一周前，江湖就盛傳阿里巴巴要跟星巴克搞事情，直到8月2日，兩家公司才正式宣布“聯(lián)姻”。

本來一周時間發(fā)酵，各種分析文層出不窮，似乎都用盡了體位。無非是“星巴克中國業(yè)績下滑”，“瑞幸咖啡異軍突起太剛猛”，所以，“曾經(jīng)的星爸爸著急從阿里爸爸那搬救兵，但外賣救不了星巴克”……

但事實真就是這樣？

于是，在發(fā)布會現(xiàn)場，小郝子將問題拋給阿里巴巴集團CEO張勇，結(jié)果他的回答是：“阿里和星巴克合作，早已開始，通俗地說，是先一起生活過日子，今天再補辦的婚禮�！币粫r間，撩得全場笑聲四起。

再往深里了解，就在去年這個時候，星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨帶隊來到上海，去逛了剛剛興起的盒馬鮮生。

當(dāng)時，吃、喝、逛的現(xiàn)場體驗，平價進口海鮮，3公里半徑，半小時送達……數(shù)字化運營的“新物種”深深震撼了這位商業(yè)老咖。

于是，霍華德找到馬云，想一起搞點大事情，不錯過新零售的數(shù)字化浪潮。

緊接著，星巴克與支付寶合作，并以此為開端，啟動了更多的數(shù)字化實驗。而它與騰訊的合作僅僅停留在微信支付層面。

用張勇的話說：“未來，沒有什么線上線下的狹隘分別，只有數(shù)字化、非數(shù)字化的分野�！边@才是決定落后、先進，生或死的關(guān)鍵。

而就在當(dāng)天下午，標(biāo)榜新零售咖啡的瑞幸（Luckin Coffee）仿佛受到了傷害，立馬整一番“回應(yīng)”搞事情。

它寥寥幾百字，強調(diào)星巴克是“外部整容”、“邯鄲學(xué)步”，傳統(tǒng)零售和新零售“底層基因”不同，吃不到葡萄說葡萄酸，隔著屏幕都聞得出來。

一切就像著名投資人查理.芒格說的：孤立地看一些事物，試圖把它們硬湊起來，無法真正理解任何事情……其實，真相就在那些不破不立、大破大立之間。

大破大立：瑞幸錯在哪里？

試玉要燒三日，合作也不是一朝一夕的事。用馬云話說：要搞清楚你有什么，你要什么，愿意為之付出什么。彼此氣味相投，融合才能順利，合作才能深入。

去年，星巴克在上海開出全球最大旗艦店“烘焙工坊”，馬云專程到上海，與霍華德一起剪彩。他說：“我雖然不喝咖啡，但我愛星巴克�！币驗橥瑯邮�18年，一個把咖啡變成中國的生活方式，一個開創(chuàng)國內(nèi)新零售的先河，兩者都是大破大立。

而更重要的是，兩家公司氣質(zhì)真的接近。

其一，星巴克稱員工為“伙伴”，阿里為員工起花名，大家是一起戰(zhàn)斗的兄弟姐妹。兩者沒有森嚴(yán)的等級意識，因此，團隊價值觀正，執(zhí)行力強，溝通有效率，協(xié)作能給力。

其二，星巴克和阿里都站在技術(shù)潮流的尖端。

比如，移動互聯(lián)網(wǎng)剛普及，顧客路上點單，星巴克利用定位，指派外賣輪滑小哥送咖啡入手；而ApplePay剛推出，星巴克就立馬接入……至于阿里，移動電商、移動支付、云計算等，一直都是引領(lǐng)潮流的一方。雙方都是應(yīng)用技術(shù)的極客思維。

所以，當(dāng)兩家要合作時，共定目標(biāo)，協(xié)作內(nèi)容，彼此付出，都變得好談，更容易找到深度融合的“甜蜜點”。

就像餓了么CEO王磊說的：同心同力是基礎(chǔ)。畢竟，合作中太多細節(jié)要溝通，表面上是咖啡半小時送達，實際是非常復(fù)雜的技術(shù)協(xié)作。

首先，要將咖啡制作工序分解，一步步看流程能否優(yōu)化省時，產(chǎn)品是否適合派送；其次，要看訂單分派，比如上海靜安寺地鐵站附近，有8、9家星巴克，如何安排訂單，不讓忙碌的更忙綠，讓閑置的更有效；再次，還要細化派送路徑，避免擁堵，保證口感……

這種數(shù)字化技術(shù)的穿透力，哪里是瑞幸力所能及的？要知道，它全國13城布局500多家店，還不如星巴克上海一城的店面數(shù)，與順豐合作派送，也沒法從底層打通流程、數(shù)據(jù)，僅僅是買賣關(guān)系。

更何況，新零售由阿里定義，瑞幸真沒法在別人的定義里玩出自己的花活，只能各種蹭熱點；反倒是，星巴克要跟阿里切入數(shù)字經(jīng)濟，干得認真，兩者天壤之別。

是的，單靠外賣，沒法讓星巴克立刻反轉(zhuǎn)頹勢，但依靠阿里的流量和數(shù)字化生存術(shù)，它至少能守正出奇，福威自操。而對瑞幸，就送它希臘阿波羅神廟上的箴言：“認識你自己，凡事勿過度。”

不破不立：騰訊為何“秦失其鹿”

正如美國作家梭羅說的：“一切變化，都是值得思考的奇跡�！�

的確，星巴克最早的中國伙伴，是騰訊，它對接微信支付9個月后，阿里系的支付寶才接入。業(yè)界普遍認為，星巴克更偏愛騰訊

因此，6月末，霍華德卸任董事長之前，在股東會上發(fā)言：正與中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭協(xié)商合作。當(dāng)時，大家猜測這家巨頭很可能是騰訊。

可惜，想象很美好，現(xiàn)實很殘酷。事實上，聯(lián)姻星巴克的，是阿里，由此，星巴克就成了新零售的“樣板間”。

據(jù)小郝子所知，星巴克、騰訊并非沒有任何接觸，畢竟之前關(guān)系深厚。但遺憾的是，星巴克需要的是“好風(fēng)憑借力，扶我上青云”，可騰訊在B2B（Business-to-Business，企業(yè)間業(yè)務(wù)）的深層穿透力上還是不夠，不能成“風(fēng)”。

不錯，從去年下半年開始，騰訊就把B2B放在戰(zhàn)略“C位”，重組業(yè)務(wù)，再造流程，到今年一季度已定下基本框架，也招入很多傳統(tǒng)B2B的老人。

可是，之前的“先天不足”真不是那么容易補足的。

就比如，人力上，B2B事業(yè)群高手匱乏。按照騰訊人才轉(zhuǎn)崗機制，很多能力突出者都會流向業(yè)績好的游戲、微信等部門，博取更高的收入。只要員工和對方負責(zé)人談好，原部門領(lǐng)導(dǎo)人最多只能留人個把月，以致有部門負責(zé)人去和熱點部門領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商，不要從自己手里挖人。

再則，留下的人即便懂互聯(lián)網(wǎng)，也對企業(yè)需求一知半解，商務(wù)、產(chǎn)品、設(shè)計之間磨合費力；而傳統(tǒng)B2B老人剛來，連基本的互聯(lián)網(wǎng)認知都沒有，導(dǎo)致新老之間的磨合也成了問題。

此外，原本業(yè)務(wù)單元的分割，數(shù)據(jù)系統(tǒng)再對接，諸多細節(jié)也需要相當(dāng)時間。

因此，無論馬化騰怎么強調(diào)騰訊云為首的B2B是戰(zhàn)略“C位”，它真要成為企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施，還有太多短板要補，“脫虛入實”真不是說說就算的。

反觀阿里，從誕生開始，一直“伺候”各類商家、企業(yè)級客戶，早已形成了系統(tǒng)化的打法，B2B的組合拳。

例如，去年，它用支付寶切入地鐵、公交系統(tǒng)，配套的，是高德地圖、阿里云等“全家桶”：以超級算力、最新地圖和市政交通的“城市大腦”支持，幫兩個老行業(yè)預(yù)測人流的密度、方向，改進站點設(shè)計、路線安排、發(fā)車頻次……不同業(yè)務(wù)單元協(xié)作模式成熟、高效，行業(yè)配套方案針對性強。

再看與星巴克的合作，針對瑞幸的異軍突起，阿里還有天貓、淘寶、支付寶等App導(dǎo)流，并在盒馬里辟出空間，建立專門的外賣廚房，用這個“外賣星廚”加持星巴克布點，搶奪瑞幸們的顧客，搶占隨買隨送的新零售場景。

由此可見，于星巴克，騰訊“秦失其鹿”，是缺乏B2B力場、打法，缺乏控盤與線下立足點的無奈。這些不破不立的喪，無法用流量、資本即刻治愈。

所以，小郝子絕壁不同意潘亂說的“騰訊沒有夢想”，騰訊從來不缺夢想，只是受制于之前管理、運營、組織的系統(tǒng)慣性，無法施展。這就像優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正說的：成功的經(jīng)驗有時會成為再上一個臺階的阻礙。

有基于此，阿里順理成章地拿下星巴克，并可能以此為標(biāo)桿，積累經(jīng)驗，與更多快消餐飲品牌聯(lián)營，成為它們數(shù)字化生存的依靠。

不得不感嘆，現(xiàn)實就是如此：時來天地皆同力，運去英雄不自由。至于瑞幸么，蹭熱點的營銷很有觀賞性，群眾還能邊看邊薅羊毛，但也就僅止于此了，不是么？