曾幾何時(shí)，王老吉與加多寶并肩合作在國內(nèi)涼茶市場(chǎng)打下了一片江山。很多90后們都是喝著紅罐涼茶長(zhǎng)大的。但畢竟共患難易同富貴難，王老吉與加多寶的矛盾在打下天下后逐漸升溫，上演了持續(xù)多年涼茶之爭(zhēng)，讓一群追了幾年“紅罐糾紛案”大劇的吃瓜群眾們大飽了眼福。

涼茶市場(chǎng)的戰(zhàn)斗還沒有結(jié)束，繼“紅罐包裝”案后，“王老吉”商標(biāo)糾紛進(jìn)入白熱化階段，并在近期有了新的進(jìn)展。7月27日下午，廣藥集團(tuán)收到廣東省高級(jí)人民法院一審《民事判決書》，判處加多寶集團(tuán)相關(guān)6家公司自判決發(fā)生法律效力起十日內(nèi)，賠償廣藥集團(tuán)相關(guān)經(jīng)濟(jì)損失及合理維權(quán)費(fèi)用共計(jì)14.41億元。加多寶方面也隨機(jī)發(fā)布公告表示“加多寶不服該一審判決，并立即向最高人民法院提起上訴，該一審判決不會(huì)生效�！蹦敲醇佣鄬毢屯趵霞�到底孰是孰非？“涼茶雙雄”的糾紛到底何時(shí)可破？

持續(xù)十余年的恩怨：商標(biāo)、包裝權(quán)益引發(fā)二十余場(chǎng)官司

最近筆者細(xì)細(xì)的回顧了一遍兩者十余年跌宕起伏的恩怨史，兩家的糾紛主要體現(xiàn)在商標(biāo)糾紛和紅罐裝潢糾紛兩方面。

首先講商標(biāo)糾紛，事情的起因要追溯到1995年，作為王老吉商標(biāo)的持有者，廣藥集團(tuán)將紅罐王老吉的生產(chǎn)銷售權(quán)租給了加多寶。2001年，鴻道集團(tuán)董事長(zhǎng)陳鴻道跟廣藥集團(tuán)簽署協(xié)議，廣藥集團(tuán)允許鴻道集團(tuán)將“紅罐王老吉”的生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)延續(xù)到2020年，但其中還摻雜著加多寶陳鴻道3次向廣藥集團(tuán)原副董事長(zhǎng)李益民行賄共計(jì)300萬元港幣的因素。在賄賂事件被揭發(fā)后，2012年廣藥集團(tuán)收回了“王老吉”品牌，加多寶從此失去了“王老吉”的商標(biāo)使用權(quán)，開始了自立門戶打造“加多寶”品牌之路。

在紅罐糾紛方面，2012年7月6日，廣藥集團(tuán)和加多寶集團(tuán)分別向法院提起訴訟，針對(duì)紅罐包裝的權(quán)益在同一天把對(duì)方給告了。廣東高院于隨后在一審判決表示，“紅罐王老吉涼茶”包裝裝潢的權(quán)益享有者應(yīng)為廣藥集團(tuán)，法院遂判令加多寶公司停止侵權(quán)行為，賠償廣藥集團(tuán)經(jīng)濟(jì)損失1.5億元及合理維權(quán)費(fèi)用26萬余元，此后加多寶只好推出了金罐包裝。

但是在“紅罐王老吉涼茶”二審提交最高人民法院審理后，判決結(jié)果出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)。2017年8月，最高人民法院宣判，廣藥集團(tuán)與加多寶公司對(duì)涉案“紅罐王老吉涼茶”包裝裝潢權(quán)益的形成均作出了重要貢獻(xiàn)，雙方可在不損害他人合法利益的前提下，共同享有“紅罐王老吉涼茶”包裝裝潢的權(quán)益。

但在今年6月，幾乎與加多寶重啟紅罐包裝上市同時(shí)，法院正式受理了廣藥集團(tuán)關(guān)于與加多寶集團(tuán)“共享紅罐包裝”判決結(jié)果的再次審理申請(qǐng)，廣藥集團(tuán)認(rèn)為“紅罐包裝”和“王老吉”商標(biāo)應(yīng)同屬自己所有，決定死磕到底。

總結(jié)一下這場(chǎng)持續(xù)多年的糾紛，當(dāng)年廣藥方面因?yàn)轶w制不夠靈活，于是將“王老吉”這副爛牌交給了運(yùn)營能力更強(qiáng)的民營企業(yè)加多寶�？珊髞磉@副爛牌在加多寶手中變成了好牌，“王老吉”變成了金字招牌，負(fù)資產(chǎn)變成了優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，廣藥就起心動(dòng)念將租出去的商標(biāo)收了回來，加多寶則只好邊打官司邊另起爐灶。

起初，加多寶確實(shí)還順豐順?biāo)�，憑借運(yùn)營“王老吉”積累下的運(yùn)營能力以及涼茶市場(chǎng)快速發(fā)展的趨勢(shì)，2012年加多寶的年銷售額突破200億元，而2013年在2012年的基礎(chǔ)上增長(zhǎng)了20%~30%。但好景不長(zhǎng)，由于加多寶將大量的盈利用來和王老吉進(jìn)行斗爭(zhēng)，打價(jià)格戰(zhàn)、爭(zhēng)奪渠道商、長(zhǎng)期打官司多重因素使得加多寶和王老吉最終兩敗俱傷。加多寶于2015年開始停滯，2016年更是出現(xiàn)倒退，銷售額在2017年下滑至150億元，王老吉雖在2015年以200億實(shí)現(xiàn)反超但混得也不是很不好。

筆者認(rèn)為，從多個(gè)行業(yè)的發(fā)展規(guī)律看來，兩強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)往往會(huì)阻礙行業(yè)發(fā)展，兩強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)使得企業(yè)長(zhǎng)期處于燒錢、虧損的非良性循環(huán)中。將過多的注意力放在對(duì)手身上忽視了用戶的體驗(yàn)和感受，企業(yè)就會(huì)陷入一種本末倒置的經(jīng)營狀態(tài)。

就拿火藥味最為猛烈的互聯(lián)網(wǎng)科技行業(yè)來講，傳奇性的競(jìng)爭(zhēng)故事數(shù)不勝數(shù)，但結(jié)局往往令人意想不到，滴滴與快的、攜程與去哪、美團(tuán)與大眾點(diǎn)評(píng)，它們往往在短期內(nèi)動(dòng)用數(shù)以億計(jì)的資金進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，但很快就走到了一起。反觀快消品行業(yè)的加多寶與王老吉為了商標(biāo)和包裝采取如此長(zhǎng)期的博弈，最后影響了涼茶行業(yè)的大局，顯然是不值得借鑒的。

互懟沒有真贏家：贏撕逼丟市場(chǎng)不劃算

除了正式戰(zhàn)場(chǎng)上的價(jià)格戰(zhàn)、渠道的爭(zhēng)奪、打官司，在公關(guān)營銷層面，加多寶和王老吉也一直沒閑著，冤冤相報(bào)，沒完沒了。自從廣藥收回了王老吉的商標(biāo)后，倆家的公關(guān)戰(zhàn)就沒有消停過。其中較為著名的發(fā)生在2013年3月，加多寶集團(tuán)通過一封呼吁社會(huì)關(guān)注的聲明，質(zhì)疑廣藥方面對(duì)其提出的10億索賠，并在結(jié)尾加了一句“請(qǐng)幫忙轉(zhuǎn)發(fā)讓兩會(huì)代表看到。 ”這條微博獲得了7萬多轉(zhuǎn)發(fā)。

從最初的效果來講，加多寶打出的這張“悲情”牌的策略是沒有問題的，加多寶在宣傳中重點(diǎn)強(qiáng)化了自身民營企業(yè)與廣藥國企身份的懸殊，至少在當(dāng)時(shí)，當(dāng)公眾事件發(fā)生時(shí)公眾和輿論往往會(huì)支持較為弱勢(shì)的一方，在部分人眼中，國企往往意味著壟斷、享盡政策紅利，民營企業(yè)往往代表著創(chuàng)新與自由的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)度。

可好景不長(zhǎng)，商業(yè)公關(guān)戰(zhàn)場(chǎng)上的局勢(shì)往往是瞬息萬變的，加多寶的“悲情營銷”確實(shí)在最初顯得非常機(jī)敏，使其在公關(guān)營銷層面扳回了一局，但有個(gè)成語叫做“過猶不及”，加多寶利用“悲情營銷”嘗到甜頭之后繼續(xù)重復(fù)并加強(qiáng)音量，讓人感覺它就是將法律拋到一邊而跟廣大民眾訴苦，這就像一個(gè)沒有工作能力的人，整天哭窮高喊社會(huì)不平等一樣，長(zhǎng)此以往公眾也開始厭煩。

所以，在公關(guān)營銷層面這對(duì)冤家也同樣打了個(gè)魚死網(wǎng)破、兩敗俱傷。當(dāng)時(shí)就有很多網(wǎng)友表示：感覺自從王老吉和加多寶鬧翻以后，感覺兩家的涼茶都沒以前好喝了，這雖然只是一個(gè)心理作用，但也能看出這場(chǎng)糾紛帶來的負(fù)面作用。

事實(shí)上，在今天的商業(yè)領(lǐng)域從互聯(lián)網(wǎng)到傳統(tǒng)行業(yè)，到處是互懟式的營銷，已經(jīng)非常常見了。整個(gè)營銷系統(tǒng)已經(jīng)形成了一種本能的正反饋，每一方都自覺或不自覺的參與其中，在筆者看來，互懟式營銷本身并沒有什么不妥，并且如果能夠合理、適當(dāng)?shù)膽?yīng)用還能帶來不錯(cuò)的效果，畢竟有話題才有關(guān)注度。

很多企業(yè)除了用極端的言辭攻擊對(duì)方之外，還戲精附體叫嚷著要拿起法律的武器維權(quán)，從戰(zhàn)略市場(chǎng)公關(guān)層面的角度來看，撕逼、罵戰(zhàn)仿佛是一個(gè)企業(yè)的必修課，在國內(nèi)是一種十分流行的營銷手段，在調(diào)動(dòng)廣大吃瓜群眾積極性的同時(shí)，又能使得企業(yè)充分曝光，寡頭用燒錢等方式的適度競(jìng)爭(zhēng)還能帶給用戶價(jià)格更低的產(chǎn)品和服務(wù)，對(duì)三方來講都不算是一件壞事。

即便是那些曾經(jīng)的死敵：優(yōu)酷土豆、趕集58、滴滴快的曾經(jīng)撕的那叫一個(gè)昏天地暗，俗話書，好事不出門，壞事傳千里。一個(gè)企業(yè)發(fā)布了什么新產(chǎn)品、新戰(zhàn)略，用戶的往往只是會(huì)瞥那么一眼，但是企業(yè)的壞消息，比如“資金鏈斷裂、倒閉、起訴、罵戰(zhàn)”等則會(huì)挑撥起用戶12分的好奇心，往往會(huì)發(fā)出“臥槽、牛逼、哈哈”等感嘆。所以在筆者看來，一些企業(yè)你來我往的適當(dāng)互撕，從某種程度上來講已經(jīng)成為了一種默契。

但加多寶和王老吉之間長(zhǎng)達(dá)十幾年的互撕，則顯然已經(jīng)超出了“默契”的范圍，倆家已經(jīng)是實(shí)打?qū)嵉膭?dòng)真格的了，即便是在某一段時(shí)間內(nèi)能夠暫時(shí)分出勝負(fù)，但從長(zhǎng)期來看最后的結(jié)果只能是傷敵一千自損八百。筆者認(rèn)為，在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，巧用輿論導(dǎo)向沒有錯(cuò)，但如果把輿論導(dǎo)向作為壓制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手騙取用戶信任的工具，只想著講故事博同情、撕逼吸眼球，最終可能陷入狗咬狗一嘴毛的尷尬境地，甚至還會(huì)影響了整個(gè)行業(yè)在用戶心中的認(rèn)知形象，形成一個(gè)刻板印象，最終使得整個(gè)行業(yè)日子都再不好過。

跨越單一產(chǎn)品形態(tài)：開拓子品牌或品牌升維可破此局

事實(shí)上，作為當(dāng)事人的王老吉和加多寶在多年的博弈當(dāng)中，可能已經(jīng)對(duì)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致的不良后果有了一些認(rèn)識(shí)。但之所以還是要硬著頭皮剛到底，大概是因?yàn)檫@兩個(gè)品牌的運(yùn)營風(fēng)格都走的是“大單品”戰(zhàn)略，兩個(gè)品牌旗下都僅有涼茶這一款產(chǎn)品，這是兩個(gè)品牌唯一的“飯碗”。

那么筆者認(rèn)為，想要徹底的從根本上解決加多寶和王老吉多年來兩敗俱傷的“死局”，不如從改變品牌的運(yùn)營風(fēng)格，通過建立子品牌或者為品牌添加新的維度，來避免與對(duì)手“生態(tài)位”完全重疊的局面。

首先是開拓子品牌，開辟子品牌的運(yùn)營策略已經(jīng)是各個(gè)領(lǐng)域大型企業(yè)共同選擇的做法。就拿筆者從事的科技互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域來講，從智能家電、智能電視到智能手機(jī)很多品牌，都不約而同的選擇針對(duì)不同場(chǎng)景下不同的用戶需求，設(shè)立了不同的子品牌。

例如在電視領(lǐng)域，創(chuàng)維成立酷開子品牌，TCL旗下開辟雷鳥戰(zhàn)線，海信開辟VIDDA互聯(lián)網(wǎng)電視品牌。在智能手機(jī)領(lǐng)域，華為作為世界級(jí)的通信設(shè)備供應(yīng)商，推出的P系列、榮耀系列、Mate系列手機(jī)，上可進(jìn)軍高端機(jī)品牌，下可殺入低端機(jī)領(lǐng)域，通殺整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條，而且互不影響。那么加多寶和王老吉如果能夠在快消品的相關(guān)領(lǐng)域開設(shè)子品牌，利用母品牌的影響力和背書，不僅不會(huì)影響自身的主營業(yè)務(wù)，同時(shí)還可以搶奪更多的用戶群體，布局新興消費(fèi)市場(chǎng)。

再回到快消品行業(yè)，寶潔中國作為國內(nèi)最大的日用消費(fèi)品公司之一，旗下海飛絲、飄柔、舒膚佳、玉蘭油、幫寶適、汰漬及吉列等品牌在各自的產(chǎn)品領(lǐng)域內(nèi)都處于領(lǐng)先的市場(chǎng)地位。同屬于飲料行業(yè)的娃哈哈旗下也有純凈水、礦泉水、非�？蓸�、非常檸檬、AD鈣奶、營養(yǎng)快線等多個(gè)品牌。

事實(shí)上，“大單品”策略本身并沒有什么問題，但也是有前提條件的。比如同屬于快消品飲料界的可口可樂自1886年在美國喬治亞州亞特蘭大市誕生，其品牌已經(jīng)一百多年的歷史了，王老吉的配方雖然也號(hào)稱已經(jīng)延續(xù)了一百八十年，但其品牌化之路也才是近十幾年的事情。與此同時(shí)可口可樂的設(shè)備采購是全世界商用客戶里面最為苛刻的�？煽诳蓸返膾呓帜芰�、品牌運(yùn)作能力都是世界鼻祖級(jí)的。

在筆者看來，正如智能手機(jī)界的蘋果，可口可樂采用的戰(zhàn)略與其說是“大單品”不如說是“王者策略”。兩者都采用的是拼頭部，拼爆款來占領(lǐng)全球市場(chǎng)，這樣的戰(zhàn)略本身是一種高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的戰(zhàn)略，但也只有可口可樂和蘋果這樣絕對(duì)的頭部品牌，才有實(shí)力和能力去“對(duì)沖”這種高風(fēng)險(xiǎn)。反觀王老吉和加多寶，非常明顯它們是沒有這樣的實(shí)力去對(duì)沖“大單品”策略高風(fēng)險(xiǎn)的。

除了開辟子品牌的開源策略，王老吉和加多寶還可以通過為品牌添加新的維度，以此實(shí)現(xiàn)站在更高的維度與對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。例如在今年6月1日，娃哈哈集團(tuán)就聯(lián)手中南卡通中南天眼，為其新品牌“天眼晶睛”添加了卡通IP、社交網(wǎng)絡(luò)等多個(gè)維度，提出了“社交零售”概念。據(jù)說其靈感來自于近年來的社交零售黑馬拼多多。在筆者看來，王老吉或者加多寶如果也嘗試這種策略，便非常有可能擺脫與對(duì)手在同一維度進(jìn)行長(zhǎng)期無效競(jìng)爭(zhēng)的局面。

與此同時(shí)，在產(chǎn)品進(jìn)行了維度升級(jí)之后，產(chǎn)品營銷層面的廣告定位也要與之配合。王老吉和加多寶曾經(jīng)采用的“正宗涼茶，加多寶”，“怕上火喝王老吉”等廣告定位，主要采用的是對(duì)立性定位法、和明確單一場(chǎng)景的USP定位法，正如當(dāng)年神州對(duì)標(biāo)滴滴時(shí)采用的“更安全的專車”，讓對(duì)手被間接聯(lián)想成為“不安全的專車”。以及斯達(dá)舒“胃痛、胃酸、胃脹，就用斯達(dá)舒”集中強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品具體特殊功效的定位方式。

那么在產(chǎn)品升維之后，加多寶或王老吉便可成為新品類的代表者，就沒有必要對(duì)標(biāo)現(xiàn)有對(duì)手，也沒有必要就一個(gè)單點(diǎn)做USP突破了，而是可以直接成為新市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者和占有者。其廣告定位就可以是類似“新型涼茶開創(chuàng)者、重新定義現(xiàn)代涼茶文化、掀起社交涼茶革命”等針對(duì)更高維度藍(lán)海品類市場(chǎng)的定位了。

正如劉慈欣小說《三體》中所提到的“降維打擊”一詞，擁有更高維度技術(shù)的三體文明能夠把人類文明降低到二維，從而實(shí)現(xiàn)輕松碾壓。筆者認(rèn)為，如今加多寶和王老吉之間的競(jìng)爭(zhēng)還處于同一個(gè)維度的競(jìng)爭(zhēng)，那么誰能先于對(duì)手放棄營銷層面、外觀層面的低效競(jìng)爭(zhēng)，采用更加多元化的子品牌和品牌升維，或?qū)⒛軌蚋�快的重新駛�(cè)霙霾栊袠I(yè)發(fā)展的快車道。

科技自媒體劉志剛，訂閱號(hào)：互聯(lián)網(wǎng)江湖，微信號(hào)：13124791216，轉(zhuǎn)載保留作者版權(quán)信息，違者必究。