日益受到關注的社區(qū)商業(yè)再度被推到從業(yè)者的視線，一輪輪資本的進入與退出，一批批企業(yè)的誕生于覆滅，到底是預示著社區(qū)商業(yè)的美好還是殘酷？在眾多大鱷涌入的大勢之下，頑強的個體零售又該如何應對？

社區(qū)商業(yè)是藍海還是紅海？

自從2016年，資本瘋狂進入零售行業(yè)開始，社區(qū)零售就成為了業(yè)內(nèi)廣泛關注的目標。率先開始在發(fā)力社區(qū)零售的當然是便利店。從鄰家到猩便利，從羅森到全家，無論是外資品牌還是國內(nèi)新成長的企業(yè)，都在不斷加快布局。還有各種無人模式聚集增勢。但三年下來，“有的店火了，有的店死了，還有的店半死不活”。即使如此，人們依舊相信社區(qū)零售是未來的新空間。所以，除了不暗零售的資本對社區(qū)商業(yè)“初心不改”，就連自稱掌控零售未來大勢的電商資本也持續(xù)發(fā)力。

阿里的天貓小店號稱要達到500萬家，京東也要每天1000便利店開設，而蘇寧也曾高調(diào)喊出3年5000家小店的計劃�？梢姶蠹覍ι鐓^(qū)商業(yè)所寄予的厚望。然而，不到三年的時間，京東小店關門新聞頻現(xiàn)媒體報端，蘇寧也因業(yè)績虧損不得不剝離小店業(yè)務。只有阿里小店似乎還順風順水。

由此可見，社區(qū)商業(yè)已經(jīng)不藍了。入局者越來越多，而且競爭將變得愈加激烈。自從盒馬鮮生、超級物種為行業(yè)開啟了社區(qū)生鮮破局招式以后，人們一夜之間仿佛就找到了玩轉社區(qū)零售的新招數(shù)。即使超級物種并未給老牌實體零售永輝帶來驕人業(yè)績，但這并沒有澆滅永輝繼續(xù)深耕社區(qū)生鮮的激情。畢竟盒馬目前在業(yè)內(nèi)明星效應還在閃耀，數(shù)據(jù)的真真假假，都說明這里有故事，有希望。所以永輝mini來了！除了永輝，還有華潤萬家，還有沃爾瑪?shù)鹊取?/span>

之所以各路大軍蜂擁殺向社區(qū)零售，著實是因為隨著社會的發(fā)展，消費者的消費習慣發(fā)生了變化，一二線城市的高強度的工作與密集的人口和擁擠的交通，使得時間成本變得高昂，消費者對于花在購物上的時間變得更少，便捷成為剛需。而老齡化、城市鎮(zhèn)化的疊加又為社區(qū)規(guī)模增長提供動力。所以，在面對賣場、購物中心趨冷和社區(qū)商業(yè)的萬億級市場，誰還耐得住性子坐失良機？

社區(qū)商業(yè)，已是紅海！

社區(qū)零售個體，可還有機會？

筆者與一朋友談及最近各路資本對社區(qū)商業(yè)的涌入，他直呼“搶不過他們”！但旋即就發(fā)了一段門店視頻，是其年前新開門店。店招、陳列、燈光幾與盒馬、mini等不相上下，往來客流也是頻繁。如此看，個體零售生活得并不糟糕�。≈辽龠@位朋友他不會太糟。也有理由相信還有更多個體生活得很自在！

實際上，連鎖擴張從來就沒有打破個體的飯碗。大賣場沒有影響雜貨店的生存，便利店也沒有革了夫妻店的命。相反，在各個巷道街頭，個體店成為了消費者隨手購物的首選之所。即使現(xiàn)在盒馬也好，mini也罷，你生鮮再強大，裝修再高端，小區(qū)門口的移動買菜小車依舊生意興隆。

所以面對來勢洶洶的社區(qū)搶奪，憂慮不是個體，而是資本和那些大鱷。對于個體而言，不論你資本有多強大，你連鎖有多高效，畢竟你都不能完全占據(jù)所有的市場。500萬家的天貓也好，百萬的京東也罷，對于整個國內(nèi)市場而言，都微乎其微，甚至全部加起來都不能覆蓋一個省的所有街道消費者的需求。至于像羅森這樣只有幾千家的規(guī)模，對于中國市場的體量來講，幾乎是可以忽略的。只要你不能完全覆蓋，個體小店就是生存的土壤。但是對于連鎖和實體而言，做一個自認為足夠大的規(guī)模，受限于自身的資本以及人力實力，有的是一萬家就是極限，而有的則可能稍微大一點，再大就是扯淡和玩火。在資本的裹挾下，連鎖往往不顧實際情況過快擴張，消亡也并非沒有案例。

個體零售考慮的不是生存，而是未來的方向

與連鎖相比，個體零售的劣勢是明顯的。從資金到供應鏈，都無法企及。但是優(yōu)勢也是顯著的。他比連鎖更能做好單店的客群維系，能做好更優(yōu)質(zhì)的服務，對于商品的調(diào)整更加迅速，但前提是他要有方向。

那么個體社區(qū)零售需要有怎樣的方向？或者應該有怎樣的方向才能保證在后續(xù)的發(fā)展中不會被出局？筆者以為，可以從以下幾個方面考慮。

第一，做社區(qū)的好鄰居。社會越發(fā)展，人情越淡漠。但社會越來越老，感情需求卻越來越旺盛。這是一個現(xiàn)實的悖論。較早經(jīng)歷的社會老齡化場景的鈴木敏文明確指出，便利店要做好老人的服務以獲取顧客的粘度。但是很遺憾，在國內(nèi)至少在五至十年內(nèi)，連鎖企業(yè)都無法做到這一點。一是因為行業(yè)的服務意識無法被當前的從業(yè)者所認同，二是資本的焦躁無法等待漫長的服務獲取回報，三是對技術的狂熱讓零售從業(yè)者不愿意相信人情服務的價值�？墒莻�體零售卻是完全可以做到的。受規(guī)模的限制，個體的雇員數(shù)量有限，而且以親朋為主，所以穩(wěn)定性極高，因此也更加容易形成比較一致的價值觀，只要雇主愿意傳達這樣的信號，往往就能實現(xiàn)。遠親不如近鄰，這樣的古訓演化在商業(yè)上，將收獲更加穩(wěn)固的客源和發(fā)掘更加深層次的消費需求，同時真正的差異化競爭也就能得到體現(xiàn)。

第二，個體也可以是標桿。無論是個體還是連鎖，都有一個深耕的區(qū)域，區(qū)域內(nèi)有眾多的競爭者共享市場，要確保持續(xù)的盈利，做最好的那一個永遠都是正確的。所以，即使是服務范圍有限的社區(qū)，個體零售也應該有“宏觀”意識，務必有在該區(qū)域內(nèi)做成最有特色的門店，否則在各路連鎖密集布局時，將輕易被瓜分市場份額直至出局。雖然從宏觀角度講連鎖不會終結個體的命運，但在局部微觀的市場，連鎖對個體的威脅是顯而易見的，尤其是商業(yè)高度繁榮的地段，往往沒有個體業(yè)態(tài)能扛得住連鎖的搶奪。

第三，個體也需要有規(guī)模。作為個體零售，在市場競爭中遇到的挑戰(zhàn)很多，最顯著的就是供貨渠道。雖然當前很多個體零售早已不再局限于經(jīng)銷商的線下供貨，諸如天貓、京東等電商的線上批發(fā)早已被個體玩得很溜，但受限于門店較少或者只有一個門店的影響，實際的回報率還是較低。這樣一個相對微利的行業(yè)，除了勤奮還應該有別的發(fā)展渠道。規(guī)模就是一個應對未來競爭的必要條件。正如前文所述，個體需要做成服務社區(qū)的標桿，這樣才能應對連鎖的沖擊。那么除了服務以外，在一定區(qū)域內(nèi)擁有一定密度的門店，也是確保市場不被攻陷的重要條件。從消費者的角度講，對于品牌的認知度，除了消費體驗就是在眼前出現(xiàn)的頻率了，廣告就是因此而存在。作為個體零售，不可能用昂貴的廣告投入來維持一個幾百平米的門店銷售的，所以最佳的方式就是通過在相對有限的區(qū)域內(nèi)擁有一定密度的店面，因為消費者的活動半徑是有限的，購物習慣是難以較快改變的，對于信息的儲備也將十分有限，高頻的門店布局，將在消費者心中樹立“信得過”、“有實力”的品牌意識，忠誠度也自然產(chǎn)生。即使是在外賣、網(wǎng)售的當下，配送時間也決定著消費者的消費半徑，而高密度的門店同樣會在線上給消費者傳遞強烈的品牌信息。沒有什么營銷不是以搶占消費者的消費意識為目標的。

當然，對于個體商業(yè)而言，要形成多大的規(guī)模和多高的密度，這既要考慮自身的實力，更需要結合實際的市場而定，法無定法。

總之，無論是服務還是規(guī)模，歸根到底還是決定于個體業(yè)主的自身目標。有創(chuàng)業(yè)報復才會有實際行動，有實際行動，才會有最終的結果。

最后，文藝復興時期一位哲人的話來結束今天的討論：“人們只要想做，沒有什么做不到”。