配送費(fèi)，29分鐘送達(dá)，覆蓋的是一公里生活圈。這種無壓力買菜的方式增大線下菜市場(chǎng)的替代性，零元起送，無配送費(fèi)則降低用戶下單門檻，增加了用戶購買意愿。
從流量上看，叮咚買菜的前身是叮咚小區(qū)，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)有地推的經(jīng)驗(yàn)積累，另外，叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖還創(chuàng)立過母嬰社區(qū)媽媽幫，早期沉淀的用戶都在叮咚買菜初期起到種子用戶的作用。讓叮咚買菜可以在短時(shí)間內(nèi)引爆。
然而，隨著叮咚買菜的大火，行業(yè)內(nèi)外對(duì)其模式的討論也頻繁起來，叮咚買菜高速增長(zhǎng)的背后，確實(shí)有令人擔(dān)憂的一面。
叮咚買菜有什么問題？
據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，叮咚買菜日均整體單量15萬單，前置倉數(shù)量約為200個(gè)，單倉日均單量為750單。
從財(cái)務(wù)角度看，只有毛利額大于履單成本，商業(yè)模型才能成立。生鮮毛利空間有限，只有20%到30%，加上發(fā)券補(bǔ)貼，叮咚買菜基本都是平進(jìn)平出。如果每單履約成本15元，45元的客單價(jià)，每單虧損率就得30%，還沒有算上攤銷總部費(fèi)用。假設(shè)叮咚買菜沒有補(bǔ)貼用戶，毛利算25%，15塊錢履單成本。結(jié)果毛利額小于屢單成本，每單虧損3.75元，這筆賬是怎么都算不平的。
所以不奇怪很多投資人看了叮咚買菜的數(shù)據(jù)后，質(zhì)疑前置倉模式是否可行。
叮咚買菜APP活動(dòng)截圖
另外據(jù)天眼查相關(guān)數(shù)據(jù)，“叮咚買菜”于2018年5月、7月、9月、10月、12月，連續(xù)完成了5輪融資，共2億美金，這么密集頻繁的融資側(cè)面認(rèn)證了“燒錢做用戶”依然是運(yùn)營(yíng)的主要方式。
在我看來叮咚買菜的問題并非在模式上，雖然增長(zhǎng)很快，但前置倉模式需要靠規(guī)模效應(yīng)和時(shí)間跑出來。做規(guī)模需要燒錢，供應(yīng)鏈，和底層系統(tǒng)建設(shè)都要時(shí)間。對(duì)于才成立不到兩年時(shí)間，服務(wù)范圍始終圍繞上海大本營(yíng)的叮咚買菜來說，確實(shí)較為吃力。如果沒有強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，叮咚有足夠的時(shí)間彌補(bǔ)短板，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都打起了十分的警惕，對(duì)叮咚來說會(huì)壓力山大。
第二個(gè)問題在于品類上，如果只是單純做買菜的生意，提升客單價(jià)和客單毛利額就比較困難。進(jìn)一步會(huì)影響用戶下單頻次，提升單位的訂單密度，降低單位的履約成本。叮咚買菜也可以做快速擴(kuò)張，但這一切都需要時(shí)間來彌補(bǔ)。
第三個(gè)問題在于配送時(shí)效的選擇上，叮咚買菜定位最快半小時(shí)達(dá)。但這也意味著更高的履約成本，每日優(yōu)鮮配送員一次可以配送四五單，而叮咚買菜為了完成時(shí)效，不得不犧牲配送半徑，以及配送訂單數(shù)，但這意味著履約成本大幅上漲。
如果只是通過叮咚買菜的數(shù)據(jù)，來判斷前置倉模式是否在財(cái)務(wù)模型上可行，并不準(zhǔn)確。畢竟叮咚買菜成立時(shí)間較短，處于快速擴(kuò)張搶占市場(chǎng)階段，不足以判斷。比較有參考意義的，應(yīng)該是前置倉模式的“鼻祖”每日優(yōu)鮮。
前置倉到底跑不跑得通？
前一段時(shí)間和每日優(yōu)鮮的高管交流過，在2017年每日優(yōu)鮮的虧損率還高達(dá)30%，到了2018年年底虧損率已經(jīng)迅速收窄，且已在全國(guó)范圍內(nèi)逐漸實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流為正�？梢�，如果想盈利，對(duì)于每日優(yōu)鮮來說還是比較容易的。只是現(xiàn)階段的每日優(yōu)鮮，擴(kuò)大規(guī)模，搶占市場(chǎng)才是關(guān)鍵。而每日優(yōu)鮮是如何提升效率，降低成本的？又有過哪些迭代和改變？
相對(duì)而言，每日優(yōu)鮮是前置倉玩家中運(yùn)營(yíng)時(shí)間比較久，經(jīng)驗(yàn)最為豐富的企業(yè)。前置倉的走向如何，每日優(yōu)鮮是最好的參照物。
據(jù)海通證券研究顯示，每日優(yōu)鮮通過全品類精選，保持了較高的客單價(jià)，保障了合理的毛利率。
不久前和圈內(nèi)人聊過，每日優(yōu)鮮做到15%毛利就可以活下去，在北京等一線城市已實(shí)現(xiàn)盈利。北京現(xiàn)在有18%毛利，履約成本做到12元一單，能盈利2%左右。每日優(yōu)鮮用戶人群已覆蓋20個(gè)城市，包括北上廣深，二線，共1.5億人口，北京、上海營(yíng)業(yè)額已達(dá)到3億/月，全國(guó)整體營(yíng)收10億/月。只是看上海，每日優(yōu)鮮的規(guī)模也比叮咚買菜大。
最近一次約徐正交流，說現(xiàn)在人在上海。不用多說，也應(yīng)該是每日優(yōu)鮮對(duì)叮咚的重視。俗話說：臥榻之側(cè)豈容他人鼾睡！
另外，北京已連續(xù)10個(gè)月實(shí)現(xiàn)正現(xiàn)金流。每日優(yōu)鮮到底做了什么調(diào)整，讓整個(gè)狀況好轉(zhuǎn)起來？
每日優(yōu)鮮做了什么迭代優(yōu)化？
在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)，沒有一個(gè)公司，一個(gè)模式是完美的，迭代優(yōu)化是常態(tài)。通過內(nèi)部人士了解，在過去的2018年，每日優(yōu)鮮主要是做了以下四個(gè)方面的調(diào)整：
一是調(diào)整供應(yīng)商，前置倉做到1000+，上量之后全國(guó)直供，水果90%直采，蔬菜直采率預(yù)計(jì)會(huì)從現(xiàn)在的15%提升到50%。高密度覆蓋的前置倉還分?jǐn)偫滏湷杀�，提高了供�?yīng)鏈效率。降低了商品價(jià)格，還能保證足夠的毛利潤(rùn)率。
二是倉庫效率調(diào)整。通過算法補(bǔ)貨，缺貨率降到10%以下，退貨率0.4%，整體商品庫存周轉(zhuǎn)2天，鮮肉周轉(zhuǎn)0.7天。
三是進(jìn)行全品類擴(kuò)張。倉庫從最早的六七十平米，2018年的150平米，今年正逐步升級(jí)為300平米，進(jìn)行全品類擴(kuò)張，精選SKU從原來的1400個(gè)擴(kuò)張到2000多個(gè)。品類分布調(diào)整為菜品占比50%，水果占比20%。擴(kuò)品類之后，客單價(jià)也提升了，客單價(jià)做到85塊錢左右，每單的絕對(duì)毛利額漲了一倍，履約成本在這個(gè)過程中還略有下降，很快就從每單虧損到每單盈利。
四是降補(bǔ)貼。通過促銷補(bǔ)貼吸引用戶會(huì)嚴(yán)重?fù)p耗毛利率，并不是長(zhǎng)久之計(jì)。每日優(yōu)鮮在通過3年的跑馬圈地后開始降低補(bǔ)貼，提價(jià)5%—10%價(jià)格。同時(shí)通過保持低毛利，低價(jià)來搶占市場(chǎng)，留住了因提價(jià)而可能流失的客戶。
到此，每日優(yōu)鮮打法邏輯才逐漸明朗：全品類，高客單，低毛利率。
通過全品類擴(kuò)張，增加精選sku的方式來提高客單價(jià)，用高頻低毛利，帶動(dòng)低頻高毛利，來保障合理毛利率，通過高頻低毛利來搶占市場(chǎng)，筑建護(hù)城河。這種打法讓每日優(yōu)鮮在北京等成熟區(qū)域獲得平均每年100%增長(zhǎng)。
生鮮零售格局巨變，爭(zhēng)奪萬億市場(chǎng)
上周和每日優(yōu)鮮CFO王珺聊過，“到2019年結(jié)束，上海的生鮮電商規(guī)模將達(dá)到整個(gè)市場(chǎng)的20%。上海的生鮮市場(chǎng)將進(jìn)入一個(gè)拐點(diǎn)"。可以預(yù)見的是，線下如果不進(jìn)行變革，將受到很大沖擊。
據(jù)數(shù)據(jù)顯示，2018年我國(guó)生鮮市場(chǎng)交易規(guī)模達(dá)到4萬億元，2018年我國(guó)生鮮電商行業(yè)市場(chǎng)交易規(guī)模達(dá)到2103.2億元，較2017年（1402.8億元）增長(zhǎng)49.93%，滲透率只有5%。而線上市場(chǎng)滲透率繼續(xù)提升，很快就會(huì)達(dá)到10%以上�？紤]到我國(guó)龐大的人口基數(shù)與生鮮的高頻剛需，生鮮行業(yè)仍將保持穩(wěn)定增長(zhǎng)。未來生鮮電商市場(chǎng)復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)49%，線上市場(chǎng)滲透率繼續(xù)提升，到2020年達(dá)到21.7%。未來生鮮市場(chǎng)非�？捎^。
而實(shí)際上，經(jīng)過資本和市場(chǎng)的較量，生鮮電商格局已初步形成，僅就目前的數(shù)據(jù)來看，每日優(yōu)鮮、盒馬鮮生、叮咚買菜為代表的頭部平臺(tái)已占據(jù)89%以上的生鮮電商市場(chǎng)份額，可以預(yù)見的是，2019年生鮮電商之爭(zhēng)將會(huì)非常激烈。
每日優(yōu)鮮已在北京實(shí)現(xiàn)盈利，盈利模型已經(jīng)跑出來，下一步就是打下更多市場(chǎng)，而作為千億市場(chǎng)的上海，就是每日優(yōu)鮮必然拿下的市場(chǎng)。
華東作為叮咚買菜大本營(yíng)，在拿了融資后必然會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)張市場(chǎng)，全年可能達(dá)到40億的體量（實(shí)銷）。華東，同樣也是盒馬鮮生的大本營(yíng)，肯定也會(huì)加入到這場(chǎng)生鮮大戰(zhàn)當(dāng)中。聽說2017年每日優(yōu)鮮殺入上海市場(chǎng)，在去年6月發(fā)力的時(shí)候，還導(dǎo)致盒馬鮮生的線上訂單顯著下滑。
如果現(xiàn)在每日優(yōu)鮮在上海每個(gè)月做3個(gè)億。再加上，今年他們要在華東市場(chǎng)投入10個(gè)億，來換取300%到500%的增長(zhǎng)，即華東要做到50-60個(gè)億。預(yù)計(jì)今年每日優(yōu)鮮集團(tuán)（包括每日一淘）總銷售額達(dá)到200-250億，遙遙領(lǐng)先其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。而且美團(tuán)買菜、盒馬鮮生、蘇寧小店，京東到家也必定會(huì)加入這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。
千倉大戰(zhàn)，入局不一定能活下來，不入局連湯都不會(huì)剩下。2019年7個(gè)玩家，預(yù)計(jì)會(huì)打剩3個(gè)玩家，到了2020年，基本上剩2個(gè)玩家瓜分市場(chǎng)。
而生鮮電商在客單上普遍高于線下，此仗一打，線下生鮮品類已經(jīng)做得十分成熟的以永輝超市為代表的傳統(tǒng)生鮮零售也必定會(huì)受到巨大沖擊，線下生鮮零售格局或許因此改寫。2014年永輝超市生鮮類目毛利率為12.79%，到了2018年生鮮及加工類目毛利率為14.86%，整體規(guī)模316億。
原本生鮮電商切入低價(jià)格帶的模式再加上宅配成本，對(duì)比線下零售巨頭，沒有優(yōu)勢(shì)可言。即使電商不受貨架和商品供給限制，收入規(guī)模理論可以做到無限大，但從盈利角度來看，這筆賬似乎并不劃算。
而歐美的生鮮電商之所以能夠發(fā)展至今，其玩法基本實(shí)行深耕某一區(qū)域，再漸進(jìn)式跨區(qū)域擴(kuò)張。同時(shí)，限制配送半徑，通過在某一區(qū)域達(dá)到一定的訂單密度覆蓋來降低宅配成本。
而如今以每日優(yōu)鮮為代表的前置倉模式，則解決了這些問題。前置倉模式是做有限面積、有限sku、有限人群的生意。
以300平米的倉代替5000平米的店，線上APP下單成交，擁有電商不受貨架限制的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)商品供給上是全品類，精選1500sku到3000sku。而且前置倉模式離用戶更近，配送效率更高，冷鏈配送成本也得到降低，損耗率也較低。
每日優(yōu)鮮通過在一個(gè)區(qū)域重點(diǎn)深耕，跑出來最好的效率模型后，再進(jìn)一步擴(kuò)張到下一個(gè)區(qū)域，集中力量打透一個(gè)區(qū)域。每個(gè)區(qū)域都是有限的人群，但只要覆蓋足夠多的城市，用戶數(shù)量也非�？捎^。如今每日優(yōu)鮮覆蓋20個(gè)城市，北上廣深 6、7千萬，二線500-800萬，整體覆蓋達(dá)1.5億人口。每日優(yōu)鮮還計(jì)劃要覆蓋100個(gè)城市，擴(kuò)展1萬個(gè)前置倉。
根據(jù)研究，在新生產(chǎn)物取代舊事物的過程中，20%滲透率是一個(gè)拐點(diǎn)。而生鮮線上零售已然接近拐點(diǎn)，未來一年，傳統(tǒng)生鮮零售行業(yè)必定會(huì)被洗牌，而生鮮電商玩家也會(huì)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中不斷淘汰。
叮咚買菜是一個(gè)不錯(cuò)的新玩家，但留給它的時(shí)間不多了，前有狼后有虎。而對(duì)每日優(yōu)鮮來說，只有通過快速迭代，降低成本，優(yōu)化用戶體驗(yàn)，徹底拉開與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距，才敢說自己是最后的贏家。
2019年這場(chǎng)生死大戰(zhàn)，面對(duì)復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境，眾多巨頭加入競(jìng)爭(zhēng)，燒錢是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，只有最先跑出最高效率的生鮮模型，才是真正的“勝負(fù)手”。
（來源：東哥解讀電商 作者系聯(lián)商專欄作者 李成東）
