聯(lián)商專欄：作為一個被雷軍、查理芒格奉為神跡的商業(yè)體，Costco近年來也逐漸進(jìn)入國人視野，同時也傳出了Costco進(jìn)軍中國大陸市場的相關(guān)報道——可惜，進(jìn)展慢如蝸牛。

在新零售、新消費領(lǐng)域，一些機(jī)構(gòu)也開始研究Costco模式，甚至開始投資一些“類Costco”的創(chuàng)業(yè)者。

我認(rèn)為，從國內(nèi)市場看，如果沒有極其海量資金和多年深耕，這種“中國式Costco”根本跑不出來——很簡單的一點，大部分機(jī)構(gòu)連Costco真正的經(jīng)營邏輯都沒搞清楚，只是活在能收會員費的臆想之中而已。

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表象Costco

作為一個主要為美國相對富裕階層（Costco的典型用戶年收入為10萬美元）服務(wù)的傳統(tǒng)零售商，從外表看，Costco就是低價策略：其官網(wǎng)顯示，Costco的商品加價率不超過16%。

同時，Costco的店鋪基本都在郊區(qū)，一切商品都是大包裝，消費者必須開車前往，其核心是滿足他們的“囤貨”需求——這多少與現(xiàn)如今年輕一代追求小型店鋪、拿起就走、即時滿足的需求是相違背的。

此外，對于一家平均面積13499平方米的零售店來說，Costco的SKU基本維持在3700，不超過4000，核心在于每個品類只有1-3種“冠軍產(chǎn)品”、“頭牌商品”，實現(xiàn)海量進(jìn)貨、海量出貨。

最后，Costco自始至終都是在為會員服務(wù)，會員必須付費，包括年繳60美元的金星卡和120美元的精英卡（金星卡和精英卡都附贈免費的“家庭卡”）。在2018年9月份剛剛結(jié)束的2018財年財報顯示，Costco在全球范圍內(nèi)有9430萬會員，其中付費的金星卡和精英卡占比55%。

十分可惜，大部分人——包括不少投資人——對Costco的理解也就到這個層次了。

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本質(zhì)Costco：從財務(wù)報表說起

在討論 Costco本質(zhì)之前，我們有必要看一下Costco的財務(wù)數(shù)據(jù)。

▲2016-2018財年Costco財報

以2018財年財報為例，Costco可以這樣理解：假設(shè)設(shè)本財年商品收入為100元，此時，商品成本（Cost of Goods Sold）為89元，這意味著毛利為11元，然后管理費用10元左右，最后剩下1元。而這1元從數(shù)字角度說，正好和本年度的稅相同，于是相當(dāng)于從商品角度一分錢沒賺。

▲2016-2018財年Costco毛利數(shù)據(jù)

▲2016-2018財年Costco的管理費用數(shù)據(jù)

最后的盈利在哪里呢？那就是會員費，2018財年會員費收入31.4億美元，最后收歸企業(yè)總利潤是31.3億美元，換句話說，這家企業(yè)最終盈利幾乎只與會員數(shù)量有關(guān)。

再換一種說法，賣東西不重要，每個會員在續(xù)費的時候，都相當(dāng)于直接給了Costco一個最終利潤（2018財年，Costco續(xù)費率88%），而且這筆會員費是先付的（不然沒卡不讓進(jìn)店買東西），相當(dāng)于在年初就拿完了一年的最終利潤。

我將Costco自FY1996到FY2018的會員費收入和最終利潤做了一張圖，你就會發(fā)現(xiàn)這確實是個很奇特的模式。

所以在討論Costco本質(zhì)的時候，我們只需要分析兩件事，其一是Costco如何讓消費者消費更多，其二是Costco如何將成本保持在極低水平。

如何讓消費者花更多

傳統(tǒng)實體店被亞馬遜打得丟盔棄甲，而Costco卻一直被外媒冠以“Amazon-Proof（不懼亞馬遜）”的標(biāo)簽，更被稱為擁有“Treasure Hunting（尋寶）”體驗。

其實，Costco的尋寶體驗來自于兩點，即“尋”和“寶”。

從“寶”的角度看，75%的商品是普通的冠軍商品，例如礦泉水、烤雞等，也就是所謂的“Trigger”，極低的加價就是吸引消費者進(jìn)店囤貨的籌碼。與此同時，余下的25%就是“寶”了——可能有歐米茄的手表、Gucci的手包，甚至你在官網(wǎng)上還能看到幾十萬美元的鉆戒——其價格大約是IGI價格的70%。

▲在Costco官網(wǎng)上，10萬美元以上的鉆石戒指就有7款

照中國話說，這25%的商品基本都是當(dāng)下“爆品”，賣完為止：基本來說今天到店，看到后如果沒買，下次肯定就沒有了——這和電商們玩的“限時搶購”、“閃電搶購”是一個道理。

從“尋”的角度看，就更有意思了。

Costco的商品是不往貨架上“一件一件擺放”的，是放在一個大箱子里，用叉車調(diào)換商品位置的，這就使得Costco可以經(jīng)常調(diào)換商品位置：于是，消費者進(jìn)店后發(fā)現(xiàn)，自己想買的東西找不到了，于是就邊走邊找，等結(jié)賬的時候發(fā)現(xiàn)，“哎？我的車?yán)镌趺催@么多東西”——相當(dāng)于讓消費者把13000多平米的店鋪完完整整地轉(zhuǎn)了一遍！

此外，自有品牌Kirkland Signature也是Costco的法寶，2018年，其自有品牌收入390億美元，比2017年的350億美元多了10%以上：和傳統(tǒng)品牌（National Brand）相比不相上下的商品質(zhì)量，再加上低廉的價格——有的可能是傳統(tǒng)品牌的一半——直接鎖住了大量消費者。

如何實現(xiàn)低成本

Costco商品的周轉(zhuǎn)天數(shù)是31天，對于銷售吃喝用的零售商來說，已經(jīng)是非常恐怖的效率了：海量采購冠軍商品，并低價銷售，極大加快了商品周轉(zhuǎn)，因此，Costco在向供應(yīng)商付款前早就已經(jīng)收回了所有商品款項，這種資金流在零售商中幾乎是極致了。

同時，Costco還極大降低不必要成本——不是削減雇員工資，準(zhǔn)確地說，Costco員工平均工資和福利在零售圈里都是非常少見的好——例如傳統(tǒng)的廣告費、公關(guān)支出等，所以其管理費用居然能控制在10%附近。

最后，成本領(lǐng)域還有一點值得關(guān)注，那就是Costco的店鋪。

2018財年財報（截止于2018年9月2日）顯示，Costco共有762家門店，其中“自有”——自己擁有土地、建筑物所有權(quán)——店鋪數(shù)量達(dá)到605家，占比79.4%。甚至在余下的157家租賃的店鋪中，106家只不過是租賃土地，因為建筑物是Costco自己的（即圖中【小注1】）。

▲Costco的店鋪數(shù)量

想想這些最后淪為給地產(chǎn)商打工的零售商，消費者支付的價格有多大百分比是進(jìn)了地產(chǎn)商的腰包？而Costco早年間都是直接購買土地的，是不是很可怕？這其中節(jié)約了多少成本？甚至，如果Costco想，能藏多少利潤？

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中國的“類Costco創(chuàng)業(yè)者”能成功么？

如果你能看到現(xiàn)在，我覺得你極有可能已經(jīng)對“自稱中國版Costco”的人表示呵呵了。

做個總結(jié)，在中國，想學(xué)Costco，只需要問幾個“簡單”的問題：

1. 能搞得出有競爭力的自有品牌嗎？

這意味著你要了解消費者需求、要能控制供應(yīng)鏈、要能設(shè)計牛逼的商品，反正我知道的是，國內(nèi)零售百強(qiáng)們都在這個領(lǐng)域瘋狂投入，也最多是略有小成。

2. 能有強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系嗎？

沒有這個，你連“大路貨”都拿不到低成本的！就更不要談什么自有品牌甚至爆品了。

3. 你有什么方法能降低成本？

商品成本不說了，人工成本、研發(fā)成本、公關(guān)營銷成本、租金成本、管理成本，這幾項你能降低哪個？能降低多少？能比國內(nèi)零售百強(qiáng)們強(qiáng)多少？

所以，千萬別覺得收個會員費（甚至“不是會員就不能買東西”）——或曰“我所有的消費者都是付費會員”——自己就是Costco了；千萬別覺得你商品只加價8-14%就是Costco了，這些太表面了！

更重要的是，千萬別覺得廉價就是體驗——除非你只在下沉城市玩——中國消費者要的是“極致性價比”，要的是“好貨不貴”。

最后，這張圖送給大家。

（作者系聯(lián)商專欄作者王子威，本文僅代表作者個人觀點）