聯(lián)商專欄：聽到便利蜂融資的消息，雖然時至今日沒有任何一方出來證實(shí)或者證偽。但是對于接連傳出過壞消息的京城便利店行業(yè)，總算是有了利好消息。

便利蜂是個另類的存在。在我身邊的世界里， 可以說存在著兩個便利蜂。

第一個便利蜂，是我身邊同事朋友感受到的便利蜂，年輕化、新鮮、有點(diǎn)趣味，這是一種感覺。從整體的門店設(shè)計(jì)風(fēng)格到商品的選品以及更新，便利蜂確實(shí)有給人耳目一新的感覺。包括整體年輕化的店員員工，在購物時也會有親切感。從用戶體驗(yàn)來說，推APP購物積分，符合年輕人的消費(fèi)習(xí)慣;從選址來看，便利蜂的選址多選則在商圈寫字樓地區(qū)，是經(jīng)典的7-ELEVEn似的選址。這些地方也是年輕用戶群集中的地方，總而言之——

這是年輕一代用戶群體比較喜歡的新型便利店。

第二個便利蜂，是我從行業(yè)同行口中感受到的便利蜂，完全是另一番面孔。我在不同的同行(不限于北京地區(qū))口中聽說，便利蜂是這個市場上最兇狠的對手之一。有的品牌，已經(jīng)接近簽約的鋪?zhàn)�，便利蜂直接抬價三分之一搶走;有的品牌說，便利蜂抬高了當(dāng)?shù)氐膯T工工資水平，挖起人來不惜血本。還有的品牌說，新店剛剛開業(yè)，便利蜂就在隔壁不遠(yuǎn)租下鋪?zhàn)�，截留�?0%的客源。

商場如戰(zhàn)場，公允的說，這些事單就某一件而論，都是屬于正常商業(yè)競爭的范圍。但是，當(dāng)一家品牌頻繁的采用比較激進(jìn)甚至攻擊性的策略進(jìn)行市場競爭時，不受大家歡迎是很正常的。這是被同行集體反感的便利蜂。

有人可能會說，同行都是冤家，用別的同行的說法，來證明便利蜂不受歡迎，會不會有失偏頗。但是，要知道市場上這么說品牌，如果是A說B ，B說C ，C說D ,這是正常的同行相輕。如果，ABC都說D的問題， 而且抱怨的問題大同小異，那么基本上可以說這是有根據(jù)的。

這篇文章不是討論孰是孰非，而是從“兩個便利蜂”這種現(xiàn)象出發(fā)，希望討論三個問題，這三個問題已經(jīng)寫在文章開頭，如果您心中已有答案，不妨看看，我與您想的是否一致，歡迎探討。

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對同行一視同仁的痛下殺手，為何

一個企業(yè)如何處理和同行的關(guān)系，這有時候不是一個行業(yè)問題，而是商學(xué)院需要討論的管理問題。

如果按照東方傳統(tǒng)的文化倫理，自然會有“和氣生財”、“共贏共生”等一套理論，這些道理有人信有人不信。本文不去宣講這些道理。反過來想一個問題，為什么便利蜂會這么做?因?yàn)樯�存需�?因?yàn)槭袌龃翱谄谔��?

這兩個理由恐怕都不成立。如果便利蜂出生在上海，可以理解。上海的便利店布局已經(jīng)白熱化，新生兒想在上海市場活下來，上車以后都不是“搶座”的心態(tài)， 而是“擠座”的心態(tài)，別人有座位，你要把它擠下去，才能活。但是北京市場，都知道北京市場便利店不飽和，甚至有媒體一直在探討稱北京是便利店的荒漠。別說搶座了，北京市場是有座位沒人坐。

第二個理由，市場窗口期。便利店和多數(shù)零售行業(yè)都不是什么風(fēng)口和暴利行業(yè)，屬于慢工出細(xì)活，這一點(diǎn)便利蜂的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)不可能不知道。所以也不存在所謂的窗口期。

更直接的理由，當(dāng)然可能是資本考慮，畢竟這是個新項(xiàng)目，初始的加速度很重要，能快則快。但是筆者認(rèn)為還有很重要的一點(diǎn)：互聯(lián)網(wǎng)圈習(xí)慣的贏家通吃思維，被帶到了便利店行業(yè)。

在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，確實(shí)存在贏家通吃。微信誕生不過7年，已經(jīng)成為了人們線上生活的基礎(chǔ)設(shè)施，雖然問題很多，一個子彈短信，自以為看到了微信的弱點(diǎn)，但是其生命可能也如子彈般短暫。類似的例子太多，不用一一列舉，在互聯(lián)網(wǎng)世界，不存在第二名，存在也沒有太大意義，最后很多第二名的結(jié)果，都是被并購，更何況老三老四。

必須看到，這一輪所謂新零售，是互聯(lián)網(wǎng)和資本雙輪推動的結(jié)果。那么在線下為主的場景，或者說全渠道場景，是否也會存在贏家通吃的局面?這個問題仁者見仁智者見智。

筆者還是以為，便利店行業(yè)目前還是一個發(fā)展培育階段，整個市場蛋糕還不夠大，市場蛋糕做大了，第一名的天花板才足夠高，且不論第一名會是誰?如果整個市場最終只有巴掌大，做個彈丸之地的國王，有意思嗎?

還是那句話，本是同根生，相煎何太急。

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便利蜂究竟哪些地方打動了資本

如果你認(rèn)為這是一篇“黑”便利蜂的稿子，那么你不妨繼續(xù)往下看。

在今年一次權(quán)威的便利店行業(yè)會議中，便利蜂的同學(xué)感嘆了這樣一句話，參加這個會的多數(shù)企業(yè)，都是來找客戶和合作的，只有我們是無欲無求的，因?yàn)槲覀兊浆F(xiàn)在都是直營店。

這句話非常有意思， 也可以說切中要害，在市場上，以直營店的形式在一座一線城市迅速開店并在門店過百之后，繼續(xù)保持這種態(tài)勢的，是一種非常少見的打法，此前還有一家，就是鄰家便利店，直至關(guān)閉，總門店數(shù)超過160家，只有2家加盟店。

這可能一方面說明了便利蜂的發(fā)展堅(jiān)持以我為主，不太在意同行行業(yè)的狀況，自然也不太在意行業(yè)的感受。但是另一方面，也說明這是一個蠻獨(dú)特的企業(yè)。這種獨(dú)特本身，在資本眼中，算不算價值?

研究便利蜂的最大困難，在于資料過少， 目前市面上可見的便利蜂采訪到人的報道，應(yīng)該只有兩篇，演講有兩篇。 王紫同學(xué)有一次演講，便利蜂研究院有一次演講。筆者就在這有限的信息中，看看能不能找出一些有價值的蛛絲馬跡。

第一個推測 ： 數(shù)據(jù)

很多人都認(rèn)為便利蜂是“互聯(lián)網(wǎng)便利店”，但是王紫的演講題目是《數(shù)據(jù)時代的便利觀》，也就是說，王紫眼中的便利店更應(yīng)該重視的武器是數(shù)據(jù)化。

選幾段比較重要的話，來看一下：

便利蜂并不只把門店視為獨(dú)立的經(jīng)營單元，而是視為整個服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的物理節(jié)點(diǎn)。對于門店的考核，也從日銷額、毛利率等傳統(tǒng)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，延伸到高頻用戶數(shù)量、用戶消費(fèi)頻次等多重維度去。

在選品上，我們對每個品類采用精細(xì)化管理。以飲料為例，我們會劃分為碳酸類、茶品類、礦泉水、無糖或有糖、無咖啡因或有因等多個細(xì)分品類，優(yōu)選每個品類的頭部商品，并快速推陳出新。

便利蜂對門店的經(jīng)營面積采取了細(xì)化到每平米的網(wǎng)格式管理，系統(tǒng)實(shí)時監(jiān)控動銷情況，利用算法驅(qū)動的系統(tǒng)優(yōu)化門店坪效。

上面三段話，分別覆蓋了“人、貨、場”三個方面，便利蜂不僅看銷售數(shù)據(jù)，也看用戶消費(fèi)指征數(shù)據(jù);選品更為細(xì)分;門店以平米為單位的網(wǎng)格化管理。

綜上，這些內(nèi)容便利蜂究竟做到了什么程度，是否有夸張，外界不得而知。但是有一點(diǎn)，便利蜂確實(shí)希望用數(shù)據(jù)化為武器，實(shí)現(xiàn)新時代的精細(xì)化運(yùn)營。過去，人們認(rèn)為7-ELEVEn已經(jīng)是精細(xì)化運(yùn)營的典范。但是在數(shù)據(jù)工具如此強(qiáng)大的今天，有沒有可能做得更好?精細(xì)化管理的的上限，是否可以抬得更高?

這可能是資本眼中便利蜂，第一個價值。

第二個推測 : 密度

在王紫演講的后半部分，王紫提到了“多、快、好、省”四個字，無數(shù)人從這四個字中悟出過消費(fèi)的奧秘。王紫把這四個字的順序變了一下，“好、快、多、省”。

筆者覺得可以干脆分個組，好和快，確實(shí)是一組。

為什么，因?yàn)檫@本質(zhì)上就是消費(fèi)升級的需求。

多和省占主導(dǎo)的時期，就應(yīng)該是屬于大賣場的時期，一站式購足。不僅多而且?guī)湍闶″X，天天平價。

便利店從出生，就是違背天天平價規(guī)律的，大賣場賣2塊多的雪碧，便利店可以賣3塊。那么便利店追求的是什么，是好的品質(zhì)，以及便利。便利和快不是同義語。新零售來了，快對于消費(fèi)者來說可能是30分鐘送達(dá)，但是對于門店經(jīng)營者，更多的是后臺效率。

中國凡是能夠生存到今天有一定規(guī)模的便利店品牌，其實(shí)在便利性上都是做的不錯的，但是便利店的本質(zhì)其實(shí)除了便利，還有“新鮮”，這里和好有近似之處，不僅是品質(zhì)感，而且還要能夠給消費(fèi)者驚喜，不斷的刺激消費(fèi)者。

在這方面，便利蜂有兩個做法值得注意， 其一是無論王紫還是便利蜂研究院都提到了，在鮮食這個主打品類上，便利蜂會做細(xì)(細(xì)分)的同時做“寬”(品類生態(tài)優(yōu)于垂直運(yùn)營)，品類是指不僅盒飯，咖啡面包等等和年輕人打發(fā)休閑時間相關(guān)的“吃的業(yè)態(tài)”都要進(jìn)來。這實(shí)際上，也可以歸結(jié)為“密度”打法。

便利蜂不僅快速開店追求開店的密度，同時也追求品類的密度，和消耗用戶時間的密度。

這是價值之二。

第三個推測，因?yàn)槭玛P(guān)重大，值得單起一個小標(biāo)題。

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騰訊如果用便利蜂PK阿里的盒馬，如何?

如果您認(rèn)真讀了前面的文章，應(yīng)該會讀到許多伏筆。

首先，盒馬和便利蜂都是新零售大浪潮下的新生物。

換句話說，盒馬的出生是包括了侯毅先生的頂層設(shè)計(jì)。那么同樣，便利蜂也是平地起高樓。

不是說盒馬和便利蜂比其他零售業(yè)同行高明，而是平地起高樓，本身就要比“舊城改造”容易一些，也更容易實(shí)現(xiàn)嫁接新東西。

其次，盒馬和便利蜂都同時兼具資本與互聯(lián)網(wǎng)的基因，并且都有資金實(shí)力雄厚的“后臺”。

這一點(diǎn)不用展開了。

第三，盒馬和便利蜂都無比重視“吃”這個場景。

盒馬的新零售，從品類看是從生鮮入手，從場景業(yè)態(tài)看是從超市入手，但是核心問題是解決吃的問題。相比較而言，盒馬雖然開店有不少是在購物中心，但是盒馬更側(cè)重的還是家庭廚房場景和餐廳場景。特別是盒馬的30分鐘配送，也使得侯毅本人曾經(jīng)非常自信的說過，不看好便利店的發(fā)展。

便利蜂本質(zhì)上也是解決吃的問題，但是場景存在差異，可以理解為更多的是解決小白領(lǐng)上下班或者是上班中途吃的問題，如何吃得好，開心，甚至有趣。

從選手量級和針對性來說，如果騰訊投資便利蜂，真的沒有比便利蜂更適合的種子選手，來和阿里新零售兌子了。

這是第三層價值，當(dāng)然，一切以官方信息為準(zhǔn)，這里只是邏輯推演。

（作者系聯(lián)商專欄作者零售老房，本文僅代表作者個人觀點(diǎn)，轉(zhuǎn)載請務(wù)必注明來源和出處�。�