多年來(lái)，我一直關(guān)注那些無(wú)論市場(chǎng)變化、行情起伏、時(shí)間推移、地域差異都能夠推進(jìn)自己前進(jìn)的行業(yè)先鋒企業(yè)，我把這些企業(yè)稱之為「價(jià)值型企業(yè)」，即能夠面對(duì)不斷變化的環(huán)境并超越環(huán)境創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)。
我也在不斷地尋找它們之間的共同特質(zhì)，我將之總結(jié)為八個(gè)方面的共性。
1
顧客價(jià)值取向的戰(zhàn)略邏輯
20世紀(jì)80年代早期，郭思達(dá)（Roberto Goizueta）接手可口可樂(lè)的時(shí)候，企業(yè)以大約35%的市場(chǎng)占有率控制著美國(guó)的軟飲料市場(chǎng)，而且所有人都認(rèn)為市場(chǎng)已經(jīng)足夠成熟。
游戲圍繞著爭(zhēng)奪其他10%的市場(chǎng)份額展開(kāi)，那是一場(chǎng)不惜一切代價(jià)的爭(zhēng)奪；或者競(jìng)爭(zhēng)者之間圍繞著保衛(wèi)各自企業(yè)的市場(chǎng)份額展開(kāi)戰(zhàn)斗，百事可樂(lè)在市場(chǎng)上正把可口可樂(lè)的「飲料罐」踢得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，證券分析家們幾乎要為可口可樂(lè)唱挽歌了。
但是郭思達(dá)沒(méi)有悲哀，他有一個(gè)簡(jiǎn)單同時(shí)具有強(qiáng)大震撼力的見(jiàn)解：在「人們的肚子里」我們的份額是多少？他問(wèn)大家，「我不是說(shuō)可口可樂(lè)在美國(guó)的可樂(lè)市場(chǎng)中占有的份額，也不是說(shuō)在全球的軟飲料市場(chǎng)中占有的份額，而是在世界上每個(gè)人都要消費(fèi)的液體飲料市場(chǎng)中所占的份額�！勾蠹一腥淮笪颍谶@個(gè)市場(chǎng)，可口可樂(lè)的市場(chǎng)份額簡(jiǎn)直少到可以忽略不計(jì)。
我們明白，對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者并不意味著什么，最關(guān)鍵的是需要有一個(gè)明確而清晰的戰(zhàn)略，而這個(gè)戰(zhàn)略所能回答的問(wèn)題就是企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的根源。所以市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有根本意義，根本意義是企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)性。
企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)是衡量一個(gè)企業(yè)能力的根本標(biāo)準(zhǔn)，保持企業(yè)成長(zhǎng)的條件只有一個(gè)，那就是顧客價(jià)值成長(zhǎng)。因此價(jià)值型企業(yè)會(huì)以顧客價(jià)值為導(dǎo)向，它的戰(zhàn)略邏輯是長(zhǎng)期的，并深植于顧客價(jià)值之中，對(duì)于這樣的企業(yè)來(lái)說(shuō)不是專業(yè)化和多元化的區(qū)別，而是顧客價(jià)值取向的判斷。無(wú)論是專業(yè)化還是多元化，這只是戰(zhàn)略方式的選擇，這個(gè)選擇并不重要，重要的是選擇的戰(zhàn)略邏輯是什么。
只要是顧客價(jià)值取向的戰(zhàn)略邏輯，就可以支撐專業(yè)化或者多元化的成功；因?yàn)椴皇菍I(yè)化或者多元化取得成功，而是顧客價(jià)值取得成功。
2
創(chuàng)新是判斷企業(yè)家的核心標(biāo)準(zhǔn)
德魯克曾經(jīng)非常清晰地表達(dá)過(guò)什么是企業(yè)，他說(shuō)企業(yè)就是創(chuàng)造顧客，所以企業(yè)只有兩個(gè)功能：一個(gè)是銷(xiāo)售，一個(gè)是創(chuàng)新。在德魯克看來(lái)，企業(yè)家的本質(zhì)就是有目的、有組織的系統(tǒng)創(chuàng)新。而創(chuàng)新就是改變資源的產(chǎn)出，就是通過(guò)改變產(chǎn)品或者服務(wù)，為顧客提供價(jià)值，帶來(lái)更高的滿意度。
創(chuàng)新不僅僅是今天市場(chǎng)環(huán)境的條件，更重要的是，創(chuàng)新是企業(yè)能夠成為價(jià)值型企業(yè)的能力所在。如果寬泛一點(diǎn)兒說(shuō)，成功的企業(yè)都是創(chuàng)造性地開(kāi)辟了新的領(lǐng)域。
蘋(píng)果帶領(lǐng)我們走向計(jì)算機(jī)時(shí)代的時(shí)候，星巴克創(chuàng)立了全新的商業(yè)渠道，使咖啡成為商務(wù)人士瞬間可以享受到的休閑；阿里巴巴更是「讓天下沒(méi)有難做的生意」……這些企業(yè)的奇跡都是源于創(chuàng)新能力的發(fā)揮。
創(chuàng)新表現(xiàn)在5個(gè)領(lǐng)域：創(chuàng)新的產(chǎn)品、創(chuàng)新的市場(chǎng)、創(chuàng)新的替代材料、創(chuàng)新的商業(yè)模式和創(chuàng)新的企業(yè)組合。這些創(chuàng)新會(huì)依賴于技術(shù)、資金、人才等，但是最重要的是人才、技術(shù)和資金需要轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新的成果，得到這5個(gè)方面的成果才是創(chuàng)新性的體現(xiàn)，僅僅擁有人才、資金和技術(shù)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，他們需要轉(zhuǎn)化才是真的創(chuàng)新能力。
3
深刻理解環(huán)境并培養(yǎng)與之匹配的能力
企業(yè)與環(huán)境是互為主體的，企業(yè)如果不能夠順應(yīng)環(huán)境的變化、不能夠與環(huán)境互動(dòng)，企業(yè)就不可能具有競(jìng)爭(zhēng)力。
中國(guó)企業(yè)在改革開(kāi)放初期也正是由于深刻理解剛剛開(kāi)放的環(huán)境特征，才走出了一條低成本之路，通過(guò)價(jià)格、服務(wù)和質(zhì)量的平衡優(yōu)勢(shì)能力，使得本國(guó)產(chǎn)品在與國(guó)外產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中獲得了自己的位置。
最近幾年，中國(guó)企業(yè)開(kāi)始遭遇國(guó)外市場(chǎng)的抵制，從根本上尋求原因，我們可以理解為這是中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行海外擴(kuò)張時(shí)對(duì)于國(guó)際商業(yè)環(huán)境理解不足造成的。
無(wú)論是食品安全問(wèn)題、環(huán)保問(wèn)題還是企業(yè)社會(huì)責(zé)任問(wèn)題等，這些都是目前國(guó)際商業(yè)環(huán)境要素中的關(guān)鍵要素。如果我們不能夠?qū)⒆陨砟芰εc國(guó)際商業(yè)環(huán)境很好地匹配，最后在海外擴(kuò)張進(jìn)程中受到傷害的一定是企業(yè)自己。
4
企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)必須擁有「領(lǐng)導(dǎo)力」
一直以來(lái)，我敬仰于領(lǐng)袖們的魅力，更敬仰于領(lǐng)袖們對(duì)歷史的創(chuàng)造。也許正是緣于這樣的敬仰，我開(kāi)始探究這些領(lǐng)袖們的氣質(zhì)是什么。如果這些氣質(zhì)被稱為「領(lǐng)導(dǎo)力」，領(lǐng)導(dǎo)力又是怎樣展示的呢？
我曾經(jīng)花了10年的時(shí)間關(guān)注中國(guó)成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們的特質(zhì)，并把他們稱為「英雄領(lǐng)袖」。我發(fā)現(xiàn)，成為英雄領(lǐng)袖有兩個(gè)必要前提：「發(fā)展自己，發(fā)展他人」和「企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的使命感」。
天賦并不是衡量英雄領(lǐng)袖的客觀依據(jù)，英雄領(lǐng)袖也并不是那些總能給人沖擊感和責(zé)任感的煽情人物；相反，英雄領(lǐng)袖不刻意表現(xiàn)自己的為人本質(zhì)，他們善于通過(guò)自己的組織傳遞潛移默化的氣質(zhì)，并給企業(yè)成長(zhǎng)帶來(lái)深遠(yuǎn)影響。
真正的領(lǐng)導(dǎo)者注重對(duì)組織和管理的理解，更注重組織和管理對(duì)人才能力發(fā)揮的作用，通過(guò)不斷學(xué)習(xí)和持續(xù)改進(jìn)提高組織能力。為將來(lái)培養(yǎng)技能和人才，創(chuàng)造一個(gè)不斷學(xué)習(xí)的組織，正是他們的出發(fā)點(diǎn)。
一方面，建立人與人之間可相互學(xué)習(xí)的途徑，鼓勵(lì)相互指導(dǎo)、相互幫助和學(xué)習(xí)；
另一方面，投入時(shí)間及精力為組織未來(lái)的經(jīng)營(yíng)培養(yǎng)技能。
他們不會(huì)局限于達(dá)到目前的目標(biāo)，而是將視野放大到未來(lái)目標(biāo)所需要的能力上，并創(chuàng)造條件幫助員工去獲得這些決定未來(lái)的能力。他們不斷努力提高組織內(nèi)成員的能力，善于學(xué)習(xí)他人（或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）的經(jīng)驗(yàn)，尋求對(duì)完善自我有利的外部挑戰(zhàn)；同時(shí)推進(jìn)創(chuàng)新精神以求發(fā)展，激發(fā)個(gè)人的好奇心和不斷學(xué)習(xí)的欲望。
5
企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)是共享價(jià)值鏈
「我要在競(jìng)爭(zhēng)中取勝」「我必須追求我的目標(biāo)市場(chǎng)」「同行是我的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手」。這些看似正確的觀點(diǎn)卻掩蓋著非常大的錯(cuò)誤，反映在市場(chǎng)上就是我們沒(méi)能看到可以持續(xù)存活的企業(yè)，沒(méi)能看到忠誠(chéng)的顧客群體，沒(méi)能看到顧客價(jià)值的創(chuàng)新，更加看不到企業(yè)真正的競(jìng)爭(zhēng)力。
但是，企業(yè)需要的是真正可以滿足市場(chǎng)要求的能力。因此，我們需要好好理解「什么才是當(dāng)今企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)」這個(gè)問(wèn)題。
當(dāng)今企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)是共享價(jià)值鏈。如果我們不明白價(jià)值鏈?zhǔn)墙裉旄?jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)，戰(zhàn)略不能夠以價(jià)值鏈為出發(fā)點(diǎn)，那么市場(chǎng)將會(huì)淘汰我們。正像以可口可樂(lè)為代表的成功企業(yè)的做法一樣，我們需要從思維方式上做根本的轉(zhuǎn)變。
我在很多場(chǎng)合下堅(jiān)持：一定要記住其他同行不是我們的對(duì)手。從某種意義上講，它們是我們的合作伙伴，都正在逐漸擴(kuò)展產(chǎn)品的使用范圍；我們必須致力于我們的服務(wù)對(duì)顧客價(jià)值的貢獻(xiàn)，必須致力于是否能夠帶動(dòng)業(yè)績(jī)成長(zhǎng)的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)；我們應(yīng)該知道服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的目的是創(chuàng)造價(jià)值分享的可能；我們要有能力完成始終如一的交付水平；在從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到銷(xiāo)售、分銷(xiāo)和定價(jià)這一完整的業(yè)務(wù)流程中企業(yè)必須能夠關(guān)注在產(chǎn)品交付過(guò)程中的價(jià)值實(shí)現(xiàn)。
對(duì)于企業(yè)而言，只有把分享價(jià)值作為自己戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)，不斷地超越自己，才能夠真正地服務(wù)目標(biāo)顧客，也才真正具有競(jìng)爭(zhēng)力，才能夠回到經(jīng)營(yíng)的根本目的上，即為顧客創(chuàng)造價(jià)值。
6
全球化能力是企業(yè)
必須適應(yīng)變化環(huán)境的變化能力
過(guò)去四十年，中國(guó)企業(yè)的高速增長(zhǎng)是中國(guó)市場(chǎng)增長(zhǎng)的結(jié)果，而非企業(yè)實(shí)力提升的結(jié)果。所以，中國(guó)企業(yè)因?yàn)楦咚俚氖袌?chǎng)發(fā)展所帶來(lái)的一切成功，我們都要學(xué)會(huì)適時(shí)放下，我們更需要沉靜下來(lái)思考：在戰(zhàn)略上我們做了什么，沒(méi)有做什么
在信息技術(shù)的驅(qū)動(dòng)下，全球化的速度越來(lái)越快。今天，毫無(wú)疑問(wèn)，世界500強(qiáng)企業(yè)把中國(guó)視為最大的機(jī)遇，這些跨國(guó)企業(yè)正是因?yàn)樵谥袊?guó)市場(chǎng)的成功，才獲得了全球市場(chǎng)的成功。中國(guó)市場(chǎng)已不再是專屬于中國(guó)企業(yè)的本土市場(chǎng)，它已經(jīng)是世界市場(chǎng)的一個(gè)重要組成部分。
我們應(yīng)當(dāng)用全球化標(biāo)準(zhǔn)來(lái)判斷企業(yè)所需面對(duì)的問(wèn)題，看看IBM實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的能力，寶潔對(duì)于所有消費(fèi)者和市場(chǎng)細(xì)分的深刻理解，也許中國(guó)企業(yè)通過(guò)這些更容易明白什么是全球化能力。
我常常引用達(dá)爾文在《物種起源》一書(shū)中的一段話：「不是那些最龐大的物種能存活，也不是最聰明的，而是那些最能適應(yīng)變化的。」
7
專注有價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)力的
產(chǎn)品與技術(shù)
有人問(wèn)邁克爾·波特：「亞洲跨國(guó)企業(yè)與全球跨國(guó)企業(yè)有什么不同？」他回答說(shuō)：「亞洲跨國(guó)企業(yè)比較關(guān)心錢(qián)從哪里來(lái)，錢(qián)到哪里去；全球跨國(guó)企業(yè)比較關(guān)心產(chǎn)品從哪里來(lái)，產(chǎn)品給誰(shuí)用。」
究竟是什么元素讓中國(guó)企業(yè)無(wú)法成為布局者而只能夠在競(jìng)爭(zhēng)中苦苦掙扎？也許很多人會(huì)從不同的角度來(lái)回答這個(gè)問(wèn)題，但是我們總是會(huì)找到一個(gè)關(guān)鍵元素，因?yàn)檫@個(gè)元素改變著根本格局，這個(gè)元素就是「產(chǎn)品」。
產(chǎn)品對(duì)于企業(yè)而言，既是企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)的前提條件，又是企業(yè)存活于市場(chǎng)的根本原因；如果沒(méi)有產(chǎn)品，企業(yè)就沒(méi)有了與顧客交流的平臺(tái)，沒(méi)有產(chǎn)品，企業(yè)也就沒(méi)有了在市場(chǎng)中存在的理由。
我們判斷企業(yè)是否具有生存理由時(shí)，排在第一位的理由就是：企業(yè)能夠提供產(chǎn)品（服務(wù)），因此能夠帶領(lǐng)企業(yè)沖出競(jìng)爭(zhēng)的第一個(gè)選擇方向，就是專注于產(chǎn)品生命力。
8
有效的治理結(jié)構(gòu)
保證企業(yè)理性決策
只有偉大的董事會(huì)才能造就偉大的企業(yè)�，F(xiàn)在，大企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)正重新被一些資本集團(tuán)所控制，這些資本集團(tuán)被稱為「共同基金」。董事會(huì)的組成原則發(fā)生了根本改變，一部分董事由擁有的股份決定，另外一部分董事由其他企業(yè)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和大學(xué)教授擔(dān)任。
所以，整個(gè)董事會(huì)實(shí)際上是個(gè)專家集團(tuán)，在這里起決定意義的不是資本和股份，而是知識(shí)、信息和經(jīng)驗(yàn)，這些無(wú)形資產(chǎn)的擁有者成了企業(yè)的決策人。
看看一些成功的董事會(huì)構(gòu)成，各企業(yè)內(nèi)聘董事和外聘董事的比例是：美國(guó)運(yùn)通2∶14，英特爾4∶7；可見(jiàn)外聘董事在董事會(huì)中占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。正是這樣的結(jié)構(gòu)，保證了企業(yè)的決策理性。
以上是我認(rèn)為價(jià)值型企業(yè)所應(yīng)具有的八個(gè)特質(zhì)，只有具備了這樣的特質(zhì)才是可以冠以「冠軍」之稱的價(jià)值型企業(yè)。（本文完）
（來(lái)源：公眾號(hào)“春暖花開(kāi)” 作者 陳春花）
