據(jù)相關(guān)財報顯示，屈臣氏2015年開始遭遇業(yè)績下滑，其中2016年全年營收下滑3.82%，到了2017年上半年時，同期下滑6.2%。而據(jù)長和2018上半年財報顯示，屈臣氏中國營收、門店數(shù)量、稅息折舊及攤銷前利潤均取得了10%—16%的增長。這是一組值得深究的數(shù)據(jù)。
看起來，2015-2017年屈臣氏營收在出現(xiàn)下滑后，又在2018年重新取得增長。但是2015-2016年，屈臣氏光門店就關(guān)閉了446家，而2018年新增門店數(shù)量遠(yuǎn)不及這個數(shù)。所謂的營收增長率不過是建立在一個低基數(shù)上。漂亮的數(shù)據(jù)仍然難以填補(bǔ)早前的虧空。
事實(shí)上，相比于早年，其發(fā)展勢頭已大不如前，屈臣氏儼然已經(jīng)步入“中年危機(jī)”。在這種危情之下，屈臣氏努力采取一系列戰(zhàn)略變革復(fù)蘇市場。然而，想要徹底解決這場中年危機(jī)并不容易。
年輕化、差異化消費(fèi)群體崛起，屈臣氏深陷中年危機(jī)
曾幾何時，屈臣氏處于發(fā)展黃金期，也曾是一代王者。作為長江和記有限公司旗下的國際零售及食品制造機(jī)構(gòu)，涉及的商品包括有保健產(chǎn)品、美容產(chǎn)品、香水、化妝品、日用、食品、飲品、電子產(chǎn)品、洋酒及機(jī)場零售業(yè)務(wù)。
屈臣氏集團(tuán)業(yè)務(wù)遍布24個國家和地區(qū)，共經(jīng)營超過12000間零售商店，聘用117000名員工。其中，中國是屈臣氏最大的零售基地。據(jù)了解，屈臣氏中國區(qū)的店鋪數(shù)量由2004年不足100家，發(fā)展到今年在438個城市擁有超過3200家店鋪，注冊會員人數(shù)超過6000萬。
由此可見，屈臣氏往日的風(fēng)光無限。但由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展和消費(fèi)升級，屈臣氏固有的傳統(tǒng)“一站式零售賣場”模式已經(jīng)無法滿足年輕化、差異化的消費(fèi)群體。這些年輕化、差異化的群體畫像很清晰，大都是80后90后等接受過高等教育、追求自我提升的消費(fèi)群體。
這個年輕化、差異化的群體逐漸成為社會的中流砥柱，成為消費(fèi)的主力軍。為了更了解這個消費(fèi)群體，我們來解讀一下何為“年輕化”和“差異化”。
所謂的“年輕化”指的是相較于60后70后等老一輩的消費(fèi)者，80后90后們有著年輕一代特有的消費(fèi)觀。他們消費(fèi)觀最大的特征就是理性化傾向明顯。相較于價格，他們更在意質(zhì)量以及相應(yīng)的性價比，對于高質(zhì)量的商品和服務(wù)，他們愿意為之付出更高的金錢。
而所謂的“差異化”是指這個消費(fèi)群體在追求高質(zhì)量商品和服務(wù)的同時還追求個性。這就意味著不同的個體會對商品有不同的品味。也就是說，單一層次的商品已經(jīng)無法滿足這個群體的要求。在這個時代，此消費(fèi)群體需要通過與眾不同的消費(fèi)品來標(biāo)榜自己的個性。
這個“年輕化”、“差異化”的消費(fèi)群體需要新的消費(fèi)場景。屈臣氏等傳統(tǒng)的一站式賣場已經(jīng)不再能滿足該消費(fèi)群體差異化的需求。而新零售的出現(xiàn)恰到好處地滿足了這個消費(fèi)群體的需求。新零售催生了很多新零售企業(yè)，這些新零售企業(yè)的發(fā)展使得屈臣氏這樣的傳統(tǒng)一站式零售賣場開始凋零。具體表現(xiàn)為賣場非常大的一部分流量被分流到新零售。屈臣氏失去了流量，于是業(yè)績開始逐年下滑，發(fā)展了幾十年的屈臣氏中國就此陷入中年危機(jī)。
屈臣氏的病根：線上不通、產(chǎn)品性價比不高、導(dǎo)購煩人
事實(shí)上，年輕化、差異化消費(fèi)群體的崛起不過是導(dǎo)致屈臣氏陷入困境的外在原因。屈臣氏業(yè)績下滑的病根其實(shí)存在于屈臣氏本身。
首先，屈臣氏線上零售沒有徹底打通。在意識到傳統(tǒng)一站式零售賣場無法滿足新的消費(fèi)群體之后，屈臣氏采取戰(zhàn)略變革積極轉(zhuǎn)型新零售。據(jù)了解，屈臣氏在不久前就開通了“門店速提”和“閃電送”的服務(wù)。其中，“門店速提”服務(wù)目前已覆蓋全國多個城市，顧客可通過天貓屈臣氏官方旗艦店、屈臣氏中國官方商城APP，進(jìn)入“門店速提”專區(qū)進(jìn)行選購，在指定門店線上下單，憑短信通知到門店取貨�！伴W電送”則是屈臣氏與餓了么合作，線上下單后，由餓了么騎手到店取貨并派送到顧客手中。
推出了“門店速提”和“閃電送”之后，屈臣氏表面上好像向更契合新消費(fèi)群體喜好的新零售業(yè)態(tài)邁進(jìn)了一大步，實(shí)則不然。“門店速提”和“閃電送”是新零售很老套的玩法。想通過便捷的購物體驗(yàn)來為賣場引流，屈臣氏明顯經(jīng)驗(yàn)不夠。在打通線上線下零售方面，屈臣氏還有很長的路要走。
其次，屈臣氏的商品性價比有待提升。換句話說，屈臣氏的很多商品有些雞肋。據(jù)了解，屈臣氏店里的產(chǎn)品由三部分組成，分別為進(jìn)口品牌、本土品牌和自有品牌。其中，自有品牌占比約30%-35%，包括集團(tuán)擁有的品牌、總經(jīng)銷代理的品牌以及定向采購的品牌。
因?yàn)榍际系闹饕麧檨碓从谧杂衅放疲栽谇际系牡昝嬷凶杂衅放频臄[放幾乎無處不在。自有品牌擺放的區(qū)域很大，除此之外還交叉擺放在一些進(jìn)口品牌和本土品牌之間。如果消費(fèi)者不仔細(xì)分辨，一般無法識別品牌屬性。
然而，自有品牌又比較雞肋，品質(zhì)與價格都不足以吸引消費(fèi)者。屈臣氏自有品牌過高的占比損害了品牌和顧客喜愛度，于是，自有品牌只能可悲地看著非自有品牌成為保證店鋪銷量的基數(shù)。
最后，屈臣氏煩人的導(dǎo)購一直為顧客所詬病，店面服務(wù)存在一定的問題。在屈臣氏買過東西的消費(fèi)者一定有過這樣的體驗(yàn)。即屈臣氏的導(dǎo)購員跟在你屁股后面，一直不停地向你推銷產(chǎn)品。導(dǎo)購員們根本不顧消費(fèi)者的意向，不顧商品的實(shí)際效果，只是一味地給消費(fèi)者推薦價格貴的商品，實(shí)在使人厭煩至極。
而如今的新消費(fèi)群體早已厭煩了這種導(dǎo)購模式。一方面，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)很方便，消費(fèi)者在購買商品時能通過各種網(wǎng)上渠道去了解商品的性能，然后結(jié)合自身的情況購買商品，于是導(dǎo)購自然不再被需要；另一方面，在心理學(xué)上，很多追求高質(zhì)量服務(wù)體驗(yàn)的消費(fèi)群體在購物時的確不喜歡有導(dǎo)購在旁邊說個不停。
屈臣氏店面煩人的導(dǎo)購是屈臣氏推行導(dǎo)購模式的必然結(jié)果。據(jù)了解，在屈臣氏的很多品牌都設(shè)有專門的導(dǎo)購員，這些導(dǎo)購員都被設(shè)定了銷售目標(biāo)，每個品牌的銷售目標(biāo)不一樣，工作日節(jié)假日的銷售目標(biāo)也不一樣。在銷售目標(biāo)的驅(qū)動下，導(dǎo)購們會把每一個進(jìn)店的顧客都牽引到自己所要銷售的品牌貨架邊。即便進(jìn)店之時，顧客已經(jīng)明確指定要購買某一品牌的商品。久而久之，顧客便對屈臣氏的導(dǎo)購模式非常反感，致使屈臣氏客流進(jìn)一步流失。
總的來說，線上線下零售沒有打通、產(chǎn)品性價比不高和煩人的導(dǎo)購服務(wù)是屈臣氏步入危機(jī)的重要原因。如果把屈臣氏的“中年危機(jī)”比作是一場病，那么這三者就是病根。
三大病根下，屈臣氏該如何發(fā)展？
既然找出了病根，是不是意味著只要對癥下藥屈臣氏的危機(jī)就可以解除了？筆者認(rèn)為，這不盡然。
屈臣氏患病已久，想要走出危機(jī)徹底康復(fù)并非易事。在這個風(fēng)云變幻的新零售市場中，屈臣氏要摒棄與深耕并行，才能夠徹底走出中年危機(jī)。
第一，摒棄導(dǎo)購模式。這一點(diǎn)毋庸置疑，屈臣氏應(yīng)該也能從顧客們的聲討中得到深刻的反思。在年輕化、差異化消費(fèi)群體作為消費(fèi)主力的背景下，零售企業(yè)只有迎合這個群體的消費(fèi)習(xí)慣和喜好才能夠的得到流量，進(jìn)而提高業(yè)績。
事實(shí)上，屈臣氏在這方面也開始發(fā)力。據(jù)有關(guān)消息，屈臣氏即將推出無人店，只要成為屈臣氏的會員就可以掃碼進(jìn)店購物。當(dāng)然，屈臣氏所謂的無人店并非真的一個人也沒有，每個店面都有一兩個導(dǎo)購兼理貨。不同以往的是導(dǎo)購不會再跟著顧客推銷產(chǎn)品，更多是協(xié)助店面服務(wù)的角色。目前，屈臣氏這種無人店的構(gòu)想似乎很有前景。
第二，深耕自有品牌。這一點(diǎn)解釋起來也很簡單。消費(fèi)者最看重的其實(shí)產(chǎn)品本身，所以屈臣氏想要長期穩(wěn)定發(fā)展必定要在產(chǎn)品上下功夫。一方面，高品質(zhì)的產(chǎn)品可以幫助屈臣氏樹立良好的品牌形象；另一方面，可以使屈臣氏免受嬌蘭佳人、植物醫(yī)生、唐三彩等本土美妝連鎖店的多面夾擊。
深耕產(chǎn)品除了要注重產(chǎn)品的品質(zhì)，也要培養(yǎng)爆款來帶動店鋪消費(fèi)。此前，屈臣氏也有一些爆款的成功案例。例如，屈臣氏自有品牌骨膠原和燕窩系列曾圈粉無數(shù)，屈臣氏“美即面膜”也曾風(fēng)靡一時。這些爆品曾經(jīng)為屈臣氏的業(yè)績做了極大的貢獻(xiàn)。然而，據(jù)介紹，現(xiàn)在屈臣氏的爆品大都在互聯(lián)網(wǎng)熱銷商品和其他進(jìn)口品中產(chǎn)生。這就意味著，屈臣氏自有品牌需要在爆品的道路上更加努力。
第三，深耕新零售。屈臣氏一站式賣場的模式已經(jīng)無法再滿足顧客的需求。雖然屈臣氏在新零售方面已經(jīng)做了努力，但是就現(xiàn)在取得的效果而言還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
屈臣氏要完美轉(zhuǎn)型新零售要打好產(chǎn)品鏈和供應(yīng)鏈兩副牌。除了加強(qiáng)自有品牌，屈臣氏還要引進(jìn)市場上熱賣的其他品牌�，F(xiàn)在市場上有很多消費(fèi)者喜愛的彩妝品牌。例如，I’m MeMe、Max Girl、Marie Dalgar等。正對這些受到消費(fèi)者青睞的品牌，屈臣氏應(yīng)當(dāng)適當(dāng)引進(jìn)。
屈臣氏陷入“中年危機(jī)”已經(jīng)成為不爭的事實(shí)。在這樣的困境下，屈臣氏想要實(shí)現(xiàn)發(fā)展恐怕得多花點(diǎn)心思，多吃點(diǎn)苦頭。
文/劉曠公眾號，ID：liukuang110
- 該帖于 2018/9/18 10:21:00 被修改過