聯(lián)商專欄：當(dāng)下我國(guó)零售業(yè)的全渠道主要是“引流導(dǎo)向”，而不是“需求導(dǎo)向”。這種全渠道發(fā)展模式，實(shí)際上是以“賣貨”為主，主要解決“支付問題”，給用戶創(chuàng)造的新價(jià)值并不多。
全渠道需要那么多花樣嗎？
2015年上海某大型商業(yè)集團(tuán)提出了“業(yè)務(wù)鏈圍繞五個(gè)環(huán)節(jié)”（即引流、轉(zhuǎn)化、交易、交付、售后）的33項(xiàng)O2O業(yè)務(wù)模式，其中，售后環(huán)節(jié)，試圖打造“特色的會(huì)員通，從統(tǒng)一會(huì)員后臺(tái)管理入手，逐步整合跨業(yè)態(tài)積分與基準(zhǔn)禮遇，建立符合各業(yè)態(tài)特點(diǎn)的售后體系，并利用大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)定制”。4年以來(lái)，從消費(fèi)體驗(yàn)來(lái)看，這個(gè)目標(biāo)似乎沒有達(dá)成。從我的購(gòu)物體驗(yàn)中感受到，其他很多大型連鎖公司似乎也都沒有做到“服務(wù)全渠道”。
服務(wù)全渠道是短板
今年3月底，我在上海松江區(qū)特地到離家不遠(yuǎn)的一家生活超市購(gòu)物，買了一些奶制品、飲料、啤酒、咖啡等商品，其中有“椰樹牌椰奶”。清明節(jié)前回浙江奉化老家，親朋好友聚在一起吃飯時(shí)發(fā)現(xiàn)，椰奶出現(xiàn)“分層”，口感微酸。當(dāng)時(shí)問朋友圈行家后獲悉：出現(xiàn)“分層”，一定是變質(zhì)了。但該批椰奶的生產(chǎn)日期是2019年2月22日，保質(zhì)期內(nèi)的商品是怎么變質(zhì)的？
昨天在虹橋高鐵站候車的時(shí)候，偶然從手機(jī)中翻出該公司APP，就在線詢問情況。但被疑似機(jī)器人客服告知：“很抱歉，這邊線上下單可以查詢，線下門店銷售的無(wú)法查詢處理”。
在移動(dòng)化、數(shù)字化、到家化的新零售時(shí)代，遇到這樣的情況，我覺得既奇怪又郁悶。難道數(shù)字化僅僅是“口號(hào)”嗎？我相信：如盒馬之類“神仙下凡”的零售商，具有移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)基因，不可能把線下門店與線上門店的購(gòu)物服務(wù)截然分開，這兩者一定是完全融合在一起的。但從“旱地”里誕生的零售商即使有了APP，有了在線購(gòu)物，有了到家服務(wù)，他們的基因仍然是“坐商”，是朝南坐的“坐商”。
不知道該生活超市還有沒有其他在線途徑可以反饋顧客的意見與建議？！如果全渠道是這樣做的話，恐怕與用戶的期盼存在很大差距！
木魚問：“所以，這個(gè)全渠道是？”我回復(fù)說(shuō)：“這是單渠道，而且線上線下缺乏服務(wù)的協(xié)同性”。
態(tài)度問題還是組織問題？
張一夫先生則說(shuō)：“以線上線下的名義回避基本的售后服務(wù)責(zé)任，只能褻瀆新零售這個(gè)概念”，他還說(shuō)：“如果是社區(qū)夫妻老婆店（優(yōu)質(zhì)店），一定會(huì)馬上解決（退貨，道歉，送點(diǎn)小禮品），然后顧客賓至如歸，又買一大堆，社區(qū)客戶越來(lái)越多，小店生意越來(lái)越好。如果是大型連鎖企業(yè)，門店問營(yíng)運(yùn)部，營(yíng)運(yùn)部拖采購(gòu)部，采購(gòu)部拖企劃部，企劃部拖信息部，一不小心物流部也加入混戰(zhàn)……打仗不是人越多越好，沒有組織體系，人越多越容易踩踏。我個(gè)人認(rèn)為服務(wù)也是如此，中國(guó)企業(yè)服務(wù)缺乏的不一定是態(tài)度，而是強(qiáng)大的組織體系。組織體系的設(shè)計(jì)是復(fù)雜的，嚴(yán)密的，但分解到每一個(gè)部門，每一個(gè)人卻應(yīng)該是最簡(jiǎn)單的1+1，因?yàn)轭櫩托枰木褪?+1式的便捷服務(wù)�！�
張先生的話說(shuō)得極有道理！我在企業(yè)做營(yíng)運(yùn)總監(jiān)的時(shí)候，在總經(jīng)理辦公室曾接到過一個(gè)投訴：一位老伯投訴稱，他的小孫女吃了“黃天源糕團(tuán)”拉肚子發(fā)燒了。他投訴到門店與營(yíng)運(yùn)部門，都沒有得到滿意的回復(fù)，于是便投訴到了總經(jīng)辦。我接到電話以后，只給他一個(gè)承諾：一刻鐘后給予回復(fù)，并責(zé)令營(yíng)運(yùn)部上門慰問。沒想到，還沒等我打電話給老伯，老伯自己卻給我打來(lái)電話說(shuō)，有你們這個(gè)反應(yīng)速度，我就蠻滿意的，其實(shí)，糕團(tuán)與拉肚子也許會(huì)有關(guān)，但發(fā)燒一般不太可能。氣消了，能理性思考，一切問題就迎刃而解。
一個(gè)簡(jiǎn)單的商品投訴，如果處理不當(dāng)，就很有可能轉(zhuǎn)化為“服務(wù)投訴”，這是顧客投訴的升級(jí)。一旦升級(jí)為“服務(wù)投訴”，就不可避免地出現(xiàn)情緒化。如最近出現(xiàn)的“奔馳事件”。
一個(gè)客服人員，一個(gè)售后服務(wù)人員，絕對(duì)不應(yīng)該是一個(gè)“只講道理的人”，與顧客沒那么多道理可講，把道理與面子留給顧客，一切就會(huì)很順當(dāng)。當(dāng)然，處理顧客投訴，還有一個(gè)基本原則——不能“按鬧分配”，處理顧客投訴應(yīng)該有一個(gè)組織體系與法律依據(jù)，更不能以“斷章取義”的方式，以法律的名義去忽悠消費(fèi)者。
掌心互動(dòng)副總經(jīng)理、嘉興市物聯(lián)網(wǎng)行業(yè)協(xié)會(huì)常務(wù)副秘書長(zhǎng)洪國(guó)說(shuō)：“這個(gè)跨部門，跨渠道的售后處理對(duì)目前的零售企業(yè)太難”。我回復(fù)說(shuō)：“那就別吹牛說(shuō)跨渠道、全渠道、兩線融合、數(shù)字化、以用戶為中心！”
全渠道服務(wù)難在立場(chǎng)與利益
服務(wù)全渠道到底難在哪里？我以為主要難在兩個(gè)方面：
第一，難在立場(chǎng)。當(dāng)前的全渠道，還是以引流與賣貨為主，不是以服務(wù)為主。其實(shí)，O2O或全渠道，核心就三點(diǎn)：一是能夠給消費(fèi)者提供更好的體驗(yàn)，更便捷，更靈活；二是交易全程都可以被計(jì)量；三是以計(jì)量為基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化營(yíng)銷與營(yíng)運(yùn)。在企業(yè)內(nèi)部各個(gè)渠道、各個(gè)組織機(jī)構(gòu)、各個(gè)服務(wù)平臺(tái)沒有打通的情況下所謂的“全渠道”，至多只能實(shí)現(xiàn)引流、銷售、結(jié)算等交易功能，而難以實(shí)現(xiàn)便捷的服務(wù)功能。站在企業(yè)自身的立場(chǎng)，而不是從顧客出發(fā)，結(jié)果就難以用組織的力量來(lái)實(shí)施全渠道打通的服務(wù)。
第二，難在利益。從傳統(tǒng)的線下渠道走到線上渠道，主體還是在線下，線上只是錦上添花的事兒，這兩條渠道的營(yíng)運(yùn)模式、品類結(jié)構(gòu)、價(jià)格體系、促銷方式、激勵(lì)機(jī)制等都存在很大差異。眾多的線下營(yíng)運(yùn)問題，如果允許在線解決，恐怕在線部門會(huì)無(wú)所適從，難以應(yīng)付。所以，不敢打通線上線下的服務(wù)渠道。
但我們應(yīng)該看到：顧客不關(guān)心你的零售叫什么，他們只關(guān)心自身利益。顧客對(duì)全渠道有五種真實(shí)需求：一是保證跨渠道商品價(jià)格的一致性；二是在實(shí)體店發(fā)生商品“缺碼斷貨”時(shí)，能夠異店或者從倉(cāng)庫(kù)直接快遞至指定地址；三是可以對(duì)各渠道訂單進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤；四是不同渠道有穩(wěn)定的商品分類；五是能夠在實(shí)體店內(nèi)完成虛擬渠道訂單的退貨，或能夠在線完成實(shí)體渠道訂單的退貨等。
企業(yè)不僅需要依靠“大數(shù)據(jù)”指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)，也需要依靠“小數(shù)據(jù)”挖掘真實(shí)需求。我國(guó)零售業(yè)發(fā)展任重道遠(yuǎn)，平心靜心得安心，才能打好永續(xù)經(jīng)營(yíng)的牢固基礎(chǔ)，才能獲得用戶的好評(píng)與忠誠(chéng)，而不應(yīng)該像當(dāng)下很多企業(yè)那樣以“默認(rèn)五星評(píng)價(jià)法”來(lái)獲取消費(fèi)者的“虛假好評(píng)”。
（來(lái)源：聯(lián)商高級(jí)顧問團(tuán)主任、上海商學(xué)院教授 周勇，僅代表作者觀點(diǎn)，不代表聯(lián)商網(wǎng)立場(chǎng)，未經(jīng)允許不得轉(zhuǎn)載�。�
