目前看到的零售創(chuàng)新，大多是零售企業(yè)、新零售企業(yè)、線上企業(yè)主導(dǎo)推動(dòng)的零售創(chuàng)新較多。從廠家一端推動(dòng)的零售創(chuàng)新有，但見到的還不是太多。
未來(lái)的市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)一定是打破邊界的。
從我觀察的本輪快消品行業(yè)變革，一定需要打破邊界，構(gòu)建以消費(fèi)者為中心的營(yíng)銷模式。
本輪的行業(yè)變革，一定需要廠家打破“閉門造產(chǎn)品”的傳統(tǒng)模式，然后產(chǎn)品開發(fā)出來(lái)繼續(xù)用現(xiàn)有的經(jīng)銷商渠道、終端渠道承載的方式，繼續(xù)用目前的營(yíng)銷模式做推廣的傳統(tǒng)做法。需要重新構(gòu)建以消費(fèi)者為中心，重構(gòu)新的產(chǎn)品理念、渠道模式、營(yíng)銷模式。
首先要做到兩大聚焦：聚焦目標(biāo)消費(fèi)者、聚焦目標(biāo)消費(fèi)者的需求場(chǎng)景。當(dāng)前的市場(chǎng)已經(jīng)由以往的大眾化市場(chǎng)，變成了分層化、小眾化、個(gè)性化的市場(chǎng)。在這樣的市場(chǎng)環(huán)境下，產(chǎn)品必須要高度聚焦目標(biāo)消費(fèi)者。越是高度聚焦，你的產(chǎn)品越有可能被你的目標(biāo)消費(fèi)者感知。產(chǎn)品不聚焦本身就不能有效影響你的目標(biāo)消費(fèi)者。再是當(dāng)前是產(chǎn)品、品牌極大豐富的時(shí)代，在這樣的環(huán)境下，消費(fèi)購(gòu)買已經(jīng)變成了場(chǎng)景化的需求特點(diǎn)。如此多的水、面、小食品等等，消費(fèi)者如何選擇？關(guān)鍵看產(chǎn)品能不能聚焦目標(biāo)消費(fèi)者的需求場(chǎng)景。只有找對(duì)場(chǎng)景的產(chǎn)品也才會(huì)更有效的影響到你的目標(biāo)消費(fèi)者。
其次需要圍繞目標(biāo)消費(fèi)者、圍繞需求場(chǎng)景，打造一款有特色的商品。產(chǎn)品如何能夠符合目標(biāo)消費(fèi)者的關(guān)注點(diǎn)，如何能夠更有調(diào)性，如何更符合他們的需求場(chǎng)景。
第三是這款產(chǎn)品需要用什么樣的渠道承載。傳統(tǒng)KA、小店渠道能不能承載了你的這款產(chǎn)品。今年看到很多企業(yè)確實(shí)開發(fā)出了一款好的產(chǎn)品，但是去找傳統(tǒng)渠道，結(jié)果完全做不出來(lái)。
最近步步高對(duì)接京東到家后的一組數(shù)字需要引起大家的關(guān)注：步步高門店對(duì)接京東到家后，數(shù)據(jù)對(duì)比京東到家?guī)?lái)的顧客與門店的到店顧客重合率只有3%。這是非�？膳碌�。這說明目前的渠道已經(jīng)細(xì)分，不同的消費(fèi)者已經(jīng)在選擇不同的購(gòu)買渠道。傳統(tǒng)渠道、到店模式只能服務(wù)一部分消費(fèi)者。
第四是這樣的產(chǎn)品如何找到你的目標(biāo)消費(fèi)、如何有效影響到你的目標(biāo)消費(fèi)者�！按罄龋ㄑ胍暎辈还苡昧耍⑶以谀壳吧唐�、品牌極大豐富的環(huán)境下，在消費(fèi)者有更多選擇的情況下，已經(jīng)不能僅僅靠產(chǎn)品本身有效影響你的目標(biāo)消費(fèi)者。因?yàn)閮H從產(chǎn)品本身的差異已經(jīng)很難區(qū)分，需要賦予產(chǎn)品品牌其他精神、文化的內(nèi)涵加以區(qū)分，靠精神、文化的要素去影響你的目標(biāo)消費(fèi)者。
互聯(lián)網(wǎng)的鏈接也為企業(yè)改變與消費(fèi)者的關(guān)系創(chuàng)造了條件。以往企業(yè)沒有辦法與消費(fèi)者直接連接，沒有辦法直接營(yíng)銷、直接影響到你的目標(biāo)消費(fèi)者。但是，在互聯(lián)網(wǎng)鏈接環(huán)境下，企業(yè)完全可以實(shí)現(xiàn)與目標(biāo)消費(fèi)者的直接鏈接，可以直接影響到你的目標(biāo)消費(fèi)者，并且在這種鏈接與影響的情況下，可以改變與目標(biāo)消費(fèi)者之間的關(guān)系，由原來(lái)的沒有關(guān)系、弱關(guān)系，變成一種強(qiáng)關(guān)系，社群關(guān)系、粉絲關(guān)系。就如小米的模式所描述的：因?yàn)槊追�、所以小米�?span>
如果需要按照以上思路的模式創(chuàng)新，廠家的整體轉(zhuǎn)型需要打破邊界。也就是整體的轉(zhuǎn)型需要重新定義你的目標(biāo)消費(fèi)者，重新定義你能為你的目標(biāo)消費(fèi)者解決的需求場(chǎng)景；圍繞以上兩大重新定義打造你的產(chǎn)品體系（重新打造不一定是需要推倒重來(lái)，而是需要重新賦予傳統(tǒng)產(chǎn)品新的場(chǎng)景價(jià)值）；需要重新定義你的渠道，也就是用什么樣的渠道承載你的新產(chǎn)品；需要重新定義新的營(yíng)銷模式，如何有效找到顧客、建立鏈接、產(chǎn)生影響，打造終身顧客價(jià)值。
面對(duì)以上重構(gòu)，需要企業(yè)打破傳統(tǒng)的產(chǎn)品創(chuàng)新模式。
企業(yè)不僅僅是開發(fā)出新的產(chǎn)品，核心是要首先明確你的產(chǎn)品是為誰(shuí)開發(fā)的，滿足他的那些需求場(chǎng)景，特別重要的是你的產(chǎn)品需要用什么渠道承載，以往的渠道能否承載了你的新產(chǎn)品，更為關(guān)鍵的是你如何有效找到你的目標(biāo)消費(fèi)者，如何能夠有效的影響到他們，特別是能夠圍繞價(jià)值顧客，打造顧客價(jià)值。
因此講，廠家的轉(zhuǎn)型，特別是面對(duì)分層化、小眾化的市場(chǎng)轉(zhuǎn)型，重構(gòu)全鏈路的渠道模式轉(zhuǎn)換、終端模式轉(zhuǎn)換、營(yíng)銷模式轉(zhuǎn)換是核心。
從整體的產(chǎn)品變革方向來(lái)看，面對(duì)當(dāng)前的新市場(chǎng)環(huán)境，產(chǎn)品切高端、小眾、分層是一個(gè)基本的趨勢(shì)，面對(duì)當(dāng)前消費(fèi)者特別關(guān)注健康的消費(fèi)理念，產(chǎn)品的短保也是一個(gè)趨勢(shì)。這兩個(gè)趨勢(shì)肯定是不可逆的。
這樣的產(chǎn)品在找到消費(fèi)者方面、在選擇渠道承載方面必須要重新構(gòu)建。
一是這樣的產(chǎn)品必須要準(zhǔn)確找到相應(yīng)的目標(biāo)消費(fèi)者。因?yàn)檫@些目標(biāo)消費(fèi)者絕對(duì)不再是大眾化的。特別是當(dāng)前很多企業(yè)的產(chǎn)品都在做升級(jí)、拉高，這個(gè)方向是準(zhǔn)確的，但是需要首先解決好如何找到這些目標(biāo)消費(fèi)者。
二是面對(duì)這樣的一些目標(biāo)消費(fèi)者，需要找到那些有效渠道去承載你的產(chǎn)品。傳統(tǒng)渠道承載不了了。步步高的數(shù)據(jù)已經(jīng)顯示，到家需求的顧客與到店需求的顧客已經(jīng)不一致了。未來(lái)的零售環(huán)境下，必然還會(huì)發(fā)生更大的渠道細(xì)分，可能就是不同的渠道服務(wù)不同的顧客，不同的顧客選擇不同的渠道。
因此，對(duì)廠家來(lái)講，構(gòu)建以消費(fèi)者為中心，以終端交付為中心的新的營(yíng)銷模式，如果不從消費(fèi)者一端做重新選擇，不從終端一端做重構(gòu)，可能廠家的轉(zhuǎn)型會(huì)面臨很多問題。
其實(shí)總的講廠家模式的轉(zhuǎn)換，需要建立起以直接鏈接消費(fèi)者、直接營(yíng)銷消費(fèi)者基礎(chǔ)上，如何有效提升目標(biāo)消費(fèi)者體驗(yàn)，如何實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)消費(fèi)者購(gòu)買需求的快速交付。
因此，對(duì)一些廠家的模式轉(zhuǎn)換來(lái)講，可能需要重構(gòu)一套新零售的、或者講新營(yíng)銷的模式，才能真正實(shí)現(xiàn)有效的轉(zhuǎn)型。只看產(chǎn)品創(chuàng)新，不看渠道、終端以及整體營(yíng)銷模式的變革可能很難實(shí)現(xiàn)有效的變革。從尼爾森跟蹤的這幾年新品開發(fā)的情況看，也在說明這個(gè)問題。尼爾森15年跟蹤了14年上市的15000個(gè)新品，但是最后只找到50個(gè)�？赡苁且�?yàn)槟繕?biāo)消費(fèi)者的定位問題、場(chǎng)景問題、渠道問題、終端問題、圍繞以上目標(biāo)消費(fèi)者為中心的營(yíng)銷模式構(gòu)建問題，最終導(dǎo)致產(chǎn)品難以存活。
最近參加新啤酒游學(xué)第二期，走進(jìn)泰山啤酒。系統(tǒng)了解了泰山啤酒的新模式。我的分析泰山啤酒基本是在構(gòu)建了一個(gè)比較完整的以新零售為主線的模式轉(zhuǎn)換。
從我的觀察看，這種以廠家為主導(dǎo)的新零售模式，在一些品類、一些品牌的轉(zhuǎn)型過程中，有可能成為非常重要的一種轉(zhuǎn)型模式。
泰山啤酒面對(duì)當(dāng)前啤酒行業(yè)環(huán)境，特別是在分析當(dāng)前消費(fèi)變化環(huán)境的基礎(chǔ)上，重新聚焦目標(biāo)消費(fèi)者：新中產(chǎn)、屌絲群體，聚焦的場(chǎng)景就是“嗨”。
針對(duì)這樣的目標(biāo)消費(fèi)群體，他們關(guān)注健康、個(gè)性的需求特點(diǎn)，重新打造了7天鮮活概念的精釀啤酒。并且用新的釀造工藝打造了一款有特色的產(chǎn)品。
這款產(chǎn)品傳統(tǒng)渠道、終端玩不了。關(guān)鍵是這款產(chǎn)品的目標(biāo)消費(fèi)者不在這里，7天短保的產(chǎn)品傳統(tǒng)渠道供應(yīng)鏈模式更無(wú)法承載。為此企業(yè)重構(gòu)了終端自營(yíng)模式，就是自建終端店。
終端店的定位：體驗(yàn)中心、社交中心、前置倉(cāng)。終端店主要是組織粉絲體驗(yàn)、做粉絲社交，前置倉(cāng)實(shí)現(xiàn)30分鐘到家。
為保證這一模式的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)相應(yīng)重構(gòu)了生產(chǎn)體系、物流體系，按時(shí)間節(jié)點(diǎn)，倒排生產(chǎn)、物流體系，0點(diǎn)生產(chǎn)，3點(diǎn)發(fā)運(yùn)，100公里范圍保證10點(diǎn)產(chǎn)品可以到店、到家。
這套自營(yíng)體系，是以加盟方式，廠家制定完整的運(yùn)營(yíng)體系，由區(qū)域代理商具體操作并承載落地。相對(duì)把模式做輕。
更關(guān)鍵是企業(yè)構(gòu)建了以目標(biāo)消費(fèi)者為中心的粉絲營(yíng)銷體系。企業(yè)以雙微傳播方式拉新，以線下體驗(yàn)方式增強(qiáng)粉絲粘性，以價(jià)值內(nèi)容增加二次傳播。取得了很好的效果。目前的“漿絲”已經(jīng)達(dá)到300萬(wàn)，并且其粘性、活躍度都非常高。
從一定角度分析，啤酒是一個(gè)較特殊的品類。以其獨(dú)立的品類屬性，具有較強(qiáng)的聚粉效果。
總體感覺泰山啤酒是一個(gè)以新零售為主線的比較完整的轉(zhuǎn)型新營(yíng)銷模式。目前看模式基本跑成。對(duì)其他企業(yè)將有一定的借鑒價(jià)值。
并且目前看，這套體系的跑成，未來(lái)可能將會(huì)產(chǎn)生其他幾個(gè)方面更重要的價(jià)值：
--有價(jià)值的終端網(wǎng)絡(luò)體系。目前泰山啤酒已經(jīng)建店300余家，還在快速發(fā)展。并且目前感覺，這種目標(biāo)消費(fèi)者精準(zhǔn)、具有粉絲影響、高度體現(xiàn)體驗(yàn)價(jià)值的店具有較大的影響力�？赡芤纫话愕牧闶鄣赀�要有更好的粘性。因?yàn)樗哪繕?biāo)消費(fèi)者是非常聚焦、精準(zhǔn)的。
--高效的物流體系。泰山啤酒基本構(gòu)建了高效的干線、城配網(wǎng)絡(luò)，并且還布局了最后一公里的前置倉(cāng)，這套網(wǎng)絡(luò)未來(lái)可能會(huì)很有價(jià)值。
--粉絲價(jià)值。未來(lái)的企業(yè)關(guān)鍵在于鏈接消費(fèi)者的能力，以及打造品牌粉絲的能力。像啤酒這樣的品類特別具備打造粉絲的屬性。目前泰山啤酒已經(jīng)有300萬(wàn)粉絲，未來(lái)的粉絲價(jià)值是非�？善诘�。
當(dāng)然在這個(gè)過程中還需要注意兩點(diǎn)：
--一定著力打造顧客價(jià)值，也或者講粉絲價(jià)值。只有成為價(jià)值顧客，這樣的粉絲才會(huì)更忠誠(chéng)。并且未來(lái)的營(yíng)銷一定是要以顧客價(jià)值為中心。我的觀點(diǎn)，泰山啤酒的顧客價(jià)值至少要做到5000元以上。
--構(gòu)建生態(tài)化產(chǎn)品體系。啤酒具有非常強(qiáng)的粉絲屬性，這是品類的天然屬性。但是最終泰山啤酒的體系，需要盡快圍繞粉絲需求，以啤酒為主線，構(gòu)建生態(tài)化產(chǎn)品體系。這樣才能更好的強(qiáng)化粉絲粘性，也會(huì)更好的提升企業(yè)價(jià)值。就像星巴克的粉絲，可能不只是關(guān)注咖啡，而是更喜歡星巴克的咖啡杯。
總之，企業(yè)轉(zhuǎn)型是當(dāng)前的緊迫話題。面對(duì)當(dāng)前的新環(huán)境，轉(zhuǎn)型需要打破邊界。重構(gòu)以新零售為主線的新模式轉(zhuǎn)型可能是一條主要方向之一。
筆者鮑躍忠微信bc7180
商務(wù)部萬(wàn)村千鄉(xiāng)市場(chǎng)工程專家
專注于快消品新零售變革
