聯(lián)商專欄：對(duì)標(biāo)，便利店業(yè)態(tài)系日本獨(dú)有

很多人問，7-11來(lái)自美國(guó)，那么，美國(guó)本土有像日本那樣無(wú)孔不入的便利店業(yè)態(tài)嗎？回答這個(gè)問題之前，先看一則報(bào)道，2018年7月5日，美國(guó)調(diào)查公司Datafiniti公布，根據(jù)美國(guó)疾病預(yù)防管理中心（CDC）的國(guó)立保健統(tǒng)計(jì)中心（NCHS）統(tǒng)計(jì)分析，美國(guó)人每天有三分之一吃快餐，南方最多的阿拉巴馬州每萬(wàn)人擁有的快餐店數(shù)是6.3個(gè)店，中西部最多的萬(wàn)人擁有數(shù)是5個(gè)店，最少的是紐約等東北部地區(qū)，萬(wàn)人擁有數(shù)不到2個(gè)店�？觳蜆I(yè)中店鋪數(shù)量最多的是賽百味，占連鎖快餐店總數(shù)的18.5％，其次是麥當(dāng)勞，占11.3％。第三是漢堡王，占比5.7％。

有兩點(diǎn)值得注意：第一、美國(guó)南北溫度差異大，北方寒冷地區(qū)快餐店很少。這也是前些年大家分析中國(guó)北方很難做便利店的主要原因。第二、與此相關(guān)聯(lián)，由于快餐業(yè)態(tài)的發(fā)達(dá)，雖然7-11在美國(guó)誕生，但是并沒有繁衍成一個(gè)規(guī)模業(yè)態(tài)。

近幾年，有日本流通商業(yè)考察者到美國(guó)尋找與日本便利店相近似的業(yè)態(tài)，發(fā)現(xiàn)有三個(gè)，一是藥妝雜貨店，二是食料雜貨店，三是快餐店。日本東京有一家nu-STAND，便利店，站在門口的水谷聡男社長(zhǎng)說，他做nu-STAND已經(jīng)42年，借鑒的就是紐約街頭的“食料雜貨店”，經(jīng)營(yíng)商品結(jié)構(gòu)中生鮮、餐飲占一部分，罐頭餅干等外加工食品、日用雜品較多，不是簡(jiǎn)單的日本式便利店，里面有就餐座位，購(gòu)買的食品可以在店內(nèi)食用。正在向Grocery+Restaurant方向轉(zhuǎn)化。

筆者注意到，這個(gè)店的生存形式，和我們現(xiàn)在討論的復(fù)合業(yè)態(tài)小型店基本一致。

可以說，7-11進(jìn)入日本以后，在經(jīng)營(yíng)者的努力下，與日本傳統(tǒng)的夜生活消費(fèi)文化、白天上學(xué)打工習(xí)慣攜帶“便當(dāng)”、經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展期特有的建安客群，友好地融合起來(lái)，與當(dāng)?shù)卦�有的與7-11便利店類似的店鋪共同努力，形成了世界上獨(dú)一無(wú)二的便利店業(yè)態(tài)。

行業(yè)多渠道在嫁接中成長(zhǎng)

《2018中國(guó)便利店發(fā)展報(bào)告》中稱2017年便利店銷售額從上年1300億元增長(zhǎng)到1900億元，門店數(shù)量從上年9.4萬(wàn)家增長(zhǎng)為10.6萬(wàn)家。

這個(gè)數(shù)據(jù)中，包括兩個(gè)國(guó)有石油連鎖企業(yè)，中石化易捷，銷售519.5億元，增長(zhǎng)48％，25775個(gè)店，增長(zhǎng)0.7％；中石油昆侖好客，銷售190億元，增長(zhǎng)31％，19000個(gè)店，增長(zhǎng)11.8％。這是兩個(gè)性質(zhì)很特別的連鎖便利店體系。

此外，還可能包括一些名義型數(shù)據(jù)，就是掛著便利店LOGO看板，不一定是便利店內(nèi)容的店鋪（如圖所示）。

從布局區(qū)域看，包括三大日系品牌，中國(guó)便利店主要分布于長(zhǎng)三角、珠三角、沿海省份和內(nèi)地的省會(huì)城市。美宜佳集中在廣東區(qū)域，與當(dāng)?shù)匚幕�有關(guān)，與廣東擁有的眾多便利店品牌良性發(fā)展有關(guān)，與北方便利店品牌匱乏的現(xiàn)狀形成明顯對(duì)比。

有人將連鎖便利店分為四類：日資店、本土投資店、大型商超迷你店、電商轉(zhuǎn)型實(shí)體店。這個(gè)說法難以概括中國(guó)便利店的多頭并舉的特點(diǎn)，筆者提出自己的看法，三大項(xiàng)、五種類：

中國(guó)便利店的結(jié)構(gòu)及賣點(diǎn)對(duì)比表

這個(gè)結(jié)構(gòu)劃分，顯示便利店行業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的復(fù)雜程度，這種特有的經(jīng)營(yíng)機(jī)制組合，決定了中國(guó)便利店的豐富的生態(tài)體系，不可能像日本便利店那樣，比較合理地利用契約規(guī)則平臺(tái)，誠(chéng)實(shí)地遵守買賣之間應(yīng)有的邏輯、扎扎實(shí)實(shí)地圍繞產(chǎn)品發(fā)展。

厲害的是，我們?cè)诙虝r(shí)間內(nèi)就利用新零售技術(shù)和在泡沫中飛躍的資本力量，彼此嫁接、彼此站隊(duì)、分享，實(shí)現(xiàn)了自助選貨購(gòu)買、結(jié)算支付、隔日甚至當(dāng)日配送這些日本便利店還在努力的目標(biāo)。到2018年6月，數(shù)據(jù)化意念最強(qiáng)的羅森還在設(shè)計(jì)如何普及手機(jī)智能支付、電子標(biāo)簽也還停留在實(shí)驗(yàn)店執(zhí)行。

不足的是，我們?nèi)狈θ毡颈憷��?0多年穩(wěn)健積累探索出來(lái)的分級(jí)授權(quán)管理體系、快速應(yīng)變的產(chǎn)品研發(fā)機(jī)制、店鋪服務(wù)營(yíng)銷反饋機(jī)制等基礎(chǔ)的東西，這是被日本行業(yè)人士敬為零售之神的鈴木敏文稱作便利店生命力的基本內(nèi)涵。對(duì)照之下，我們目前還處于啟蒙狀態(tài)，這是本質(zhì)差距，靠新興的賦能技術(shù)、外延言語(yǔ)定義都無(wú)法快速?gòu)浐稀?

筆者分析，中國(guó)便利店的發(fā)展趨勢(shì)，可能出現(xiàn)三個(gè)大的階段（如圖所示）。

店鋪，原創(chuàng)力在差序中建制

關(guān)注便利店，自然關(guān)注店鋪日均銷售額。2016年，連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)便利店單店日銷售額為3714元，同比增加9％。剔除石油系以后，單店日銷售額為4727元。這是對(duì)于部分樣本企業(yè)的調(diào)研結(jié)果，如果考慮整體行業(yè)態(tài)勢(shì)，應(yīng)該還要低一些。以下說兩個(gè)觀點(diǎn)：

一、看數(shù)據(jù)，不要和日本便利店簡(jiǎn)單相比，因?yàn)橄�費(fèi)人群、消費(fèi)偏好差別很大。

鈴木敏文說過，零售的原點(diǎn)，就是地域差別需求。有資料比較，說與日本7-11店日均銷售額65萬(wàn)日元（約2.3萬(wàn)元）相差近5倍，筆者認(rèn)為，這無(wú)法直接對(duì)比。如果看2017年7-11增長(zhǎng)率只有0.7％，是連續(xù)5年來(lái)最低，是不是還會(huì)樂觀呢？

日均銷售額反映出產(chǎn)品結(jié)構(gòu)活力。2016年紅旗連鎖食品、煙酒、日用百貨、其他類分別占比50％、24％、17％和9％。先看看2017年日本羅森的品類結(jié)構(gòu)，快餐占23.6％、日配食品占14.4％，外來(lái)加工食品28.6％，香煙占23.9％，非食品占14.5％。參照看看7-11統(tǒng)計(jì)的2015年便利店消費(fèi)人口結(jié)構(gòu)，20歲以下占6％，21至30歲占19％，31至40歲占20％，41至50歲占22％，51歲以上占33％。

再參照看一段。2017年春，7-11的經(jīng)營(yíng)者分析認(rèn)為，日本50歲以上人口比例，2008年2月是25.8％，經(jīng)過10幾年，將達(dá)到50％以上。老年人比例擴(kuò)大的同時(shí)，只有一兩個(gè)人的中老年家族自己在家做飯的比例會(huì)加速減少，購(gòu)買食品在外邊立即就餐會(huì)大大增加。以此為背景，7-11在商品政策上快速研發(fā)更符合老年口味兒的副食配餐，在店鋪布局上要增加現(xiàn)場(chǎng)加工功能、就餐功能（見附圖示）。

綜合考慮以上資料，我們還覺得銷售數(shù)據(jù)可以直接對(duì)比嗎？我們的便利店的消費(fèi)人群主體不是40歲、甚至50歲以上中老年人，因此我們的品類消費(fèi)結(jié)構(gòu)，就不能與日本便利店簡(jiǎn)單比較。我們的便利店品類結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何，要靠我們自己在區(qū)域市場(chǎng)探索、積累、檢驗(yàn)。

二、原創(chuàng)力，需要在差序中建立起自己的機(jī)制，不能靠引進(jìn)的三角飯團(tuán)說事兒。

說便利店的原創(chuàng)力，首先看顧客響應(yīng)最積極的核心產(chǎn)品，中石化易捷便利店香煙銷售占一半，這是核心產(chǎn)品。圍繞香煙組織連帶消費(fèi)品，是應(yīng)選的基本策略。7-11最初的原創(chuàng)力來(lái)源于自營(yíng)的三角飯團(tuán)，到2017年，日本便利店整體賣出三角飯團(tuán)約35億個(gè)，再加工面包10.5億個(gè)，便當(dāng)盒飯8.9億個(gè)，這叫原創(chuàng)力。我們的便利店，以什么為原創(chuàng)力產(chǎn)品？還要靠日本式的三角飯團(tuán)主打市場(chǎng)嗎？近幾年日本因?yàn)榇竺诐q價(jià)，三角飯團(tuán)越做越小，我們也要跟進(jìn)嗎？從店鋪組合陳列看，從南到北幾乎都上關(guān)東煮，可以弄點(diǎn)別的吧。汛期長(zhǎng)的地區(qū)門口陳列雨傘，汛期很短的北方，也要同樣陳列嗎？組合原創(chuàng)力，哪家做的比較好？

差序，是說我們目前的市場(chǎng)機(jī)制參差不齊，展開成一個(gè)序列的話，從全渠道領(lǐng)先機(jī)制水平到最基本的要素尚不完備機(jī)制水平，序列很長(zhǎng)，序列落差明顯，在不同的序列水平上，規(guī)范建立屬于自己的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，這是在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)行業(yè)必經(jīng)之路，課題很多、任務(wù)很重。僅以店鋪運(yùn)營(yíng)為著眼點(diǎn)，在執(zhí)行層起碼有以下課題：

第一、加盟方的服務(wù)營(yíng)銷規(guī)范還處于初級(jí)摸索期，高成本條件下，如何組織高附加值、區(qū)別于路邊食品超市和雜貨店的商品，除了少數(shù)用新零售手段實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)驅(qū)動(dòng)之外，大部分還缺乏穩(wěn)定的運(yùn)營(yíng)合作機(jī)制。

第二、加盟店老板、店長(zhǎng)、區(qū)域督導(dǎo)的分級(jí)運(yùn)營(yíng)監(jiān)管機(jī)制，還在探索中。即使像羅森這樣的成熟企業(yè)，進(jìn)入安徽市場(chǎng)之后，也面臨分級(jí)監(jiān)管、產(chǎn)品渠道建設(shè)等適應(yīng)摸索的問題。在某種機(jī)制下，區(qū)域督導(dǎo)作為一級(jí)管理者，未必來(lái)自一線店鋪，他們懂不懂店鋪都很難說，不要說每周到店鋪實(shí)操演示指導(dǎo)了。

第三、加盟店資質(zhì)審核、店鋪運(yùn)營(yíng)的價(jià)值評(píng)價(jià)，從大規(guī)模擴(kuò)店的速率看，還沒有規(guī)范化建立起來(lái)。單店商品組合的數(shù)據(jù)挖掘分析，店面加工商品的個(gè)性化組合、品質(zhì)檢驗(yàn)，上下游差距就更大了。在一些地方，走進(jìn)幾家便利店，聞其味道、觀其現(xiàn)場(chǎng)加工品相，再看看服務(wù)員的言語(yǔ)姿態(tài)，高下立判。

2013年7月6日，日本《東洋經(jīng)濟(jì)》等媒體聯(lián)合發(fā)布食品安全放心調(diào)查排行榜，針對(duì)PB食品產(chǎn)品，排名，第一是生協(xié)、第二是7-11、永旺、西友、排在最后的是羅森、全家便利店。其中，甜點(diǎn)中添加甜味劑的，只有羅森，被評(píng)為最差。目前來(lái)看，我們還不具備用這樣嚴(yán)格的手段檢驗(yàn)評(píng)價(jià)便利店商品品質(zhì)，但是，這個(gè)方向值得學(xué)習(xí)，我們應(yīng)該起步探索。

整合，組團(tuán)在網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)共生

一、便利店成長(zhǎng)的基礎(chǔ)是在現(xiàn)有序列位置建章建制，尊重差序、自我成長(zhǎng)。與大規(guī)模商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目相比較，依靠“小快靈”方式生存的便利店，尤其需要區(qū)域特色化的原創(chuàng)力，需要市場(chǎng)化契約機(jī)制驅(qū)動(dòng)組團(tuán)連鎖化發(fā)展，從實(shí)體店鋪拓展角度看，這是最踏實(shí)的發(fā)展思路。阿里巴巴和京東都關(guān)注到街邊“夫妻老婆店”的改造計(jì)劃，就可以用這個(gè)邏輯來(lái)詮釋。一個(gè)鮮明的行業(yè)標(biāo)桿就是北海道的secoma便利店，守住在北海道的區(qū)域優(yōu)勢(shì)，不輕易向外拓展。

二、在特定的機(jī)制下會(huì)形成特有的機(jī)制平臺(tái)，用市場(chǎng)契約以外的力量驅(qū)動(dòng)便利店發(fā)展，也可以取得大規(guī)模業(yè)績(jī)，而且這種機(jī)制模式的導(dǎo)向，很難與契約化市場(chǎng)機(jī)制兼容，因此他們將會(huì)獨(dú)成一體，在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)生長(zhǎng)演變，形成行業(yè)內(nèi)獨(dú)特的生態(tài)景觀，比如加油站便利店。

三、以資本力量整合組團(tuán)，將會(huì)在某些時(shí)段成為風(fēng)向，在一定區(qū)域形成競(jìng)爭(zhēng)合力，但是由于便利店與社區(qū)滲透式結(jié)合的輻射半徑較小，星羅棋布，要形成日本那種大范圍的壟斷經(jīng)營(yíng)局面，需要花費(fèi)極大運(yùn)營(yíng)管理精力，在運(yùn)營(yíng)懶散的文化習(xí)慣面前，甚至可能得不償失。即使是日本便利店整合，比如全家整合SK便利店，店鋪數(shù)量多了，某些外在因素強(qiáng)化了市場(chǎng)能力，但是商品創(chuàng)新、單店銷售并沒有明顯起色。

四、以阿里、京東等新零售巨頭創(chuàng)造的智能網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)化渠道驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品組合，將會(huì)快速演變，覆蓋各種差序組團(tuán)的便利店家族，形成網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)。

幅員遼闊的文化差異性，決定了地方化組團(tuán)生存的生態(tài)格局，也決定中國(guó)便利店比日本便利店的社會(huì)文化資源更豐富、更多元化。那種三大集團(tuán)占80％的份額的事情，單純考慮實(shí)體運(yùn)作是很難出現(xiàn)的。但是網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的渠道驅(qū)動(dòng)力、原創(chuàng)產(chǎn)品挖掘力、線上線下店鋪終端交易力決定，它將成為顛覆性行業(yè)驅(qū)動(dòng)力，現(xiàn)實(shí)中，無(wú)論哪種差序環(huán)境下的便利店，都在借助和吸納這種平臺(tái)賦能，這個(gè)現(xiàn)象級(jí)事實(shí)，讓日本便利店行業(yè)十分羨慕。

北京市和上海市相關(guān)部門，已經(jīng)下發(fā)便利店政策性支持文件，這是另一種平臺(tái)力量。假以時(shí)日，在網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)和政府政策平臺(tái)的大力規(guī)范、扶持下，中國(guó)便利店行業(yè)的未來(lái)風(fēng)光不可限量。

編后語(yǔ)：數(shù)據(jù)顯示，便利店已成為實(shí)體零售企業(yè)中增長(zhǎng)最快的業(yè)態(tài)，中國(guó)市場(chǎng)也成為全球企業(yè)的必爭(zhēng)之地，潛力無(wú)限。但是，在高增長(zhǎng)下面臨著來(lái)自店效和成本的雙重壓力。中國(guó)便利店行業(yè)呈現(xiàn)出哪些新的趨勢(shì)？未來(lái)如何突破？對(duì)此，《聯(lián)商網(wǎng)》特別策劃“剖析中國(guó)便利店”，通過專家分析，高管采訪，解讀典型企業(yè)的案例，一起來(lái)探討便利店的那些事。

（作者系聯(lián)商高級(jí)顧問團(tuán)成員潘玉明，本文僅代表作者個(gè)人觀點(diǎn)，禁止轉(zhuǎn)載�。�