寒冬之下，報團取暖情理之中。但新年第一炮由網(wǎng)易考拉和亞馬遜打響，卻實屬意料之外。
昨天，《財經(jīng)》曝出網(wǎng)易考拉主動推進合并亞馬遜中國海外購業(yè)務，或采取換股方式實現(xiàn)。簽約從去年底已經(jīng)開始，但由于雙方訴求存在偏差進展并不順利。
盡管雙方尚未做出回應，但根據(jù)各方消息交叉證實，至少網(wǎng)易考拉方面確實存在合并的基礎。
如果看市場份額，沒有對比就沒有傷害。
以 2018 Q4 數(shù)據(jù)作為參考，網(wǎng)易考拉已經(jīng)在跨境電商領域做到了獨立電商的國內(nèi)第一，總體僅次于天貓國際。同期亞馬遜海外購市場份額堪堪排進 TOP5，不足網(wǎng)易考拉的四分之一。
而在國內(nèi)整個電商大盤，亞馬遜電商業(yè)務在國內(nèi)份額已經(jīng)不足 1%，和早已被邊緣化的一號店處于同一水平。
所以，總體的格局是什么呢？
偏愛內(nèi)部孵化的網(wǎng)易，試圖通過在寒冬中抄底站穩(wěn)腳跟。
堅持親力親為的亞馬遜，局部市場失利面臨階段性調(diào)整。
局面看似雙贏，實則暗藏兇險。
2005 年，大眾陷入低迷，資本市場一片唱衰；利潤率十倍于大眾的保時捷開始籌備收購大眾。通過改造公司股權架構規(guī)避《證券交易法》，頂住對沖基金做空，利用金融工具鎖定期權……保時捷一頓操作猛如虎，幾乎鎖定勝局。
但 2008 年金融危機一來，保時捷出現(xiàn) 15 年來首次銷售下滑現(xiàn)金流吃緊，外加商業(yè)貸款大幅收緊使得，保時捷甚至面臨生存危機。最終的結果是，現(xiàn)金流健康的大眾反倒最終收購了保時捷。
兩筆交易共同點并不多，但共性在于：
不確定性不只來自交易雙方，更有可能來自宏觀環(huán)境
蠢萌考拉該如何面對亞馬遜的未知，我為其準備了一份《亞馬遜生存指南》。
亞馬遜為何“兇險”
亞馬遜成其為亞馬遜，在于其被業(yè)界稱贊的“飛輪效應”驅(qū)動的商業(yè)生態(tài)。
簡而言之，三部分組成：
Prime：會員；服務包括商品免郵，免費視頻、音樂、數(shù)據(jù)等內(nèi)容；
Marketplace：第三方賣家平臺；為商家提供 FBA 服務，將商品接入亞馬遜物流體系；
AWS：云服務；為公司提供企業(yè)級服務。
飛輪是怎么轉(zhuǎn)起來的呢？三部分部分互相推動。
購買 Prime 后，用戶為了值回票價忠誠度提高，購物頻次提升；引入 Marketplace 后，用戶選擇更豐富，會員含金量提升，促進更多三方賣家入駐。
用戶量越大，規(guī)模效應越強，面對上游供應商的議價能力越強。同時，第三方賣家成本優(yōu)勢削弱，不得不自發(fā)擴充品類，并將物流和 IT 分別放上 FBA 和 AWS。
最終，品類擴充、價格降低，反過來再提升了 Prime 的含金量。
零售行業(yè)的優(yōu)勢建立在“多”“快”“好”“省”四個方面，亞馬遜通過“飛輪效應”的互相推動，幾乎在每一個方面實現(xiàn)了優(yōu)勢。國內(nèi)的京東Plus 很大程度上借鑒了亞馬遜的“飛輪效應”。
所以，這也就解釋了為何亞馬遜在國內(nèi)的電商市場中逐漸被邊緣化。
且不說早年間亞馬遜在圖書等關鍵品類失守，“飛輪效應”核心 Prime 直到 2016 年 11 月才引入中國。彼時，京東物流和阿里菜鳥早已完成市場教育，亞馬遜物流并沒有絕對優(yōu)勢。而在豐富品類的 C2C 市場和云服務市場，正好是阿里的陣地。
飛輪在國內(nèi)幾乎從未轉(zhuǎn)動，且?guī)缀跏チ宿D(zhuǎn)動的可能。
去年 8 月 30 日開始，亞馬遜已經(jīng)不再為第三方賣家提供 FBA 服務。最早的 15 個運營中心，目前也已經(jīng)只剩下上海運營中心和寧波、香港等幾個保稅倉。
網(wǎng)易考拉為何“以身涉險”
游戲業(yè)務增長乏力，所以在丁磊的定義中，發(fā)力電商是為了“再造一個網(wǎng)易”。
換言之，天花板的高低將會直接影響網(wǎng)易的整體布局，但作為左膀右臂的精品電商卻在 2018 年首先啞火。
由網(wǎng)易嚴選帶動的精品電商，一度被認為是電商新勢力。因為踩中“消費升級”趨勢被一致看好，甚至阿里和京東都各自推出了心選和京造加以狙擊。
但有限的市場容量，終究還是使得精品電商被劃進了細分市場中。作為對比，MUJI 在 2017 的全球營收不過約 231 億人民幣。網(wǎng)易嚴選和有品分別在 2018 年也僅定下了 200 億的目標，與傳統(tǒng)電商平臺體量完全不在一個體量，難以撐起戰(zhàn)略層面的業(yè)務布局。
業(yè)務層面，網(wǎng)易嚴選進行了多方面嘗試。首先是品類不斷豐富，甚至拓展到了保健品類，一定程度上來說在氣質(zhì)上已經(jīng)與早期對比的 MUJI 相差甚遠；然后是布局線下門店，尋求線上線下融合。但日前結果是，網(wǎng)易嚴選并沒有完成 200 億的“小目標”，甚至還傳出了裁員的消息。
網(wǎng)易電商的另一只大腿，“網(wǎng)易考拉海購”則在跨境電商的政策調(diào)整下，不得不更名為“網(wǎng)易考拉”，宣布進軍綜合電商。
但縱觀整個電商市場，競爭不可謂不激烈。
以完全釋放網(wǎng)購潛力的雙 11 來看，2018 年全網(wǎng)成交額 3143.2 億元，較 2017 只增長了 23.8%，創(chuàng)近六年來新低。如果刨去國內(nèi)通脹影響，兩大巨頭今年雙 11 的真實增速僅有 2 成左右。
相比整個零售市場總量而言，電商滲透率畢竟依然有限。此消彼長之間，做著“五環(huán)外生意”拼多多帶著社交電商模式登上舞臺，以一只妖股的姿態(tài)坐穩(wěn) TOP3。
這意味著，除非與拼多多這類新玩家一樣，從導流方式上動腦筋，挖掘出另一片流量洼地。如果無法在業(yè)務上形成差異性，市場格局很難再有什么變動。
左邊是天花板已現(xiàn)，右邊是被迫轉(zhuǎn)型綜合電商，網(wǎng)易左右為難。
目前，國內(nèi)自營跨境電商依舊沒能在貨源上完成信任建設。尤其是與官方自營的渠道博弈中，平臺幾乎處處陷于被動，前不久的“加拿大鵝事件”就是最好的例子。
亞馬遜海外購對接商店美、英、日、德四大站點，超過 1600 萬海外選品的能力，才是目前網(wǎng)易考拉短時間內(nèi)爭取到的最具有壁壘的資源。
換言之，“亞馬遜”這塊招牌是目前極少能形成差異化的途徑。
網(wǎng)易考拉如何突圍
電商的核心之一在于低成本流量。
對于一直缺少一個入口級產(chǎn)品的網(wǎng)易而言，一直面臨流量不足的窘境。網(wǎng)易新聞和網(wǎng)易郵箱承擔了最主要的導流任務。前者面對頭條系、騰訊系的競爭，壓力不�。缓笳弑仨殭嗪庥脩趔w驗與導流效果，難以施展拳腳。
對于重點品類在客單價高，個性化程度高的母嬰、美妝、保健品等的跨境電商而言，種草、交流、分享是其天然需求，市面上并沒有一個真正打通內(nèi)容與電商的平臺。
內(nèi)容平臺諸如微信頭條，無法實現(xiàn)一步到位的購買體驗；電商平臺則多集中與早已參透電商邏輯，狠砸流量費用的電商品牌。
小紅書最早嘗試從內(nèi)容社區(qū)轉(zhuǎn)向跨境電商，試圖探索出可持續(xù)的商業(yè)模式最終失敗。核心點在于。供應鏈投入巨大，且難以建立壁壘。在小紅書看完筆記后在天貓/網(wǎng)易考拉下單是日常操作。
但對于網(wǎng)易而言，反過來從電商到內(nèi)容或許更有機會。
如果合并實現(xiàn)，借助“自有+亞馬遜”的供應、倉儲、配送體系�？祭芙⑵鹉壳白钬S富、最有競爭力的商品池；大量海外商品的形成的信息需求，將釋放大量的創(chuàng)作者的內(nèi)容生產(chǎn)力。對于網(wǎng)易而言，UGC運營、內(nèi)容營銷、活動策劃從來不是問題。
換言之，一步到位的內(nèi)容消費的體驗可能是網(wǎng)易考拉的切入點之一。而從長遠看，一定程度上緩解了網(wǎng)易一直以來的流量匱乏。
當然，以上僅僅是開一個腦洞，網(wǎng)易考拉和亞馬遜海外購的合并究竟有無下文，我們將繼續(xù)關注。
（作者：唆麻）
