2018年，消費(fèi)零售業(yè)變革和洗牌加劇，在不斷探索和迭代的過程中，零售行業(yè)和企業(yè)沉淀了哪些經(jīng)驗(yàn)和思考？風(fēng)口過后，冷靜下來思考，如何回歸零售本質(zhì)，如何堅(jiān)守行業(yè)本真，如何應(yīng)對(duì)時(shí)代變化，重塑零售價(jià)值？零售業(yè)的未來趨勢(shì)又將是怎樣？
在近日的“創(chuàng)·鑒·未來——2018WISE零售峰會(huì)”上，盒馬CEO高級(jí)助理張國宏出席并發(fā)表了主題演講。
他認(rèn)為，數(shù)字化是零售企業(yè)提升效率的核心基石，零售業(yè)現(xiàn)在是高度分散的決策體系，決策過程分散在每個(gè)環(huán)節(jié)每個(gè)人身上，再協(xié)同往前走。
零售行業(yè)的數(shù)字化將體現(xiàn)在五大領(lǐng)域和三個(gè)對(duì)象之上，數(shù)字化的改造會(huì)根本上升級(jí)零售業(yè)的管理模式，一旦數(shù)字化改造結(jié)束，零售業(yè)就會(huì)變成高度集中的決策體系，加上高度的中央?yún)f(xié)同的執(zhí)行體系，這個(gè)管理模型會(huì)比現(xiàn)在的管理模型效率高十倍以上。
張國宏表示，為了達(dá)成效率提升，新零售需要四個(gè)要素，一是好的創(chuàng)意，二是資本支持，三是團(tuán)隊(duì)能力，四是提高效率的“武器”，而“武器”也是其中最關(guān)鍵的一環(huán)。
以下是演講內(nèi)容（有刪減）
各位下午好！又到了年底的時(shí)候，今天跟大家分享我們自己做盒馬的一些體驗(yàn)。
主要講兩個(gè)部分，新零售有哪些價(jià)值？有了價(jià)值端企業(yè)才能生存，才能發(fā)展。那么新零售它對(duì)于顧客的價(jià)值，對(duì)企業(yè)的價(jià)值，對(duì)供應(yīng)商的價(jià)值，甚至對(duì)政府的價(jià)值都有什么？
只說價(jià)值端還不夠，因?yàn)榇蠹铱倳?huì)問盒馬怎么做新零售。所以今天跟大家分享，我們?cè)趺慈ビ脭?shù)字化的方式，去真正的實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造？
盒馬的五大新零售價(jià)值
對(duì)于價(jià)值而言，我們這邊很簡(jiǎn)單。在盒馬，我們能夠讓絕大多數(shù)人顧客記住的是，這是一家做海鮮的超市。做大海鮮，可能全世界做超市的人都幾乎沒怎么做過，但是我們做出來了。
所以我們是引入一個(gè)新品類，并在這樣一個(gè)商業(yè)模式之下獲得了成功。別人沒有做過的東西，我們做成了，這就是品類的價(jià)值。如果沒有這個(gè)東西，顧客憑什么再來呢？這是第一。
第二，我們是做生鮮的，那么核心就講品質(zhì)。對(duì)盒馬而言，我們從一開始就以生鮮作為一個(gè)核心品類、作為最重要的管理目標(biāo)。所以我們會(huì)開發(fā)日鮮、有機(jī)鮮等等一系列的東西。
第三就是價(jià)格，其實(shí)目前大家會(huì)說，好像盒馬是一個(gè)高檔的超市。我們一直不是的，我們?cè)趦?nèi)部的定位，比如說去組建新公司團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，我們一定跟新公司的總經(jīng)理、HR、采購總監(jiān)講，你們千萬不要把盒馬做成當(dāng)?shù)氐木⒏呒?jí)超市，在價(jià)格上我們力圖做到非常親民。
第四是體驗(yàn)，盒馬給人最多的體驗(yàn)就是兩個(gè)。走進(jìn)我的店，能買東西也能吃東西。之前，我們國內(nèi)的超市學(xué)了很多這樣一個(gè)模型，但是沒有人做出來，盒馬做出來了，并成為現(xiàn)在的一個(gè)標(biāo)配。
更重要的是，盒馬的配送 30分鐘能夠到家。這個(gè)是全世界電商也好、超市也罷，我們是首創(chuàng)，在這之前，沒有人能做到。并且我們不是一個(gè)門店一天幾百單，是一個(gè)門店一天做一萬單，甚至一萬五千單的時(shí)候，還能做到很高的準(zhǔn)點(diǎn)率，這給顧客的體驗(yàn)是完全不一樣的。
最后一個(gè)就是購物成本。其實(shí)在我看來，購物成本是一個(gè)顧客的終極關(guān)注點(diǎn)。我們花了很多時(shí)間和精力選好的網(wǎng)點(diǎn)，從經(jīng)濟(jì)學(xué)來講，好的網(wǎng)點(diǎn)就是這個(gè)商圈之內(nèi)顧客平均購物成本最低的地方。
舉個(gè)例子，我們到大賣場(chǎng)買東西的時(shí)候，要從電梯下樓，車庫開車，路上開車，到大賣場(chǎng)停車，再到一樓二樓三樓選東西，拎著東西排隊(duì)，再出去開車回家。這個(gè)過程，我相信在上海北京這種大城市，花一個(gè)半小時(shí)很正常對(duì)不對(duì)？需要花至少30-50塊你的時(shí)間成本和經(jīng)濟(jì)成本。但是在中國大城市的大賣場(chǎng)平均客單價(jià)就一百塊錢，也就是說顧客的購物成本率是30%-50%，這個(gè)是非常高的。
但是在盒馬買了東西，APP上點(diǎn)單，我立馬給你送。所以顧客對(duì)我們這個(gè)品牌非常的忠誠，有非常好的復(fù)購率，因?yàn)樗怯袃?nèi)在的驅(qū)動(dòng)因素的。
有了顧客因素，這個(gè)企業(yè)一定能行嗎？不一定，我們見過太多的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，花了很多錢讓顧客覺得有價(jià)值，但是最后支撐不下去。
為什么？因?yàn)樗挥�，不盈利就沒有企業(yè)價(jià)值，企業(yè)價(jià)值就在于能不能把效率提高。所以說我們?cè)趺醋鲂剩?
在很高的物業(yè)租金的情況下，把你的坪效提上去，那么你的租金成本率就下降了。在很高人工成本的時(shí)候，把你的人效提上去，那么你的人工占比率就降低了。在行業(yè)里，這叫絕對(duì)率的下降，比一些成本的絕對(duì)額要重點(diǎn)100倍。
所以企業(yè)價(jià)值是極度的追求效率，但是對(duì)供應(yīng)商的價(jià)值，目前來講，盒馬是全中國大型的商超體系之內(nèi)，供應(yīng)商成本最低，效率最高的一個(gè)渠道。我們沒有進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，沒有上架費(fèi)，只要供應(yīng)商提供好商品、好價(jià)格。
對(duì)政府的價(jià)值，我們跟各地政府去溝通的時(shí)候，會(huì)得到非常多的認(rèn)同，因?yàn)楹旭R是做生鮮為核心的，生鮮的占比超過50%。
在每一個(gè)地方，我們首先會(huì)去建物流基地，其次會(huì)去建生鮮基地，然后用商業(yè)前端的門店系統(tǒng)，物流系統(tǒng)和后端的生鮮基地全部打通，這樣的話，每一個(gè)城市，我們都能把整套的商業(yè)邏輯全部引進(jìn)去。
新零售時(shí)代如何提高效率？
講了新零售的價(jià)值，接下來講講我們?cè)趺醋鲂剩?
我在這個(gè)行業(yè)做了將近二十年，最苦惱什么？是需要在一個(gè)時(shí)間點(diǎn)上管理成千上萬的員工，讓成千上萬的人一個(gè)思想，一個(gè)動(dòng)作，這件事非常難，相信做過零售的企業(yè)都很清楚。
之前零售企業(yè)最喜歡玩軍訓(xùn)，新員工進(jìn)來之后，把人送到軍營軍訓(xùn)，要把腦子、行動(dòng)、執(zhí)行力做起來，因?yàn)榱闶燮髽I(yè)沒有執(zhí)行力根本玩不轉(zhuǎn)。
但是新零售用這套行不通，你的效率提不高，所以新零售怎么玩？我總結(jié)了四個(gè)點(diǎn)：
1、好的創(chuàng)意比較稀缺，但不是最稀缺的；
2、錢，沒錢肯定玩不下來；
3、有好團(tuán)隊(duì)，要一批牛人，而不是一個(gè)人；
4、有以上三個(gè)不一定成功，或者說不一定能能持續(xù)成功，只有第四個(gè)，神的武器，才能讓你真正的提高效率，最后能夠跑起來。
所以盒馬怎么玩？我們公司從第一天開始，就有龐大的技術(shù)團(tuán)隊(duì)提供強(qiáng)有力的支持。
零售行業(yè)改造，哪些環(huán)節(jié)可以被數(shù)字化？
而在這之中，零售企業(yè)的數(shù)字化是這個(gè)武器最核心的一個(gè)基石。把這個(gè)做好之后，哪些領(lǐng)域會(huì)被數(shù)字化呢？
1、顧客會(huì)被數(shù)字化。我們是個(gè)電商公司，這也是為什么我們追求顧客通過APP進(jìn)行交互。從我們的角度來說，只要你在APP跟我交互，那么顧客就能夠被數(shù)字化。顧客的數(shù)字化，其實(shí)就是以移動(dòng)產(chǎn)品為媒介，形成交互與交易的閉環(huán)。
2、門店。門店的功能就是顧客服務(wù)，貨物流動(dòng)，門店的數(shù)字化就是效率。在線下的零售企業(yè)中，門店是最難被數(shù)字化的。你想一個(gè)店四面墻，墻里面有設(shè)備，有人，有商品。而那些大賣場(chǎng)，傳統(tǒng)的零售企業(yè)，每天都是這三樣?xùn)|西被一個(gè)組織關(guān)著，指令都是從五級(jí)往下傳遞的，后面怎么走樣，誰都搞不清楚。
所以我們現(xiàn)在把整個(gè)門店的人的每一個(gè)動(dòng)作，全部數(shù)字化，把貨物的每個(gè)狀態(tài)，時(shí)間、空間、位置、數(shù)量全部數(shù)字化，這兩者做結(jié)合，我就能知道每一個(gè)時(shí)刻這個(gè)商品被哪個(gè)人在搬運(yùn)著，到了什么位置？哪個(gè)工作被完成了？這是門店數(shù)字化。
門店數(shù)字化之后，才能把整個(gè)的貨物和人的行為全部控制住。人做完之后開始做供應(yīng)鏈，從門店要貨的指令發(fā)到供應(yīng)商，再到供應(yīng)商貨物實(shí)際的流動(dòng)，在系統(tǒng)里可以清楚看到。這樣的話，貨物數(shù)量、位置、品質(zhì)的確定性都能很清楚，在這個(gè)基礎(chǔ)上，就能做供應(yīng)鏈的協(xié)同。
3、供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈的數(shù)字化比較復(fù)雜，我只能說數(shù)字化的供應(yīng)鏈最后能達(dá)到什么目的呢？
1) 供應(yīng)鏈的決策，數(shù)字化決策的力量一定比靠人的強(qiáng)很多。
2) 供應(yīng)鏈的確定性，包括數(shù)字化、品質(zhì)、以及時(shí)間的確定性，都能夠完全得到控制。
3) 在這個(gè)基礎(chǔ)之上再去做供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)，最后把效率提高。
4、決策。有這三個(gè)基礎(chǔ)之后，相當(dāng)于我們把零售業(yè)中間的幾乎大部分的“人貨場(chǎng)”，都能夠做成數(shù)字化，最后就能把跑出來的數(shù)據(jù)拿去做決策。
決策的數(shù)字化，就是第四個(gè)維度。在前面三個(gè)把基礎(chǔ)數(shù)據(jù)拿出來之后，盡快做模型，做算法，去刷數(shù)據(jù)，最后出來的比每個(gè)人單獨(dú)去做決策至少強(qiáng)十倍一百倍以上。
這里也跟大家分享，數(shù)字化決策就兩種，結(jié)構(gòu)間決策和結(jié)構(gòu)內(nèi)決策。
結(jié)構(gòu)間的決策，模型之外的東西引進(jìn)來，這個(gè)東西數(shù)字化不能解決任何問題。我們當(dāng)時(shí)在做大海鮮的時(shí)候，所有人都反對(duì)，理由是全世界沒有任何一個(gè)超市能把大海鮮做成功。這是事實(shí)，也是數(shù)據(jù)，但是我們引入進(jìn)來并成功之后，這個(gè)東西就變成結(jié)構(gòu)內(nèi)的決策，可以拿去刷數(shù)據(jù)的。
所以現(xiàn)在大海鮮品種的更換，我們也可以用數(shù)據(jù)來接管。所以說結(jié)構(gòu)間的決策屬于商業(yè)洞察，是人的創(chuàng)新。無論未來數(shù)字化自動(dòng)化水平有多高，這個(gè)東西一定要靠人來解決，有洞察力、好點(diǎn)子，才能把這個(gè)東西引入到體系里來。但是這個(gè)東西一旦進(jìn)入到體系，進(jìn)入到結(jié)構(gòu)內(nèi)，有數(shù)據(jù)出來之后，就是可以被優(yōu)化的。
5、商品引進(jìn)。我們現(xiàn)在在試圖做什么呢？商品引進(jìn)，我們也希望用數(shù)據(jù)刷出來。商品引進(jìn)在全世界的零售企業(yè)都是靠人的，我們希望未來定義好品類之后，所有的單品就能從數(shù)據(jù)里面刷出來。刷好后，自動(dòng)更換貨架圖，這個(gè)鏈路比傳統(tǒng)的零售企業(yè)至少快十倍。
除了以上五個(gè)領(lǐng)域會(huì)被數(shù)字化，還有三個(gè)對(duì)象會(huì)被數(shù)字化：
1、顧客和他的購物軌跡。這個(gè)已經(jīng)不稀奇了；
2、貨物和時(shí)空狀態(tài)。這個(gè)目前來講是一個(gè)非常大的難題；
3、員工和協(xié)同者的動(dòng)作，以及他的狀態(tài)，這些對(duì)象也要被數(shù)字化。
這五個(gè)領(lǐng)域，三個(gè)對(duì)象數(shù)字化完了之后，整個(gè)一套新零售的數(shù)字化產(chǎn)品體系就結(jié)束了。
一旦這個(gè)過程結(jié)束之后，其實(shí)未來競(jìng)爭(zhēng)會(huì)到另外一個(gè)維度，這個(gè)維度的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)發(fā)生在三個(gè)地方，就是場(chǎng)景、會(huì)員和商品。這三者的匹配度之上，我相信只要解決一個(gè)物流運(yùn)輸問題，智能零售的商業(yè)模式加上無限的或者說非常大的物流供給能力，那么絕大部分的零售業(yè)態(tài)都會(huì)回到那個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的統(tǒng)治規(guī)律631（原指外賣市場(chǎng)的三家市場(chǎng)格局占比），一定是這個(gè)規(guī)律。
數(shù)字化的改造會(huì)根本上升級(jí)零售業(yè)的管理模式，“將百萬如一人”，帶兵打仗最高境界就是我?guī)ьI(lǐng)一百萬人，那一百萬人的動(dòng)作跟我一模一樣，才能攻無不克。
零售業(yè)現(xiàn)在是高度分散的決策體系，選點(diǎn)開始，商品結(jié)構(gòu)，每個(gè)單品的更新，然后價(jià)格定位，促銷定位，陳列定位，接下來執(zhí)行，服務(wù)的策略等等，這些東西分散在幾乎每個(gè)人身上在做決策。同時(shí)，這些事又是高度分散的執(zhí)行體系在協(xié)同往前走，這是目前零售業(yè)的現(xiàn)狀。
但是一旦數(shù)字化改造完成，全數(shù)字化的零售業(yè)就會(huì)變成高度集中的決策體系，加上高度的中央?yún)f(xié)同的一個(gè)執(zhí)行體系，這個(gè)管理模型，我相信比我們現(xiàn)在的管理模型效率高十倍以上，這是我的判斷。
（來源：零售老板內(nèi)參）
