2018年，對(duì)于開業(yè)第三年的丹尼斯大衛(wèi)城而言是極其重要的一年。各個(gè)樓層的持續(xù)優(yōu)化、國(guó)際大牌的持續(xù)聚集、五星級(jí)洲際酒店的籌備以及已開店鋪形象的全面升級(jí)等，都推動(dòng)著這個(gè)商業(yè)巨無(wú)霸朝一個(gè)更大的目標(biāo)去邁進(jìn)。
相較于2016年的26億元銷售額，2017年所取得的42億元銷售額，2018年的丹尼斯大衛(wèi)城再一次做到了同比兩位數(shù)的快速增長(zhǎng)，根據(jù)鄭州商業(yè)觀察的了解截止至2018年12月31日，丹尼斯大衛(wèi)城的業(yè)績(jī)達(dá)到了53億元，同比實(shí)現(xiàn)了逾25%的增長(zhǎng)。
今年以來(lái)，丹尼斯大衛(wèi)城的每一個(gè)調(diào)整都在圈內(nèi)外形成了極大的影響力，引入了Yves Saint laurent、Stuart Weitzman、Emporio Armani、Jimmy Choo、MaxMara Weekend、Dolce&Gabbana、Tory Bruch、Pinko、李寧時(shí)尚店、Champion、6IXTY8IGHT、樂(lè)高LCS官方授權(quán)店等零售品牌，奈雪の茶、滿園春餅、鴻茂齋、蘇薈、黑白電視、三千功金獎(jiǎng)獅頭鵝、度小月、西貝莜面村、鹿角巷等餐飲品牌。
這也彰顯了丹尼斯在“百貨化購(gòu)物中心”領(lǐng)域的探索上又進(jìn)了一步。而透過(guò)近幾個(gè)月的調(diào)整及發(fā)展路徑可以看出，丹尼斯把更多的時(shí)間和精力放在了對(duì)業(yè)態(tài)面積比例和租金收益的平衡上。在主編Tony看來(lái)，這個(gè)“平衡”才是衡量購(gòu)物中心與百貨結(jié)合是否成功的關(guān)鍵。
例如在2018年的調(diào)整中，如何將此前一直都不溫不火的一樓西側(cè)的大片區(qū)域通過(guò)改造實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)客流雙增長(zhǎng)，便是其年初為自己定下的一個(gè)課題。
最終，大衛(wèi)城的團(tuán)隊(duì)通過(guò)Pop-Up Store（快閃店）、打通與B1層扶梯的有效連接、增設(shè)一條由東向西的副動(dòng)線、對(duì)應(yīng)F2層的品牌調(diào)整等形式，進(jìn)一步去增強(qiáng)這個(gè)區(qū)域的有效客流量，帶動(dòng)整個(gè)區(qū)域各家店鋪的銷售機(jī)率。
我們可以看到，其將原Coach、Corneliani、Swarovski3個(gè)品牌所在的鋪位破開，劃出一條新的副動(dòng)線，而副動(dòng)線的設(shè)置也將使得每個(gè)區(qū)域的商鋪都可達(dá)，大大提高這一區(qū)域的通達(dá)性。
除此之外，丹尼斯大衛(wèi)城還在今年初針對(duì)B1層進(jìn)行了調(diào)整。其中，針對(duì)拜特精品超市所展開的優(yōu)化調(diào)整（去掉文創(chuàng)、手作等品類），也是備受矚目。而此番調(diào)整共計(jì)新引進(jìn)14個(gè)品牌，以輕餐及休閑餐飲為主。
通過(guò)本輪的調(diào)整我們也能夠看到，大賣場(chǎng)和超市在經(jīng)歷了一個(gè)黃金十年后，在今天也走到了一個(gè)“十字路口”。究竟如何突圍、如何贏下這場(chǎng)圍繞新一代消費(fèi)者的“天王山之戰(zhàn)”，相信是每一個(gè)超市和大賣場(chǎng)操盤人都在思考的一個(gè)問(wèn)題。我們能夠看到，電器、日用洗化、家電小百貨等品類伴隨著電商的沖擊收到了極大的影響，超市和大賣場(chǎng)本身也在極力的縮減這一業(yè)種的配比。砍掉超市內(nèi)一部分坪效低的業(yè)態(tài)，增加餐飲業(yè)態(tài)，不僅是增加了一個(gè)客流強(qiáng)目的性到達(dá)業(yè)態(tài)，從另一層面上來(lái)看，餐飲的加入也為超市的坪效及利潤(rùn)（餐飲業(yè)態(tài)的高毛利是可以直接帶來(lái)業(yè)績(jī)提升的）提升作了很大貢獻(xiàn)。
正如此，從培育期到成長(zhǎng)期，丹尼斯大衛(wèi)城僅用了兩年的時(shí)間，這在其它商業(yè)項(xiàng)目上是不可想象的。開業(yè)首年的驚艷，到招調(diào)期間圍繞定位不斷引入新品牌從而達(dá)到強(qiáng)化定位的目的。
不可否認(rèn)，轉(zhuǎn)型變革是近三年來(lái)國(guó)內(nèi)百貨業(yè)的主旋律，在這個(gè)過(guò)程中業(yè)績(jī)低迷甚至下滑是可以預(yù)計(jì)的大概率事件。同時(shí)，受電子商務(wù)的沖擊、購(gòu)物中心優(yōu)質(zhì)的體驗(yàn)以及大賣場(chǎng)、社區(qū)超市細(xì)分領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)等，都給了當(dāng)下的百貨業(yè)一劑沉重的競(jìng)爭(zhēng)壓力。人工成本、租金成本的上漲也加大了百貨企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)的困難。與此同時(shí)，聯(lián)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)模式更導(dǎo)致了百貨行業(yè)內(nèi)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重，各百貨商家淪為以招商為主的“地主”，零售經(jīng)營(yíng)能力逐漸喪失，抵御外部環(huán)境變化能力逐漸減弱。
而在鄭州商業(yè)觀察看來(lái)，無(wú)論是競(jìng)爭(zhēng)的加劇、經(jīng)營(yíng)成本的上漲，還是經(jīng)營(yíng)模式出現(xiàn)弊端，歸根到底是整個(gè)消費(fèi)市場(chǎng)環(huán)境的變化。
（來(lái)源：鄭州商業(yè)觀察）
