當(dāng)前的零售營(yíng)銷邏輯已經(jīng)在發(fā)生深度變化，傳統(tǒng)的以商品為中心的營(yíng)銷模式，商品驅(qū)動(dòng)的零售邏輯，已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前的零售經(jīng)營(yíng)需要。企業(yè)迫切需要重構(gòu)以消費(fèi)者為中心的營(yíng)銷模式。
顧客已經(jīng)成為零售經(jīng)營(yíng)的最核心資源，也或者講是唯一最主要的資源。
各種的新零售創(chuàng)新模式也在顛覆傳統(tǒng)的零售理念。盒馬放棄了客單價(jià)理論，小米有品模式、嚴(yán)選模式打破了零售的品類規(guī)劃模式。
構(gòu)建以顧客為中心的新營(yíng)銷模式，必須要首先實(shí)行建立顧客鏈接、實(shí)行顧客分類、建立賬戶體系。
本次分享主題：如何構(gòu)建顧客分類管理體系？
分享者：鮑躍忠老師
今晚的點(diǎn)評(píng)嘉賓：
盧泰徹：韓國(guó)零售專家；
李燕川：超市發(fā)董事長(zhǎng)；
孟偉：智簡(jiǎn)CEO。
鮑躍忠：
大家晚上好，歡迎大家來到鮑躍忠新零售論壇就今天的話題一起討論。
今年我走了很多市場(chǎng)，走到每一個(gè)地方，就是看店，看店看得比較多，也和很多企業(yè)的老板、管理者，包括一些店長(zhǎng)也做過一些交流。
老店看了很多，新店也看了很多，包括我到每一個(gè)地方就是走，去看整體市場(chǎng)的情況，包括大店，包括整體現(xiàn)在整體零售市場(chǎng)當(dāng)中的布局，社區(qū)的布局，包括是在購(gòu)物中心當(dāng)中的一些零售店的布局，更多的看到底現(xiàn)在的零售從整體的情況來看是一個(gè)什么樣的情況。
這個(gè)不斷看的過程當(dāng)中，我的感覺目前確實(shí)有很多的零售邏輯要發(fā)生變化，當(dāng)前整體的環(huán)境發(fā)生了很大的變化，因此在現(xiàn)在的情況下，以往我們做零售的一些邏輯，一些模式需要做出很大的調(diào)整。
在這當(dāng)中，當(dāng)前做零售必須要非常重視或非常清楚地看到顧客是零售店最重要的經(jīng)營(yíng)資源，也或者講當(dāng)前顧客是零售店經(jīng)營(yíng)唯一最重要的資源，零售的經(jīng)營(yíng)必須要以顧客為中心，也就我們必須要盡快的由原來以商品為中心，轉(zhuǎn)移到以顧客為中心這一個(gè)最主要的經(jīng)營(yíng)中心上來。
當(dāng)然在這里講這一個(gè)以顧客為中心，不是我們現(xiàn)在做零售企業(yè)也好，包括我們廠商也好，現(xiàn)在都泛泛的講，我們要以顧客為中心。我在這里講的這個(gè)以顧客為中心是我們要以經(jīng)營(yíng)好顧客資源為中心，也就是把顧客納入一種經(jīng)營(yíng)的資源。我們?cè)瓉斫?jīng)營(yíng)的重點(diǎn)是什么？是商品、是店鋪，那么我們現(xiàn)在需要轉(zhuǎn)變這種思想，要把你的經(jīng)營(yíng)的重心轉(zhuǎn)移到顧客一端。
現(xiàn)在很多人還是講零售的什么本質(zhì)沒有變，零售還是賣商品，對(duì)，但是從我的觀點(diǎn)來看，商品確實(shí)很重要，但是比商品更重要的是你的顧客，一切的商品和服務(wù)，都是經(jīng)營(yíng)好你的顧客的一種手段或者是一個(gè)資源，也就是說你的所有的商品和服務(wù)都必須要圍繞著如何經(jīng)營(yíng)好你的顧客來去做重新的構(gòu)建。
我覺得這一個(gè)轉(zhuǎn)變不僅是零售企業(yè)現(xiàn)在需要做轉(zhuǎn)變，包括我們廠家，包括我們現(xiàn)在很多的一些新零售創(chuàng)新企業(yè)，你都需要關(guān)注這一個(gè)變革。這是當(dāng)前在我們現(xiàn)在做整體的營(yíng)銷變革，或者說營(yíng)銷模式當(dāng)中需要特別關(guān)注和注意的一個(gè)問題。
那么我今天想著圍繞這么一個(gè)話題，從四個(gè)方面和大家做一些分享。
第一個(gè)和大家講的話題是，面對(duì)當(dāng)前來客數(shù)持續(xù)下滑的嚴(yán)峻局面，零售店必須要重構(gòu)以經(jīng)營(yíng)顧客資源為中心的新營(yíng)銷模式。
首先想和大家明確四個(gè)觀點(diǎn)，我覺得在現(xiàn)在情況下，首先第一個(gè)觀點(diǎn)是來客數(shù)的下滑將是一個(gè)常態(tài)，這是我們現(xiàn)在做快消品做零售必須要看清的一個(gè)未來的一個(gè)趨勢(shì)。
有這么四點(diǎn)，第一從中國(guó)大的人口環(huán)境，人口的減少，這是一個(gè)常態(tài)。我看到有關(guān)人口專家的預(yù)計(jì)，到本世紀(jì)末中國(guó)的人口數(shù)量可能減少到6億或者是8億，也就是說在現(xiàn)在的情況下，人口的減少，人口的下降，這是一個(gè)基本的態(tài)勢(shì)。
所以說在這個(gè)大的背景下，作為快消品行業(yè)，包括我們零售行業(yè)，需要研究的是在現(xiàn)在這樣一個(gè)人口紅利已經(jīng)過去、人口呈現(xiàn)往下走的這么一個(gè)態(tài)勢(shì)下，我們?nèi)绾稳ミm應(yīng)這樣一個(gè)大的環(huán)境。
第二點(diǎn)，目前來看店越來越多，我覺得從今年我走市場(chǎng)的一個(gè)感覺是包括看整體行業(yè)的一個(gè)情況是，一方面?zhèn)鹘y(tǒng)的一些業(yè)態(tài)在關(guān)，另一方面現(xiàn)在新店越來越多，現(xiàn)在我們看的像沃爾瑪也好，家樂福也好，包括其它的也好，現(xiàn)在都在關(guān)掉一些店。但是從今年來看，零售是新店越來越多，新的零售形式越來越多，新的進(jìn)入零售的企業(yè)越來越多。所以說目前從整體的情況來看，店會(huì)越來越多。包括從未來的判斷來看，零售店的趨勢(shì)是越來越多，這是一個(gè)未來基本的一個(gè)發(fā)展的態(tài)勢(shì)。
第三點(diǎn)，品牌越來越多。我們感覺在今年的情況下，不管是原來的傳統(tǒng)企業(yè)，也在創(chuàng)新一些新的品牌新的品類，在這種環(huán)境情況下，現(xiàn)在一些新品類、新品牌也在不斷地快速往外出。所以說這也是整個(gè)的發(fā)展的一個(gè)趨勢(shì)。
第四個(gè)方面未來的零售形式會(huì)越來越多，特別是16年馬云提出新零售以后，包括17年盒馬模式產(chǎn)生以后，現(xiàn)在我覺得各種的新零售形式越來越多，從未來的判斷零售形式未來肯定還會(huì)是越來越多。
就是在這么四點(diǎn)的影響下，看未來來客數(shù)的下滑肯定是一個(gè)常態(tài)。
第二個(gè)想和大家明確的觀點(diǎn)就是目前來看，頭部顧客的減少，年輕顧客減少，更需要引起我們零售的特別重視。前一段時(shí)間智簡(jiǎn)的孟總在群里和大家分享有關(guān)會(huì)員管理的時(shí)候，我覺得他當(dāng)時(shí)講的他服務(wù)的一個(gè)客戶的那個(gè)案例，特別需要引起我們現(xiàn)在的一些零售企業(yè)，特別是傳統(tǒng)零售企業(yè)的重視。從我了解的行業(yè)數(shù)字，我們這幾年整體的零售店的來客數(shù)下滑基本在5%，那么他分析的這個(gè)零售店的頭部顧客的減少達(dá)到了7.6%，我覺得這個(gè)數(shù)是非常嚴(yán)重的一個(gè)問題。包括我們現(xiàn)在看，有些開了新店以后，在朋友圈發(fā)的新店開業(yè)的一些信息，我覺得現(xiàn)在很多的顧客，新店開了還是以老年顧客為主，可能也是一個(gè)比較突出的問題。
第三個(gè)方面，很多的新零售創(chuàng)新形式，店，形象提高了，檔次提升了，但是如果不在顧客管理上去下功夫，這樣的店可能在存活起來會(huì)有很大的壓力。
你做了這么一個(gè)高大上的店，你肯定不能是走原來的大眾化的方向，你大眾化的方向肯定不適合你現(xiàn)在做的這樣的店。你只能去找到你的目標(biāo)顧客。這樣的話，你的目標(biāo)顧客對(duì)比以往的大眾化，肯定不是一個(gè)顧客群的概念，因此你必須要調(diào)整你的經(jīng)營(yíng)策略，要由原來的這種還是把重點(diǎn)放在你怎么去做好商品影響顧客，要轉(zhuǎn)移到怎么去找到顧客這一端上來。
面對(duì)來客數(shù)的持續(xù)下滑，我的分析傳統(tǒng)的一些零售理念不能解決當(dāng)前的問題。一,從環(huán)境來講，確實(shí)這個(gè)來客數(shù)下滑，你是不會(huì)是從根本上解決的。第二目前我們很多的一些傳統(tǒng)的零售理念、零售模式不但是沒有解決這個(gè)來客數(shù)的下滑，反而是可能更加推動(dòng)了來客數(shù)的持續(xù)的更快地減少。
我們目前來看長(zhǎng)期以來采用的零售模式，我的總結(jié)就是商品驅(qū)動(dòng)，也就是說零售店我們選好址了，定好我要開一個(gè)店了，然后我就把商品做好，我期望我能夠用有特色的商品來去吸引顧客。當(dāng)然這幾年零售店比較重視做品類管理，要用品類管理的技巧去吸引顧客，包括如何做重點(diǎn)品類、目標(biāo)品類、常規(guī)品類、補(bǔ)充品類等等，想把品類管理技巧做好去吸引顧客。品類管理也不能完全達(dá)到吸引顧客的目的怎么辦？更多是在促銷上去吸引顧客，怎么去做一次促銷活動(dòng)，然后用特價(jià)，用其他的方式來去吸引顧客，來滿足顧客的需求。
對(duì)現(xiàn)在的這幾點(diǎn)我的分析，第一目前的零售市場(chǎng)環(huán)境下，你想創(chuàng)造商品的特色越來越困難。你完全是通過想通過商品來創(chuàng)造你的門店的特色和優(yōu)勢(shì)，越來越難。包括從一開始新零售創(chuàng)新形式，以盒馬為代表的像大龍蝦大海鮮，我前一段時(shí)間看蘇果調(diào)整的門店，也在做大龍蝦，也在做大海鮮了。
包括我們目前還需要看到的是互聯(lián)網(wǎng)在打破企業(yè)之間、不同市場(chǎng)之間的信息不對(duì)稱，所以說你想用自有品牌、獨(dú)有品牌，包括超低價(jià)格等一些手段都難以達(dá)到以往的效果。
第二點(diǎn)我的分析，我們現(xiàn)在以往的品類管理的理念和模式在逐步失效。我現(xiàn)在看到很多的一些專業(yè)店，小業(yè)態(tài)，便利店等等，這些小業(yè)態(tài)、特色業(yè)態(tài)的快速發(fā)展，現(xiàn)在看你傳統(tǒng)的賣場(chǎng)、超市、便利店，你再?gòu)?qiáng)的品類優(yōu)勢(shì)可能都會(huì)被這些專業(yè)店小業(yè)態(tài)所取代。
第三點(diǎn)，我覺得現(xiàn)在我最近特別看小米的有生品見，也特別看嚴(yán)選模式，我目前看，嚴(yán)選模式，在打破以往的零售商品組織的理念。我們?cè)瓉碇v做零售你必須要把你的品類組織完整，譬如說我們開一個(gè)便利店要做到20個(gè)商品大類，要做到幾百個(gè)中類，做到多少小類，商品品種要做到3000個(gè)，這樣你才能形成一個(gè)完整的一個(gè)經(jīng)營(yíng)的組合，也才能實(shí)現(xiàn)門店良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。但是現(xiàn)在來看嚴(yán)選模式，包括小米的有品模式，完全打破了傳統(tǒng)的商品組織理念。
在現(xiàn)在的情況下，只要你的品牌理念能夠打動(dòng)你的目標(biāo)消費(fèi)者，并且能夠產(chǎn)生較強(qiáng)的品牌信任，甚至是粉絲關(guān)系，消費(fèi)者完全可以接受你提供的一部分商品，也就是說你不一定是一個(gè)完整商品組合，但是我會(huì)接受你。那么現(xiàn)在比較典型的是嚴(yán)選。
再一個(gè)非常突出的特點(diǎn)就是當(dāng)前的消費(fèi)者影響購(gòu)買的重要因素是社群化的特點(diǎn)。我覺得在當(dāng)前商品極大豐富，在消費(fèi)者購(gòu)買有更多選擇的環(huán)境下，社群已經(jīng)成為重要的社會(huì)特點(diǎn)的情況下，社群影響已經(jīng)成為消費(fèi)者選擇購(gòu)買的主要因素。
所有的現(xiàn)象，我覺得都在表明以商品驅(qū)動(dòng)的零售理念需要徹底變革了，必須要由商品驅(qū)動(dòng)，以商品為中心的零售模式變革為顧客驅(qū)動(dòng)，以消費(fèi)者為中心。也就是說，零售經(jīng)營(yíng)的核心需要由商品一端轉(zhuǎn)移到顧客一端。
第二個(gè)想和大家分享的是，我們要用做品類管理的思路做顧客分類，經(jīng)營(yíng)顧客資源。
其實(shí)我們做企業(yè)，做零售，大家原來都非常熟悉的一個(gè)法則，就是20\80法則。但是以往從零售企業(yè)來講，對(duì)這一法則的運(yùn)用大部分是用在了品類管理上。所謂20\80法則就是20%的品類，貢獻(xiàn)了80%的銷售，20%的商品，貢獻(xiàn)了80%的業(yè)績(jī)。當(dāng)然在以往大多的零售業(yè)態(tài)當(dāng)中，大多的情況是30\70的比例法則。今天我們要把這一法則轉(zhuǎn)移到面對(duì)顧客的管理上，實(shí)際上很清楚，不僅是商品的經(jīng)營(yíng)適合于20\80法則，所有的經(jīng)營(yíng)資源都適合于這一法則，包括對(duì)顧客資源的經(jīng)營(yíng)上。
所以說我的觀點(diǎn)零售企業(yè)肯定是、一定是、也必須是、也必然是20%的顧客，為企業(yè)貢獻(xiàn)了80%的銷售。這個(gè)是肯定是大家不要有任何懷疑的一個(gè)鐵的法則。
其實(shí)我們以往衡量一個(gè)零售企業(yè)，它的商品管理做得好不好，講他的這個(gè)品類管理做得是不是到位。像我原來衡量商品部門，品類管理做得好不好，就是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，是不是做到了30\70，我就看這一個(gè)東西，也就說我是不是看你這個(gè)品類管理部門，你做的是30%的商品，貢獻(xiàn)了70%的銷售。因?yàn)橹挥羞@樣整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)才能使有特色，就我們講達(dá)到了30\70，你的商品是有特色的，你的門店重點(diǎn)商品是突出的，同時(shí)你的豐富性商品和補(bǔ)充性商品也才是合理的,企業(yè)的銷售結(jié)構(gòu)，包括你的庫(kù)存結(jié)構(gòu)也才會(huì)是科學(xué)的。
可能我們很多做零售經(jīng)營(yíng)都有體會(huì)，如果你商品做的太集中，這個(gè)經(jīng)營(yíng)會(huì)有很大的缺陷，如果是你百分之十的商品貢獻(xiàn)了80%的業(yè)績(jī)，那你說明你的商品做的有很大的問題，同樣如果是50%的商品貢獻(xiàn)了50%的銷售，你把商品做得非常散，這樣也是有嚴(yán)重的品類管理的問題。
那么今天我們需要把這一法則用到我們的顧客管理上，我覺得在現(xiàn)在的情況下，我們做企業(yè)包括零售，也包括我們一些品牌廠家必須要非常清楚，必須要做到20%的顧客要能為你貢獻(xiàn)80%的銷售，這樣企業(yè)才會(huì)有穩(wěn)定的市場(chǎng)，才會(huì)形成穩(wěn)定的商圈，才會(huì)有穩(wěn)定的發(fā)展，才會(huì)形成健康良性的循環(huán)，也或者講你只有這樣才能解決你當(dāng)前來客數(shù)下滑所造成極大的被動(dòng)局面。
可以講只有構(gòu)建起這樣一個(gè)顧客管理體系，達(dá)到了這樣的一個(gè)比率，零售店才能講是做的好的一個(gè)零售店。沒有這樣的一個(gè)顧客管理體系的零售店，是不能適應(yīng)當(dāng)前的零售市場(chǎng)環(huán)境。
從這一點(diǎn)上來講，這一定是一個(gè)重構(gòu)的思路，因?yàn)殚L(zhǎng)期以來的零售店他不是這樣的一種模式，也不是這樣一種理念。從長(zhǎng)期以來我們講零售店對(duì)所有的顧客，都是叫一律公平對(duì)待，童叟無欺，也就是所有的顧客進(jìn)入你的零售店，大家享受的是一樣的待遇，接受一樣的商品，接受一樣的價(jià)格，接受同等的服務(wù)。我覺得這實(shí)際上對(duì)價(jià)值顧客來講是一種很不公平的經(jīng)營(yíng)體系。
現(xiàn)在我們可以回過頭來冷靜地思考一個(gè)問題，你對(duì)重要的經(jīng)營(yíng)資源肯定是不能這樣去做的，我們知道我們做經(jīng)營(yíng)你就是要抓住你的重點(diǎn)，你只有抓住你的重點(diǎn)商品，重點(diǎn)門店，重點(diǎn)顧客，才能做好經(jīng)營(yíng)，特別是顧客資源成為你最重要資源的情況下，你不把你最重要的顧客資源，最重要的頭部顧客去抓好，還講所有的公平對(duì)待，所有都是一樣的服務(wù)，這樣肯定不行了。
現(xiàn)在也有一些企業(yè)它實(shí)行了會(huì)員制，但是我看到大多數(shù)企業(yè)的會(huì)員制就是是一個(gè)記賬方式，或者說就是一個(gè)消費(fèi)記錄，走到收銀臺(tái)，收銀員問你，你的會(huì)員號(hào)碼是多少，你報(bào)一下手機(jī)號(hào)，就完成任務(wù)了。當(dāng)然目前也有一些企業(yè)實(shí)行了會(huì)員價(jià)、會(huì)員商品等等，但是我看由于這種整體的會(huì)員的服務(wù)體系，并沒有完整地構(gòu)建起來，實(shí)際產(chǎn)生的效果也是有限的。
包括前一段時(shí)間我們也討論過開市客，他雖然實(shí)現(xiàn)會(huì)員制，從我的了解，他的會(huì)員制也只是消費(fèi)者進(jìn)店的一個(gè)門檻，并沒有在后續(xù)針對(duì)不同的價(jià)值顧客，有不同的服務(wù)手段。這種對(duì)價(jià)值顧客是不公平的經(jīng)營(yíng)模式，絕對(duì)是不合理的，造成的結(jié)果是零售店難以形成價(jià)值顧客，極易產(chǎn)生顧客流失，特別是高端價(jià)值顧客的流失。
但是長(zhǎng)期以來我們零售一直是這樣的一種理念在做指導(dǎo)。在這種理念指導(dǎo)下，我觀察很多的零售經(jīng)營(yíng)方式，比如說特價(jià)，比如說促銷，都是這樣一種不公平的方式呈現(xiàn)給顧客。這種方式可能我們把很多的忠誠(chéng)顧客，價(jià)值顧客是自己給自己趕跑了。
第三想和大家分享的是零售店如何做顧客分類。
我覺得目前我們一定要看的是價(jià)值顧客對(duì)零售店越來越重要，我們一定要看清當(dāng)前的顧客一定要從價(jià)值顧客作為你的重點(diǎn)，并且要努力的培養(yǎng)價(jià)值顧客，努力的把價(jià)值顧客留住，這是當(dāng)前我們?cè)诮?jīng)營(yíng)當(dāng)中特別需要關(guān)注的一個(gè)問題。
首先目前看零售市場(chǎng)，你還想通過以往的促銷手段去吸引新顧客，越來越難，我前面講零售店的來客數(shù)下滑，這肯定會(huì)成為一個(gè)常態(tài)。電商的語言講，目前拉新越來越難，成本越來越高。所以面對(duì)這樣的形式，企業(yè)必須要從穩(wěn)定忠誠(chéng)顧客挖掘顧客價(jià)值上去尋求新的突破，這是主要的出路。
第二點(diǎn)我覺得更重要的是當(dāng)前中產(chǎn)階級(jí)崛起。我看到的數(shù)字目前已經(jīng)是2.5個(gè)億，有分析到2020年將達(dá)到七個(gè)億。也就是說目前我們所面對(duì)的消費(fèi)群體，已經(jīng)有了一大批具備較強(qiáng)消費(fèi)能力的新消費(fèi)階層，他們的消費(fèi)能力是非常強(qiáng)的，有極強(qiáng)的消費(fèi)力，并且他的消費(fèi)潛力也很大。也就是說我們?cè)瓉砜赡芨杏X一個(gè)顧客一年的話，在我這個(gè)超市、在我這個(gè)賣場(chǎng)給我貢獻(xiàn)幾千塊錢就感覺很了不得了，現(xiàn)在可能給你提供更大的消費(fèi)貢獻(xiàn)都有可能實(shí)現(xiàn)。前一段時(shí)間我看到有關(guān)盒馬單店的一些顧客貢獻(xiàn)的一些數(shù)字，我看到好像介紹它有的店最高可以做到二十幾萬。曾經(jīng)也看到一個(gè)數(shù)，單周一個(gè)顧客消費(fèi)貢獻(xiàn)了9898元。
所以說我們現(xiàn)在要看，面對(duì)這樣的價(jià)值顧客，你還是以往的經(jīng)營(yíng)理念，你還是需要轉(zhuǎn)型做顧客分類，經(jīng)營(yíng)好價(jià)值顧客，我想答案是肯定是顯而易見的。我們能經(jīng)營(yíng)好幾個(gè)每年給你貢獻(xiàn)的1萬或者幾萬塊錢的，甚至能給你貢獻(xiàn)20萬的，我經(jīng)營(yíng)好這么一部分顧客，就可以達(dá)到你所期望的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，你應(yīng)該是做哪一部分，你還是每天是用一些特價(jià)的方式把一些有價(jià)值的顧客自己趕跑了，然后留下些貢獻(xiàn)度低的顧客，你應(yīng)該怎么做？
第三點(diǎn)，我們也需要特別重視的是以往的一些盲目的促銷投放，不區(qū)分顧客對(duì)象，不講顧客的接受程度，一味的用的比較多的像特價(jià)的模式肯定已經(jīng)過時(shí)了�，F(xiàn)在完全可以用互聯(lián)網(wǎng)的手段實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客的精準(zhǔn)營(yíng)銷。
所以說從以上三個(gè)方面，我們要解決好這三個(gè)方面的問題，必須要做顧客分類。
我給顧客分類下了一個(gè)定義，所謂顧客分類，就是把你的價(jià)值顧客和忠誠(chéng)顧客細(xì)分出來，然后用不同的策略，服務(wù)好不同的價(jià)值顧客，甚至用不同的策略，精準(zhǔn)服務(wù)好每一個(gè)價(jià)值顧客。
我覺得顧客分類這不是一個(gè)復(fù)雜的問題，關(guān)鍵我們現(xiàn)在應(yīng)該是看清對(duì)這一問題的認(rèn)識(shí)。顧客分類可以結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，可以分得細(xì)一點(diǎn)，也可以分的粗一點(diǎn)。
目前來看，從互聯(lián)網(wǎng)提供的信息技術(shù)上可以支持企業(yè)細(xì)分到每一個(gè)顧客。當(dāng)然在這當(dāng)中分得越細(xì)，管理和營(yíng)銷就會(huì)越精準(zhǔn)，但是可能成本會(huì)高一點(diǎn)。但是我們看未來的趨勢(shì)，細(xì)分到每一個(gè)顧客，這肯定是未來營(yíng)銷的一個(gè)關(guān)鍵。因?yàn)槊恳粋�(gè)顧客都有不一樣的個(gè)性化需求。
第四點(diǎn)想和大家分享的是，企業(yè)需要構(gòu)建一套完整的顧客管理體系。
從目前來看，企業(yè)必須要針對(duì)當(dāng)前的零售環(huán)境，重構(gòu)一套針對(duì)顧客管理的新營(yíng)銷體系。
第一必須完成顧客注冊(cè)�，F(xiàn)在能夠?qū)崿F(xiàn)顧客分類，實(shí)現(xiàn)有效的顧客管理，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)的顧客管理的基礎(chǔ)，就是必須完成顧客注冊(cè)。特別在現(xiàn)在的情況下，我們看電商，包括其他的一些做的一些零售創(chuàng)新都在這一方面已經(jīng)走出來了。線下零售企業(yè)，你想在顧客管理上有突破，你必須要實(shí)現(xiàn)顧客的注冊(cè)。只有在這一步的情況下，才能講我們?nèi)绾稳プ鲱櫩凸芾�。企業(yè)要轉(zhuǎn)換以顧客為中心的新營(yíng)銷模式，必須要首先完成顧客注冊(cè)，把顧客變成一種數(shù)字化的信息，給顧客建立相應(yīng)的賬戶體系。我覺得就和我們做商品管理完全是一樣的，像我們現(xiàn)在原來一直講零售做單品管理，為什么你能做了單品管理？為什么在沒有我信息化系統(tǒng)你做不了單品管理？因?yàn)橛辛诵畔⒒到y(tǒng)，每一個(gè)商品都在你的系統(tǒng)當(dāng)中，它就有一套他自己的賬戶體系。我們現(xiàn)在要做顧客管理，你必須要把顧客變成一種數(shù)字化的信息，給每一個(gè)顧客，在你企業(yè)的信息系統(tǒng)當(dāng)中建立他自己的賬戶體系。沒有顧客注冊(cè)就不可能實(shí)現(xiàn)這樣一種轉(zhuǎn)換。通過顧客注冊(cè)，建立每一個(gè)顧客的賬戶體系，就像我們所做的商品、單品管理一樣，實(shí)現(xiàn)顧客的單客管理，就可以有效的管理和營(yíng)銷到每一個(gè)顧客。并且借助這種互聯(lián)網(wǎng)的連接手段，還可以實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)鏈接，實(shí)時(shí)影響、實(shí)時(shí)交互，將會(huì)帶來更多的效果。
第二是要構(gòu)建完整的顧客管理體系。我提三個(gè)方面的建議，要從商品方面，用商品打造顧客價(jià)值，這肯定是非常重要的。我們特別是要圍繞價(jià)值顧客，創(chuàng)造更大的顧客價(jià)值這么一個(gè)角度，要構(gòu)建起一個(gè)生態(tài)化更完整的商品和服務(wù)體系。也就是說基本是圍繞他的日常生活，能完整構(gòu)建起一個(gè)生態(tài)化的體系。
第二要從利益方面，可以用利益分配打造顧客價(jià)值，針對(duì)不同的顧客價(jià)值貢獻(xiàn)采取一定的獎(jiǎng)勵(lì)回饋。那么在這一方面，我們看一些直銷模式應(yīng)該做的是比較完整一些，這一方面是值得我們?nèi)リP(guān)注或者去借鑒的。
第三，要從服務(wù)方面，為顧客價(jià)值提供更多的至尊貴賓服務(wù)。作為零售來講，每年能夠給你貢獻(xiàn)20萬的顧客，肯定不能和貢獻(xiàn)2000塊錢，或者是貢獻(xiàn)200塊錢的顧客同樣在你的收銀臺(tái)排隊(duì)。這一方面航空公司的做法是值得借鑒。
當(dāng)然可能在一個(gè)企業(yè)的運(yùn)作當(dāng)中，需要把這以上三個(gè)方面結(jié)合起來，也就是我們圍繞打造價(jià)值顧客需要從商品方面另一方面和服務(wù)方面來去重新構(gòu)建設(shè)計(jì)一套完整的營(yíng)銷顧客的體系。
體系的設(shè)計(jì)要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際和行業(yè)的實(shí)際，但是最終的目標(biāo)我們一定要很清楚，也就是說我們構(gòu)建這套以顧客為中心的新的營(yíng)銷體系，它的最終目標(biāo)是打造終身顧客價(jià)值。
三是，要重構(gòu)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)體系，重構(gòu)以消費(fèi)者為中心的模式轉(zhuǎn)換核心在于轉(zhuǎn)變觀念，需要改變幾十年的零售理念�，F(xiàn)在來看轉(zhuǎn)變觀念是當(dāng)前最重要的。
再是需要重構(gòu)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)體系、企業(yè)組織，需要按照營(yíng)銷顧客資源的角度，重新設(shè)計(jì)門店的定位，重構(gòu)門店的功能，重構(gòu)新的商品體系，重構(gòu)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)體系。體系轉(zhuǎn)變，它完全和原來的以商品為中心的體系它是完全不一樣的。
第三點(diǎn)最主要的是要打破以往很多的傳統(tǒng)模式，構(gòu)建新的以顧客為中心的模式。目前來看這套體系的構(gòu)建零售非常重要，非常迫切，我認(rèn)為包括我們廠家來講，當(dāng)前同樣重要。未來從整體的快消品行業(yè)的營(yíng)銷來講，核心在于C，在于終端的消費(fèi)者。渠道和終端都將會(huì)變成如何服務(wù)C的一種渠道和工具。
好，今天晚上就和大家分享這么些內(nèi)容，感謝大家。
討論分享環(huán)節(jié)
韓國(guó)零售專家盧泰徹：
我跟鮑老師同樣的一個(gè)意見。目前對(duì)于零售業(yè)態(tài)來說，最主要的是對(duì)這個(gè)顧客，目前已經(jīng)超過一個(gè)商品為主的一個(gè)時(shí)代。那現(xiàn)在所有的一個(gè)商品，所有的一個(gè)平臺(tái)，其實(shí)完全為這個(gè)顧客服務(wù)。但是問題是那我們一直說顧客是最重要，最大的問題是我們?cè)趺礃永斫庀M(fèi)者？怎么知道他們的一個(gè)需求的問題。
我準(zhǔn)備了一張小的一個(gè)圖片，左邊是消費(fèi)者的一個(gè)分類，右邊是目標(biāo)客群。左邊這個(gè)消費(fèi)者群體分類，看這個(gè)的時(shí)候，中間這個(gè)四個(gè)群體是其實(shí)我們說的一個(gè)接近中產(chǎn)階層，但是簡(jiǎn)單分類中產(chǎn)階層每個(gè)群體的需求是不一樣。再說他們的價(jià)值觀是不一樣，有人是非常喜歡購(gòu)物，有的人是不喜歡購(gòu)物的，有的人是非常夠玩的一個(gè)消費(fèi)者等等。
我們一直說目標(biāo)客戶，那目標(biāo)客戶不是簡(jiǎn)單的一個(gè)中產(chǎn)階層，不是簡(jiǎn)單的一個(gè)居民。
剛剛鮑老師也說到，這個(gè)20%的主要客戶是誰？80%的客戶其中怎么樣分配的？肯定有一個(gè)戰(zhàn)略，還有未來的客戶，還有特殊情況的客戶層，有很多目標(biāo)客戶層。我們?cè)O(shè)定了目標(biāo)客戶的時(shí)候，不僅是只做一個(gè)目標(biāo)客戶，那設(shè)定了一個(gè)目標(biāo)客戶以后，那第二個(gè)問題是我們?cè)趺粗滥繕?biāo)客戶的需求。
這是大數(shù)據(jù)跟小數(shù)據(jù)的一個(gè)做法。目前看大數(shù)據(jù)已經(jīng)非常非常豐富。
我說的意思是大數(shù)據(jù)非常重要。但是小數(shù)據(jù)也是補(bǔ)充大數(shù)據(jù)的非常重要的一個(gè)數(shù)據(jù)。
我今天這個(gè)簡(jiǎn)單的評(píng)點(diǎn)，用的時(shí)間太長(zhǎng)了，所以下次有機(jī)會(huì)再說，但是我今天非常同意鮑老師這個(gè)消費(fèi)者為主的一個(gè)經(jīng)營(yíng)的問題。謝謝。
超市發(fā)李燕川：
鮑老師這樣，剛才我也聽了一些您剛才說的這些關(guān)于顧客的下滑問題和這種對(duì)策，包括盧總的這個(gè)我也聽了一些，我是有這么幾個(gè)說法，就在這討論一下，大家伙來聽一聽。
第一我們現(xiàn)在考慮顧客下滑的這個(gè)因素，我們可能講的比較粗，其實(shí)我們以前的這個(gè)同店的這種顧客群和我們現(xiàn)在的這種措施，我的意思是說我們現(xiàn)在以前的顧客，比如說我們這個(gè)店以前大概一天能來5000多人，那么現(xiàn)在可能來不了5000了，但這些我們考慮了沒有它的原因到底是我們顧客分類有問題？還是我們以前這個(gè)店的定位有問題的？比如說我們?cè)瓉磉@個(gè)店可能顧客的分類不那么清楚，也就說男女老少都可以來，知識(shí)分子，或者有一定收入的人群和這個(gè)大爺大媽們都可以來這個(gè)店。那么現(xiàn)在這個(gè)市場(chǎng)是不是還這樣一個(gè)分類？我覺得現(xiàn)在真的要靜下來進(jìn)行一下反思，比如說我們現(xiàn)在調(diào)整，包括超市發(fā)調(diào)整一些店鋪，現(xiàn)在都按照顧客的定位和我自己要的目標(biāo)客群來進(jìn)行調(diào)整。
比如說我們藍(lán)潤(rùn)店，那我現(xiàn)在以前大爺大媽也來我這個(gè)店，對(duì)面的清華大學(xué)的師生也來我這個(gè)店，以前客流可能還能保持在六七千人，但是現(xiàn)在我的客流可能在下滑，但是我的客單價(jià)和我需要的商品已經(jīng)做了變化了，比如我們現(xiàn)在的這個(gè)店鋪，從兩千多平米現(xiàn)在調(diào)到1200多平米，現(xiàn)在的銷售額能賣到十五萬、十六萬，但是我這個(gè)十五六萬現(xiàn)在是只構(gòu)成了4000多顧客群，那么雖然看似顧客下降、下滑了，但是我的師生，我的清華北大的師生老師生們到我這店來的次數(shù)在增加，客單價(jià)在增加，因?yàn)樯唐愤M(jìn)行調(diào)整，滿足了這樣的目標(biāo)顧客群。應(yīng)該是看到我們的目標(biāo)顧客群定位的更清晰了。
還有一個(gè)觀點(diǎn)就是現(xiàn)在很多人都在說，我們要把90后00后這個(gè)顧客要抓進(jìn)來，前兩天我在一個(gè)演講上我也提了一個(gè)觀點(diǎn)，就是說我們現(xiàn)在用了95%的力量去抓5%的這個(gè)年輕顧客進(jìn)店，值不值？因?yàn)橐话愕某胁皇翘厥馇闆r，還是以中老年為主，包括這個(gè)成熟人，但90后和00后的孩子的生活方式發(fā)生極大的變化，比如他在網(wǎng)上買東西她就是不來店，我們又費(fèi)了很大的力氣讓他進(jìn)店了，那么進(jìn)了店以后他的購(gòu)買單價(jià)并不高，他來的頻次也不高，我們要那么大的力量值不值？我們現(xiàn)在如果用百分之九十五的力量精力去抓這樣的百分之幾的顧客，那與其還不如你拿出百分之六七十滿足你現(xiàn)在的目標(biāo)顧客，去滿足你這些中老年，給他做的更貼心。我一直也在說，要做有溫度的零售商，把這些人的服務(wù)做得更好，商品更符合他的這種需求，這些人是不是黏性會(huì)更強(qiáng)？我們的精力是不是就轉(zhuǎn)一下？因?yàn)槲矣X得很多人都在說，我要抓年輕人，盒馬做的好，永輝做得好，所以我們要去跟人學(xué)，沒問題。但是我們是不是都是要照這樣一個(gè)方向去調(diào)整，或者都要開這樣一個(gè)店，所以我們真的想清楚這個(gè)問題。
第三個(gè)問題，我現(xiàn)在想提的就是我們現(xiàn)在的顧客群，每個(gè)店的周圍顧客群一樣不一樣？
為什么這么說，從去年到今年我們開的店和調(diào)整店每個(gè)店都不同，大家知道現(xiàn)在超市發(fā)開了E中心，滿足的是中老年顧客的一次性購(gòu)齊，包括服務(wù)功能的增加，那我也開了24小時(shí)書吧、羅森便利店，超市發(fā)羅森便利店加上書吧這樣的24小時(shí)的店，那是因?yàn)榛谒念櫩腿翰煌�，比如說24小時(shí)書吧，因?yàn)樗赃吺侵醒胴?cái)經(jīng)大學(xué)、電影學(xué)院、郵電大學(xué)，他的顧客全是年輕人，現(xiàn)在正好趕上學(xué)生在做論文，這一幫大學(xué)生都到早上五六點(diǎn)鐘才離開，那里有吃的，羅森飯團(tuán)，甜點(diǎn)，還有貢茶，還可以賣咖啡，人很多，一個(gè)羅森便利店一天也能賣到兩萬五六，它基于這樣的顧客群，剛才說的藍(lán)潤(rùn)店，我是基于清華北大師生這樣的顧客群，我雙榆樹這樣的店鋪我滿足的是這些老北京顧客，中年人的這個(gè)顧客群。
所以現(xiàn)在每個(gè)店的顧客群定位不一樣的，我們不能按以前的這種業(yè)態(tài)拷貝。超市發(fā)所有店鋪大部分都在海淀區(qū)，這么一個(gè)小小的海淀區(qū)，我們的結(jié)構(gòu)都不一樣，顧客群也不一樣，我滿足的目標(biāo)顧客群也不同，所以我現(xiàn)在說覺得是我們每個(gè)企業(yè)，每個(gè)店要確定好你自己的目標(biāo)顧客群，我們要的這些顧客群來了，你就成功了。
智簡(jiǎn)孟偉：
剛才那個(gè)鮑老師講的這些內(nèi)容，其實(shí)我還是蠻開心能夠看到鮑老師這種專家開始逐漸的關(guān)注消費(fèi)者這一塊，包括超市發(fā)李總，他們已經(jīng)在實(shí)踐這一塊，包括我們韓國(guó)的盧總也是研究的比較細(xì)的。
其實(shí)現(xiàn)在一個(gè)大的趨勢(shì)都很清楚，就是說真正的轉(zhuǎn)變真的是開始是轉(zhuǎn)消費(fèi)者為中心的，這個(gè)大的趨勢(shì)可能誰也沒法逆轉(zhuǎn)的。
之前可能我們談的更多的是商品的精細(xì)化，那么在顧客精細(xì)化這一塊，剛才鮑老師也做了一些這個(gè)說明，怎么去做？通過分組也好，通過畫像也好，怎么去做精細(xì)化，其實(shí)這里面我們?cè)谧鲞@一塊的時(shí)候，剛才超市發(fā)李總說得好，就是線下零售可能沒有辦法像線上零售那樣子，我做到非常精細(xì)的千人千面，但是至少我可以做到千店千面，以及基于我們每個(gè)店的目標(biāo)客戶群的不同來去組織我的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，這也許是接下來線下零售要去深挖掘精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的一個(gè)大方向。
基于我整個(gè)目標(biāo)客戶群，我這個(gè)店一公里或兩公里范圍內(nèi)的目標(biāo)消費(fèi)者以及剛剛像超市發(fā)的李總講，就是你這目標(biāo)消費(fèi)者你是都吃還是其中一部分，那基于你的目標(biāo)客戶怎么樣去重新的去梳理你的品類結(jié)構(gòu)？以及怎么樣去重新樹立你現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)品類里面的毛利結(jié)構(gòu)？
包括基于消費(fèi)者精準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)的第二個(gè)方向，我們現(xiàn)在零售企業(yè)在做一個(gè)供應(yīng)鏈優(yōu)化的時(shí)候，還是基本上是拍腦袋或者基于品類及動(dòng)銷率在做，其實(shí)真正你做的時(shí)候應(yīng)該是基于你目標(biāo)消費(fèi)者來做的，你整個(gè)的這個(gè)功能賣什么？賣多少錢？就組織什么樣的品類？真正的是基于消費(fèi)者的需求去玩C to B的。
還有一塊就是也是補(bǔ)充那個(gè)鮑老師的觀點(diǎn)，就是說當(dāng)我們從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)、門店經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向消費(fèi)者經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，其實(shí)這個(gè)時(shí)候我們的思維方式也要去做轉(zhuǎn)變，就是我們?cè)趺礃訌闹暗慕灰姿季S轉(zhuǎn)型客戶思維，交易思維它的特點(diǎn)就是我關(guān)注的是我這一單賺錢不賺錢，或者我關(guān)注的是我的每一個(gè)單品，每一個(gè)品類賺錢不賺錢，那我們要轉(zhuǎn)變成說我更多的關(guān)注的是我一個(gè)顧客一個(gè)月、一年或者整個(gè)生命周期我賺多少錢，那這完全是不一樣的，這種情況下有可能說你的品類里面有500個(gè)甚至一千個(gè)單品都是平進(jìn)平出的，但是呢你可能有20個(gè)單品就是創(chuàng)造利潤(rùn)的，但是你因?yàn)槟憧己说氖且粋�(gè)顧客的利潤(rùn)，完全和原來的經(jīng)營(yíng)方式經(jīng)營(yíng)理念完全不一樣。
當(dāng)我們真正轉(zhuǎn)向消費(fèi)者中心的時(shí)候，其實(shí)我們?cè)谥贫ㄎ覀兊臉I(yè)績(jī)目標(biāo)區(qū)域及目標(biāo)和單店業(yè)績(jī)目標(biāo)的時(shí)候，我們不再基于品類的制定，不再基于到一個(gè)店來制定，那其實(shí)我們要細(xì)化到一個(gè)店里面的顧客，比方說我可能說我超市發(fā)的某一個(gè)門店明年業(yè)績(jī)要增加20%，那么到底怎么去增加？你要么是增加你店的來客數(shù)，要么是增加你店里每顧客每年的貢獻(xiàn)度。當(dāng)我們一個(gè)實(shí)體門店轉(zhuǎn)向消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)的時(shí)候，那么我們可能更多關(guān)注的目標(biāo)是我整個(gè)店在這個(gè)范圍內(nèi)的一個(gè)滲透率、轉(zhuǎn)化率、復(fù)購(gòu)率和傳播率。
滲透率的概念就是我這個(gè)店開出來之后，是不是我目標(biāo)1.5公里范圍內(nèi)的小區(qū)的人都知道我這個(gè)店開在這里了。都來過，對(duì)吧？轉(zhuǎn)化率就是他們是不是都在這買過東西？那復(fù)購(gòu)的意思就是這些買過東西，小區(qū)買過東西的顧客，是不是他經(jīng)常來這做復(fù)購(gòu)以及復(fù)購(gòu)率高低是什么樣子的？另外一塊就是說這些顧客是不是變成了我的忠實(shí)的顧客，他愿意為我這個(gè)品牌去做分享。這幾個(gè)率的其實(shí)就是能夠真正體現(xiàn)出來說你這一個(gè)門店，你的消費(fèi)者的運(yùn)營(yíng)到底是不是真正轉(zhuǎn)向了消費(fèi)者的運(yùn)營(yíng)，以及你運(yùn)營(yíng)的深度、細(xì)度是什么樣子的。
我再補(bǔ)充一下，剛剛老師講到說我們要基于顧客的分類來去做顧客的運(yùn)營(yíng)，20\80法則等等，其實(shí)顧客的分類可以做很細(xì)，很可以從不同的維度對(duì)我們這個(gè)店的目標(biāo)顧客去做分類。我剛剛也發(fā)了幾個(gè)圖片，就是我們之前在做一些企業(yè)輔導(dǎo)的時(shí)候，會(huì)從各個(gè)層面從購(gòu)買力的層面，從生命周期的層面，從活躍度的層面，從來客渠道的層面，從整個(gè)觸達(dá)渠道的層面，從溝通品質(zhì)的層面，從儲(chǔ)值卡的層面，從價(jià)值貢獻(xiàn)的層面，等等這個(gè)有很多很多的這個(gè)層面，包括它的品類偏好的層面，很多方面都可以對(duì)顧客進(jìn)行各種分類，當(dāng)然我們分得越好越細(xì)越好。當(dāng)然我們?cè)郊?xì)的話，我們的整個(gè)的營(yíng)銷做起來就更精準(zhǔn)，這個(gè)大家也可以簡(jiǎn)單的參考一下。
另外我再補(bǔ)充一點(diǎn)，就是大家真正的想去轉(zhuǎn)向以消費(fèi)者為中心這么一個(gè)運(yùn)營(yíng)模式的時(shí)候，其實(shí)還有一個(gè)比較關(guān)鍵的要素，就是說有幾點(diǎn)，就是我們的企業(yè)的老板有這種理念認(rèn)知上的轉(zhuǎn)變。第二，整個(gè)團(tuán)隊(duì)要認(rèn)知的轉(zhuǎn)變。第三個(gè)的話我們需要建立起一個(gè)組織，就是我們需要一個(gè)體系，那這個(gè)體系就包括了我們需要有一個(gè)獨(dú)立的組織架構(gòu)，那么我們也要有我們的工作流程要做轉(zhuǎn)變。第三塊就是我們需要有一個(gè)會(huì)員的數(shù)據(jù)中心，第四個(gè)我們是需要有一個(gè)我們這CRM的工具，第五個(gè)就是我們要有一個(gè)懂會(huì)員運(yùn)營(yíng)方法的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，如果說沒有這五個(gè)要素的話，那么我們轉(zhuǎn)消費(fèi)者為中心那只是個(gè)口號(hào)，或者說只是說說而已，不可能去轉(zhuǎn)的。
因?yàn)檎麄�(gè)分享的時(shí)間也比較長(zhǎng)了哈，那我就浪費(fèi)大家太多的時(shí)間了，那我的這個(gè)補(bǔ)充就到此為止，如果大家在這方面有一些需要詳細(xì)了解和溝通的，我們?cè)偎较碌臏贤�，謝謝鮑老師，謝謝各位。
