新零售似道曙光，近年來不論實(shí)體還是電商都將目光聚焦在了“新零售”上。2016年是中國(guó)百貨零售業(yè)進(jìn)入又一輪新舊交替的開啟之年。雖然實(shí)體零售在2016年下半年呈現(xiàn)趨穩(wěn)回升態(tài)勢(shì)，新常態(tài)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)因素影響下的市場(chǎng)形勢(shì)依舊嚴(yán)峻，關(guān)店潮持續(xù)，百貨業(yè)態(tài)仍普遍面臨壓力，消費(fèi)者消費(fèi)行為的轉(zhuǎn)變也給實(shí)體店帶來了一定的沖擊。

傳統(tǒng)百貨從嘗試融合線上線下銷售渠道，走向全渠道的整合與變革；從以往純百貨的經(jīng)營(yíng)模式，走向穩(wěn)健務(wù)實(shí)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，并進(jìn)入轉(zhuǎn)型深水區(qū)。在“新零售”時(shí)代下拓展百貨業(yè)變革的新視野，尋求新的商業(yè)模式成為行業(yè)共識(shí)。

現(xiàn)狀

這幾年，大家的探討的方向基本都集中在“體驗(yàn)式消費(fèi)”、“高頻帶動(dòng)低頻（比如餐飲進(jìn)百貨）”等方面，其依據(jù)類似于“既然百貨不能為消費(fèi)者提供像網(wǎng)購(gòu)那樣的性價(jià)比，那就創(chuàng)造一些新價(jià)值，比如體驗(yàn)、優(yōu)質(zhì)場(chǎng)地的價(jià)值等”。

再比如，從引流上下功夫，阿里巴巴2015年推出的逛街神器“喵街”和萬達(dá)飛凡網(wǎng)就是一類嘗試。就在10月26日，萬達(dá)網(wǎng)絡(luò)又升級(jí)發(fā)布了飛凡App。據(jù)說，基于應(yīng)用新科技手段改造實(shí)體商業(yè)的出發(fā)點(diǎn)，構(gòu)建了會(huì)員體系、智能營(yíng)銷、大數(shù)據(jù)分析等數(shù)字化平臺(tái)。但并不是所有人都看好這個(gè)以引流為主的輕模式。

經(jīng)歷了零售業(yè)態(tài)的多元分割與電商沖擊后的百貨業(yè)在經(jīng)過最近幾年的零售戰(zhàn)略整合與變革后出現(xiàn)了結(jié)構(gòu)性改善。可以分為三類狀態(tài)。

第一類是以王府井、天虹為代表的龍頭實(shí)力型百貨業(yè)態(tài)，通過對(duì)百貨業(yè)態(tài)本身的深度調(diào)整與整合呈現(xiàn)出營(yíng)收、毛利的雙增長(zhǎng)，這表示這一類百貨本身的戰(zhàn)略整合與自我變革能力非常強(qiáng)，具有百貨業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型升級(jí)的引領(lǐng)性與示范性。

第二類是以重百、首商為代表的百貨零售業(yè)，通過內(nèi)部的業(yè)態(tài)調(diào)整與服務(wù)能力強(qiáng)化，實(shí)現(xiàn)了毛利經(jīng)營(yíng)改善，以此提升百貨自身的生存狀態(tài)，主要是因?yàn)榇祟惏儇浲ㄟ^外部資源的整合與內(nèi)部管理的變革，實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，以此拉動(dòng)毛利的改善。

第三類以銀座、合肥百大為代表的百貨零售企業(yè)，整體調(diào)整與轉(zhuǎn)型尚未扭轉(zhuǎn)下滑的經(jīng)營(yíng)態(tài)勢(shì)，這種狀態(tài)的持續(xù)對(duì)百貨業(yè)態(tài)的轉(zhuǎn)型產(chǎn)生極大壓力。

基于當(dāng)下線下購(gòu)物中心、品牌專賣店的加速布局，新零售背景下線上零售回歸線下的現(xiàn)狀下，線下百貨通過幾年的調(diào)整轉(zhuǎn)型也基本完成了第一輪的業(yè)態(tài)調(diào)整，在消費(fèi)者體驗(yàn)化購(gòu)物改善方面有了明顯突破，但同時(shí)百貨零售業(yè)態(tài)對(duì)于促銷的過度依賴也極大的抵消了體驗(yàn)化的消費(fèi)感知。對(duì)于當(dāng)下所出現(xiàn)的營(yíng)業(yè)和毛利回升并非百貨業(yè)態(tài)已經(jīng)找到了整體提升的解決方案，而是前期百貨業(yè)既有資源與習(xí)慣優(yōu)化帶來的短暫改善。

重振之道

1、多業(yè)態(tài)發(fā)展

百貨的業(yè)態(tài)最早都以品牌購(gòu)物為主，極少配置體驗(yàn)性的業(yè)態(tài)。而如今，百貨為了變革也做出多方面的努力，包括增加自營(yíng)品牌，在英美等國(guó)引進(jìn)多個(gè)品牌做買手制，同時(shí)也增加了一些特殊業(yè)態(tài)，比如餐飲、娛樂等體驗(yàn)性業(yè)態(tài)。

案例：曼谷市中心的 Central Embassy定位為曼谷的貴婦級(jí)百貨，請(qǐng)到日本Klein Dytham Architecture設(shè)計(jì)事務(wù)所對(duì)整個(gè)六層進(jìn)行了設(shè)計(jì)改造，推出了一個(gè)適合不同消費(fèi)人群的空間 Open House，近4600 平方米的空間，規(guī)劃有 14 間餐廳和酒吧，一間畫廊，一間書店，一處聯(lián)合辦公空間和一塊兒童區(qū)。

在國(guó)內(nèi)茂業(yè)、物美、步步高等區(qū)域龍頭，或通過行業(yè)內(nèi)的資本滲透、擇機(jī)收購(gòu)，或跨界開拓新消費(fèi)領(lǐng)域，做深做強(qiáng)區(qū)域市場(chǎng)，提高品牌的區(qū)域滲透力，實(shí)現(xiàn)區(qū)域深耕的整合優(yōu)化。目前的商業(yè)都在研究如何增長(zhǎng)消費(fèi)者的停留時(shí)間，因此百貨未來也需要思考如何盡可能的增加消費(fèi)者逗留的業(yè)態(tài)，降低購(gòu)物的業(yè)態(tài)占比，增加更多的多元化業(yè)態(tài)。

2、線上線下全渠道發(fā)展

當(dāng)實(shí)體店的轉(zhuǎn)型升級(jí)趨向成熟，一些領(lǐng)先業(yè)界的百貨店已經(jīng)走向全渠道的整合與變革。全渠道零售戰(zhàn)略的重點(diǎn)是以顧客需求為出發(fā)點(diǎn)，通過全方位，多渠道的整合，打通包括實(shí)體店、線上網(wǎng)站、移動(dòng)端網(wǎng)站、移動(dòng)支付及社交媒體，以至產(chǎn)品體系的集成，為顧客在消費(fèi)全過程提供更貼心的購(gòu)物體驗(yàn)。

案例：王府井集團(tuán)成立全渠道中心，將原來的市場(chǎng)部、電商公司和全渠道項(xiàng)目組合并重組，升級(jí)為集團(tuán)總部中的一個(gè)重要業(yè)務(wù)中心，以統(tǒng)籌集團(tuán)各業(yè)態(tài)的全渠道建設(shè)。王府井集團(tuán)全渠道中心的重點(diǎn)任務(wù)包括：

1、提高顧客經(jīng)營(yíng)能力，實(shí)現(xiàn)線上線下顧客的充分互動(dòng)；

2、提高渠道建設(shè)能力，通過移動(dòng)支付、數(shù)據(jù)分析等手段，有效跟進(jìn)新技術(shù)應(yīng)用；

3、加大電子商務(wù)發(fā)展力度，與實(shí)體店資源有效結(jié)合，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破；

4、保留原市場(chǎng)部在市場(chǎng)推廣、營(yíng)銷和重大公益活動(dòng)方面的組織策劃能力；

5、實(shí)現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)創(chuàng)新，與實(shí)體店、合作方，實(shí)現(xiàn)有效融合，發(fā)展新型組織。

成立全渠道中心后，王府井集團(tuán)將對(duì)現(xiàn)有資源進(jìn)行整合，從經(jīng)營(yíng)商品向經(jīng)營(yíng)顧客轉(zhuǎn)型，以顧客需求為核心，特別在電商業(yè)務(wù)方面強(qiáng)化顧客經(jīng)營(yíng)能力。目前王府井的電商團(tuán)隊(duì)有40多個(gè)商品經(jīng)營(yíng)人員，乃該集團(tuán)未來全渠道的重要力量。

互聯(lián)網(wǎng)已被賦予了全新的歷史使命，商業(yè)地產(chǎn)也在互聯(lián)網(wǎng)和自身模式的融合中反復(fù)試探摸索，以實(shí)現(xiàn)未來商業(yè)模式的顛覆性創(chuàng)新。百貨商場(chǎng)要想生存就必須要?jiǎng)?chuàng)新，不能再以老的思想等待客戶自己上門，需要給予項(xiàng)目最新的活力，吸引更多的客群和品牌，這才是百貨店更好的出路。

3、打造獨(dú)特個(gè)性，升級(jí)商品、服務(wù)和體驗(yàn)

定位：一個(gè)以價(jià)值觀統(tǒng)領(lǐng)商業(yè)模式的時(shí)代已悄然來臨。在目前這種零售環(huán)境變換的過程中，百貨店已經(jīng)不能再簡(jiǎn)單地標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制，百貨店必須找準(zhǔn)自己的價(jià)值定位，找到自己的核心價(jià)值觀，跟上并引領(lǐng)消費(fèi)需求的變化步伐。

精準(zhǔn)“畫像”：通過現(xiàn)今商業(yè)大數(shù)據(jù)的運(yùn)用，了解消費(fèi)者是誰？從哪里來？來這里呆了多久？消費(fèi)了什么？出去以后又消費(fèi)了什么？更有針對(duì)性的提供商品從所有人的店到專屬一類人的店。

顏值：百貨比購(gòu)物中心更需要場(chǎng)景化設(shè)計(jì)，在這個(gè)顏值即是正義的時(shí)代，百貨較為大眾化的設(shè)計(jì)讓消費(fèi)者產(chǎn)生視覺疲勞，入店難成為百貨最頭痛的問題。相比購(gòu)物中心百貨動(dòng)線簡(jiǎn)單、沒有多中庭，因此場(chǎng)景化設(shè)計(jì)成為提升百貨顏值的重要手段。未來百貨應(yīng)將商業(yè)嫁接更多跨界的元素，給予消費(fèi)者人性化的關(guān)懷，豐富多元化的體驗(yàn)，形成新的商業(yè)空間和氛圍。

服務(wù)：注重會(huì)員的發(fā)展和穩(wěn)固，通過做好超級(jí)會(huì)員的服務(wù)，提升消費(fèi)者的重復(fù)購(gòu)買率；其次也應(yīng)當(dāng)建立雙向互動(dòng)的會(huì)員網(wǎng)絡(luò)體系，線上線下全面收集顧客數(shù)據(jù)，比如根據(jù)用戶在App和其他電商等平臺(tái)的購(gòu)物記錄，識(shí)別顧客需求，從而提供更個(gè)性化的商品推薦和服務(wù)。

4、品類重組與融合

品類重組也是百貨變革的出路之一，如今應(yīng)當(dāng)把百貨中部分區(qū)塊品類打散重組，女裝、飾品和鞋等不同品類都可以進(jìn)行組合，根據(jù)不同的消費(fèi)者設(shè)計(jì)不同的消費(fèi)場(chǎng)景，從而滿足消費(fèi)者的多元化需求。

案例：可以借鑒MUJI模式，通過對(duì)售賣家居用品、生活用品等的品類重組，傳遞出LifeStyle的生活方式，打造一種具有識(shí)別性的生活態(tài)度來引導(dǎo)消費(fèi)者，從售賣商品到售賣生活方式，從不同的組合內(nèi)容吸引不同的目標(biāo)消費(fèi)者，滿足其不同的需求場(chǎng)景。

5、跨界融合模式創(chuàng)新

隨著互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)在各行業(yè)的滲透，百貨業(yè)跨界融合以打造生態(tài)系統(tǒng)、培育新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)成為一種發(fā)展趨勢(shì)。近年來，越來越多百貨店運(yùn)用并購(gòu)、策略投資、成立合資公司等資本運(yùn)作手段以達(dá)到利益共享、獲得新的技術(shù)和人才、擴(kuò)大業(yè)務(wù)領(lǐng)域、完善生態(tài)系統(tǒng)、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

為了豐富百貨企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)和范圍、提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，當(dāng)下，百貨業(yè)跨界布局多領(lǐng)域、多元化業(yè)態(tài)發(fā)展態(tài)勢(shì)非常明顯，各大百貨企業(yè)紛紛在百貨業(yè)態(tài)的基礎(chǔ)上拓展跨業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)，包括購(gòu)物中心、奧特萊斯、跨境電商體驗(yàn)店、便利店等等。

6、深耕國(guó)內(nèi)外供應(yīng)鏈，與品牌深度合作

與優(yōu)質(zhì)品牌供應(yīng)鏈深度合作，向產(chǎn)業(yè)鏈縱向延伸也成為當(dāng)下百貨業(yè)界轉(zhuǎn)型升級(jí)的普遍舉措。以百貨業(yè)務(wù)為中心，向上游延伸，向下游拓展，并加強(qiáng)對(duì)內(nèi)外各環(huán)節(jié)的管控，以更好地整合資源、降低成本、提高效率。百貨企業(yè)通過整合資源，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行統(tǒng)一管理，降低采購(gòu)成本和運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。

7、引進(jìn)快閃店、買手店，打造新模式

看準(zhǔn)消費(fèi)者追求限時(shí)、限量、與新奇潮流的消費(fèi)習(xí)慣，越來越多百貨店引進(jìn)快閃店，為消費(fèi)者提供更多特色品牌選擇，有助提升人流。對(duì)百貨店來說，快閃店以短期租賃形式租予品牌商，用藝術(shù)與創(chuàng)新的店面設(shè)計(jì)，并加入體驗(yàn)元素，提升銷售坪效。根據(jù)中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)研究中心的研究，快閃店平均能為購(gòu)物中心和百貨店帶來了10％-15％的營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)。

為了迎合消費(fèi)者個(gè)性化的購(gòu)物需求，一些百貨企業(yè)大力推行買手制，自己組建團(tuán)隊(duì)，然后招募買手，從傳統(tǒng)租賃模式轉(zhuǎn)型到以品牌集合店模式經(jīng)營(yíng)的百貨店。經(jīng)營(yíng)買手店模式成為一些百貨店差異化競(jìng)爭(zhēng)的有力武器。品牌集合店抓住現(xiàn)代消費(fèi)者追求個(gè)性、時(shí)尚、潮流的購(gòu)物心理，同時(shí)擁有豐富產(chǎn)品線，可延長(zhǎng)顧客的逗留時(shí)間，有助于百貨企業(yè)差異化經(jīng)營(yíng)。

綜述

隨著消費(fèi)持續(xù)升級(jí)，中國(guó)消費(fèi)者特別是新興的中產(chǎn)階級(jí)越來越追求全方位購(gòu)物體驗(yàn)的時(shí)尚生活方式，百貨企業(yè)必須進(jìn)一步突破傳統(tǒng)的思維框架和業(yè)務(wù)模式，積極推動(dòng)創(chuàng)新，利用技術(shù)來驅(qū)動(dòng)商業(yè)變革，邁向“新零售”時(shí)代。其中，打通線上線下與物流服務(wù)無疑是未來發(fā)展的主流方向，拓展全渠道零售亦迫在眉睫。進(jìn)行全面轉(zhuǎn)型升級(jí)，推動(dòng)智能化、數(shù)據(jù)化、線上線下一體化的“新零售”業(yè)態(tài)向前大步邁進(jìn)。

隨著未來百貨行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)逐步明確，優(yōu)勝劣汰之后優(yōu)質(zhì)百貨企業(yè)將迎來新的成長(zhǎng)周期。同時(shí)，龍頭百貨企業(yè)將實(shí)現(xiàn)優(yōu)化供應(yīng)鏈，提升營(yíng)運(yùn)能力、大數(shù)據(jù)能力、物流能力，并形成差異化，提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力。