麥德龍的資產(chǎn)價值遠(yuǎn)比業(yè)績要好。
2月15日下午，據(jù)財聯(lián)社消息透露，針對路透社報道阿里巴巴正談判入股麥德龍中國業(yè)務(wù)一事，麥德龍中國相關(guān)負(fù)責(zé)人表示：“麥德龍在尋找合作伙伴，此事處于早期階段�！�
而麥德龍是否青睞電商基因強悍的阿里巴巴，上述人士表示不予置評。
《零售老板內(nèi)參》APP今天通過多方，向阿里就“入股麥德龍中國”一事求證，阿里方面始終保持著一致的回復(fù)口徑：“對于市場傳聞不予置評”。
“不予置評”，一句意味深長的話術(shù)。如果雙方并無意愿，也沒行動。通常企業(yè)雙方都會明確用“子虛烏有、純屬謠言”等措辭徹底否認(rèn)。
熟悉企業(yè)對外溝通話術(shù)的人知道，“不予置評”其實等同于間接承認(rèn)雙方至少已經(jīng)開始就入股一事，正式開始面對面的談判。或者通俗的理解，好比相親中雙方已經(jīng)見面溝通，并向?qū)Ψ綊伋雒鞔_的要求信息。但是距離達(dá)成婚姻關(guān)系，顯然還有一定距離。甚至是否確認(rèn)戀愛關(guān)系，也未置可否。
因此，麥德龍中國相關(guān)負(fù)責(zé)人表示：“此事處于早期階段�！贝笾路想p方就入股一事所推進(jìn)的事實性階段。
一旦雙方將來正式達(dá)成入股合作，這將是阿里集團(tuán)一年來再次入股大型零售企業(yè)的重要一起投資案例。當(dāng)然，雙方是否能達(dá)成最后股權(quán)投資合作，依然存在任何一方在現(xiàn)階段都不能給出明確答案的未定狀態(tài)。
我們假定阿里可能最終收購麥德龍中國業(yè)務(wù)。為了達(dá)成這個目標(biāo)，阿里大概應(yīng)該要注意三個關(guān)鍵要素。
第一，阿里零售資產(chǎn)配置升級。
對于外界認(rèn)為阿里是目前互聯(lián)網(wǎng)公司持有實體零售資產(chǎn)最為豐富的印象，其實有必要做一番更為精準(zhǔn)的定性。
阿里持有的眾多實體零售資產(chǎn)，相互之間的互為協(xié)同關(guān)系，以及整體組合一起的完整性，其實還遠(yuǎn)沒有在全國覆蓋、業(yè)態(tài)全面、體量龐大，以及能量均衡等幾個主要指標(biāo)上，達(dá)到成熟完整的結(jié)果。
從入股時間先后去看，阿里在過去5年間，分別入股的不同零售企業(yè)，有著非常典型的階段性考慮下，入股階段性目標(biāo)企業(yè)特性。
這些標(biāo)的零售企業(yè)中，有的是私人關(guān)系牽線達(dá)成的合作；有的是新零售業(yè)務(wù)探索初期，出于對實體零售產(chǎn)業(yè)陌生，需要小范圍試驗的合作；有的是雙方經(jīng)過評估后，為了達(dá)成對競爭對手的防御而形成的聯(lián)盟；還有的是賣方對于數(shù)字化和阿里技術(shù)和資源渴望，而主動聯(lián)系的合作等。
真正屬于阿里在成熟的實體零售升級改造計劃之下，通過反復(fù)推敲揣摩，并與阿里此前電商業(yè)務(wù)、品牌商資源，以及數(shù)字化落地等一系列階段性布局所需，而形成的精準(zhǔn)入股標(biāo)的，恐怕還得要屬大潤發(fā)和居然之家。
即便如此，過去兩年多來，阿里新零售在品牌商數(shù)字化升級和實體零售數(shù)字化改造方面，后者存在著巨大的困難和模式闖關(guān)新意不足。雙方對于這場足以寫進(jìn)零售史的數(shù)字化融合創(chuàng)新過程，顯然也沒在初期預(yù)料到實際過程的難度太大。
雙方資源的互補、新模式的創(chuàng)新、線上線下的深度融合、數(shù)字平臺和門店的協(xié)同互力、傳統(tǒng)鏈路和數(shù)字鏈路的嫁接……過去兩年來，新零售在雙方的最為主動配合的努力下，還是有很多未如預(yù)期的迅速改變。
對于阿里來說，既然很可能已經(jīng)正式考慮評估入股麥德龍中國，阿里對于麥德龍在目前旗下整體零售資產(chǎn)配置清單中的組合關(guān)系和價值定位評估，遠(yuǎn)遠(yuǎn)要重要于對麥德龍中國整體零售資產(chǎn)價值的評估。
大概率上面，阿里可能對于落地一二線城市優(yōu)質(zhì)地段的麥德龍，需要在門店倉儲化功能上，有更多的升級投入和多業(yè)務(wù)線的整合。
其他方面的深度整合，不排除麥德龍至今還具備超高優(yōu)勢的全球進(jìn)口、供應(yīng)鏈體系和大宗生鮮流通能力，也是阿里所看重的。事實來看，阿里確實會在未來3-5年，繼續(xù)加強對于生鮮、進(jìn)口的投入。
值得注意的是，麥德龍和阿里已經(jīng)于2015年，即阿里新零售的前一年，達(dá)成了多項戰(zhàn)略合作。包括麥德龍（全球）入駐天貓國際，雙方還在全球供應(yīng)鏈、跨境電商、大數(shù)據(jù)方面達(dá)成了合作。麥德龍也是阿里在歐洲戰(zhàn)略的重要合作伙伴。
兩家企業(yè)的合作關(guān)系，早就有基礎(chǔ)。
第二，麥德龍變賣意愿。
麥德龍通過股權(quán)交易或轉(zhuǎn)手潛在買家的意愿，可以用非常強烈來形容。稍許留意過去半年的麥德龍新聞，出售和入股，已經(jīng)是麥德龍中國乃至全球最頻繁相關(guān)的報道主題。
2018年10月底，有關(guān)麥德龍有意出售中國業(yè)務(wù)的傳聞，就曾引發(fā)業(yè)內(nèi)極大的關(guān)注。阿里在當(dāng)時就被外界猜測是可能的潛在買家，甚至包括騰訊，永輝、華潤萬家、物美、蘇寧在內(nèi)的國內(nèi)主流零售企業(yè)，都被視作是具備入股的猜測對象。
引發(fā)過度關(guān)注的出售傳聞，還令麥德龍中國總裁康德（Claude Sarrailh）于隨后幾天內(nèi)，在一場官方零售論壇上親自表態(tài)“麥德龍將出售中國業(yè)務(wù)是謠言”。
不過，康德當(dāng)時的表態(tài)中，一方面強調(diào)“麥德龍過去在中國發(fā)展的很好，在中國的的業(yè)績也很好，已經(jīng)從B2B發(fā)展到B2C領(lǐng)域”；另一方面又表示“出于未來發(fā)展考慮，麥德龍的確有考慮尋找新的合作伙伴”。兩番前后略顯矛盾的話語中，其實已經(jīng)指向了麥德龍出售中國業(yè)務(wù)的考慮，至少已經(jīng)有了。
同時，麥德龍全球的股權(quán)，也在一系列的潛在買家和市場傳聞中，持續(xù)為外界注意。有趣的是，其中多數(shù)還是來自中資的投資機構(gòu)和企業(yè)。復(fù)星國際、中信資本、凱雷資本，都是早被市場了解或猜測的洽談交易對象。
這與麥德龍全球業(yè)績在過去幾年連續(xù)下滑，有著直接的關(guān)系。
2010年開始，麥德龍經(jīng)過2008年的歷史最好時期之后（655.29億歐元），開始一路下滑。2016年全年營收更是一次性下降了63%，全年僅完成218.70億歐元的營收。
麥德龍出售了包括幾個消費電子電器類賣場、以及其他如Real的資產(chǎn)。
其中，亞洲市場在麥德龍全球業(yè)績板塊中，一直占比較低。中國作為麥德龍僅次于德國本土和法國的第三大市場，業(yè)績更是不如人意。便利店、電子數(shù)碼類專營店業(yè)務(wù)，麥德龍中國均已關(guān)店結(jié)束。
收購?fù)赓Y企業(yè)在華資產(chǎn)，并與對方達(dá)成全球總部級合作，阿里與美國雅虎、京東與美國沃爾瑪（1號店），都曾有過類似的合作方式。
也就是說，麥德龍將中國資產(chǎn)選擇出售給阿里，并繼續(xù)延續(xù)此前達(dá)成的全球合作，至少在合作方式上，已經(jīng)有過多次先例。
第三，麥德龍中國狀況。
目前還在中國市場的外資零售品牌，麥德龍算是在犯錯程度和留存時間上，一直比較堅挺的一家品牌。
1995年，麥德龍首次進(jìn)入中國市場，開始以它特有的倉儲式量販店模式，涉足中國零售業(yè)。然而，錯誤也從開始埋下伏筆。
且不論門店數(shù)遠(yuǎn)落后于同期進(jìn)入中國市場的沃爾瑪、家樂福。主要原因，在于麥德龍和它的同胞兄弟萬客隆，都是倉儲量販店模式堅定不移的捍衛(wèi)者。這種模式的好處在于，集中DC大倉和門店一體化，最大程度調(diào)配管理庫存，加速商品在量販門店的快速批量流通。并以城市為區(qū)域單位，用幾個大店覆蓋一片區(qū)域市場，形成門店雖然很大，布局拓展靈活的業(yè)態(tài)優(yōu)勢。
這種模式，屬于典型的歐洲式零售。中國人熟悉的宜家大賣場，直到今天也是類似模式。這種模式一度也啟發(fā)了國內(nèi)很多本土的區(qū)域零售商。武漢作為中國消費零售重頭市場，也是華中地區(qū)第一城市，曾在90年代末和新世紀(jì)初，呈現(xiàn)多家量販?zhǔn)介T店競爭的市場“盛況”。
然而，中國不是歐洲，1995年的中國更不同于今天。彼時中國城市的土地價格雖然便宜，得以讓麥德龍攜資金優(yōu)勢拿下不少一、二線城市市中心優(yōu)質(zhì)位置。但是遠(yuǎn)未普及的私家車，以及中國內(nèi)需經(jīng)濟(jì)非常薄弱的90年代，讓進(jìn)口商品為亮點，以量販?zhǔn)脚抠徺I為主的麥德龍，面對躺著就能掙錢的90年代中國零售市場，依然走的不溫不火。
致命的是，當(dāng)時的麥德龍，一進(jìn)入中國市場，就“曲高和寡”的推行付費制會員模式。這對于當(dāng)時中國消費者第一次深信“顧客就是上帝”的心態(tài)來說，簡直是人為把顧客往外趕的“罪魁禍?zhǔn)住薄?
“我來你這里花錢，你不熱烈歡迎，還要我先掏錢買個花錢資格嗎？”付費制會員模式在歐美市場落地多年的習(xí)慣，也是直到最近兩年，才在國內(nèi)市場緩慢的推行中。而這，已經(jīng)過去了24年了。
不能說麥德龍此前積淀的經(jīng)營優(yōu)勢，在中國沒有引發(fā)好評和市場效應(yīng)。業(yè)界公認(rèn)麥德龍在生鮮品采購和驗收標(biāo)準(zhǔn)上的嚴(yán)格和可靠性，直到今天也沒有成功的模仿者。這也是為什么麥德龍現(xiàn)在的中國市場業(yè)務(wù)，會重點聚焦餐飲和團(tuán)購市場。也是上述麥德龍中國區(qū)總裁康德提到的從B2B生意到B2C市場的過度。
外界習(xí)慣將此次麥德龍中國出售傳聞，與過去5年來外資在華零售品牌持續(xù)“出逃”的現(xiàn)象聯(lián)系起來。這些主要以歐美零售企業(yè)為主的外資名單包括：英國樂購、韓國樂天、韓國易買得、西班牙迪亞天天、法國家樂福，以及內(nèi)部轉(zhuǎn)角運營權(quán)的法國歐尚。
其實，正如上述所說，按照20多年來的拓展速度、市場滲透程度以及所犯錯誤，麥德龍中國直到今天才可進(jìn)入到可能的正式出售階段，其實還算堅挺的。
對于外界來說，它在中國每年200多億元的營業(yè)額，并不是價值重點。它在中國一、二線城市核心城區(qū)位置擁有的近100家門店，且都是倉儲大賣場的巨型門店，才是外界最為看重的價值。其他包括上述多次提到的全球特色商品供應(yīng)鏈、以及生鮮流通管控能力的體現(xiàn)，都是麥德龍為潛在收購對象垂涎的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。
對于可能入股甚至收購麥德龍中國業(yè)務(wù)的阿里來說，也是一樣。
（來源：零售老板內(nèi)參 萬德乾）
